企業(yè)薪酬方案優(yōu)化設(shè)計(jì)初析

1、企業(yè)薪酬方案優(yōu)化設(shè)計(jì)初析企業(yè)薪酬方案優(yōu)化設(shè)計(jì)初析為了吸引并留住員工，企業(yè)的薪酬方案一般都非常重視現(xiàn)金報酬，其實(shí)現(xiàn)金只是其中的一個 重要因素，員工希望得到的還有深造培訓(xùn)、晉升機(jī)會、精神獎勵及獨(dú)特的生活方式等。為此，企業(yè)必 須調(diào)整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵和留住企業(yè)中的精英。新的薪酬機(jī)制是相對于傳統(tǒng)薪酬而言的，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是一種基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡 的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎(chǔ)的全方位的整體薪酬體系，具體 來說它包括十個部分：即基本工資、附加工資、間接工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā) 展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量、私人因素薪酬方案的理念建立

2、一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪 酬設(shè)計(jì)理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結(jié) 合了當(dāng)今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎勵外，員工對于 獎勵的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應(yīng)社會的發(fā)展。不少 企業(yè)都已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導(dǎo)向和設(shè)計(jì)的 困難等問題造成的。長期以來，國內(nèi)外企業(yè)都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普 遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一

3、些他在企業(yè)得不到 的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個沒有競爭壓力的工 作環(huán)境。事實(shí)上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時間的推移，每位員工的想 法也在改變。不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無 形的勞動報酬，包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入和各種形式的福利、獎勵。一方面，許多企業(yè)的員工對 薪酬也沒有明確的定義，而企業(yè)的人力資源部也沒有對員工的薪酬進(jìn)行科學(xué)和可行的設(shè)計(jì)模式。大都 采取隨大流的方式，即傳統(tǒng)的薪酬模式。而傳統(tǒng)的薪酬體制有許多弊端。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1 .薪水是受職位左右的：在傳統(tǒng)薪酬體制

4、中，員工認(rèn)為職位決定了薪水，加薪與業(yè)績無關(guān)；2 .無限額的加薪：當(dāng)員工達(dá)到了職務(wù)頂端時，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老 總將員工提升到更高一層的職務(wù)級別；3 .喪失獎勵的目的：薪水與員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)不掛鉤，喪失了激勵的目的。以基本工資為例, 它通常與員工的工作結(jié)果、工作成就無關(guān)，拿薪水只不過是盡責(zé)盡職。而且每次加薪都是在底薪的基 礎(chǔ)上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升， 而對應(yīng)的生產(chǎn)力并不是以同樣的速度在遞增。新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。員工所獲得獎勵 多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升

5、相關(guān)的。確保每個元素一一基礎(chǔ)工資、可變薪 水和間接薪水等都起作用。不僅僅是指經(jīng)營盈利分享，工資以能力為基礎(chǔ)和員工的參與，而是通過薪 酬和福利，幫助建立一種企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工利益直接掛鉤。這種 模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬的不足。它最本質(zhì)的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員 工從一個薪水的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿蛻?。薪酬方案分析過程職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工 作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng) 營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和

6、職位關(guān)系，人力資源部和各 部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的一些重要環(huán)節(jié)：1 .職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相 對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于 職位名稱不同、或職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位 之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得 出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。2 .薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪

7、酬水平時，需要參考 人力資源市場的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè) 薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供 應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能 力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、 公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。3 .職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而 不是一個點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)

8、據(jù)作為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一 職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%,下限可以低于中點(diǎn)20%.相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致 他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。 根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活 性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資 等級。4 .績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價 值相

9、聯(lián)系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘模玟N售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的， 如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)新的薪酬體系，可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達(dá)出來的。即:TC=+X其中：TC年體薪酬BP-基本工資AP=附加工資，定期的收入如加班工資IP=間接工資，福利WP=H作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)或公司補(bǔ)貼的資源，如衣服等之類PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA=t升機(jī)會OG儂展機(jī)會，包括在職在外培訓(xùn)費(fèi)用及贊助PI二心理收入，員工從工作本身和企業(yè)中得到的精神上的滿足QL"活質(zhì)量，反映生活中的其他方面的重要因素X=私

10、人因素，個人的特殊要求在傳統(tǒng)薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資。第二 個是附加工資，是企業(yè)或公司一次性支付的薪酬，包括加班費(fèi)、股票期權(quán)和贏利分享，這種薪酬的發(fā) 放可以是定期的，如加班費(fèi)，但不是確保的。第三是間接工資，或叫福利工資。在該等式中，我們把 這三項(xiàng)分為一組，因?yàn)樗麄兪乾F(xiàn)金支付，只是付的時間先后不一樣。第四個是工作用品補(bǔ)貼，指員工不必在外購買工作用品，由企業(yè)或公司提供衣服或家用工具 等；第五個是額外津貼，雖然數(shù)目在減少，但仍然是對員工一個較為重要的激勵手段。這一方式以前 未被當(dāng)作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補(bǔ)貼放在一起。

11、第六和第七分別是晉升機(jī)會和發(fā)展機(jī)會，指在企業(yè)內(nèi)部，員工的發(fā)展機(jī)遇和深造培訓(xùn)機(jī)會。一些員工喜歡工作中晉升的機(jī)會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓(xùn)或由企業(yè)資助培訓(xùn)，兩 者都反映了員工對個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。第八和第九個分別是心理收入和生活質(zhì)量，指的是在工作中的情感匯報及協(xié)調(diào)工作、家庭生 活之間的矛盾問題。最后是私人因素，從“吸引、留住和獎勵”的角度來看，這個因素也會對某個特 定的員工產(chǎn)生不可估量的影響。通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業(yè)員工差異分類排序的問題。由于每個員工的基本條 件及能力的差異造成了員工對企業(yè)的敬業(yè)度和貢獻(xiàn)度的質(zhì)和量的不同，一般按照20、60、20的原則進(jìn)行分類，即前20%,中間60%后20%。這一分類的目的在于獎勵優(yōu)秀人才，因?yàn)?20%的他們才是企 業(yè)真正希望留住的精英力量；大多數(shù)員工的業(yè)績達(dá)到平均水準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)按照市場水平給予薪酬。新的薪酬方案等式把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，這種方法的背后，蘊(yùn)藏著一種新 酬