(精品)2019年集團公司OKR考核制度模板

1、XX集團OKR績效考核治理流程1、目的標準公司OKR考核的治理,客觀評價員工的工作狀態(tài),為公平的競爭機制 提供依據(jù)；開發(fā)人力資源,挖掘個人潛能,促使公司人力資本增值；促進企業(yè)經(jīng) 營效率的提升和維持,促進組織目標的達成；2、適應范圍本流程適用于集團部門職能部門的 OKR治理；3、術語3.1 OKR ： OKR 全稱是 Objectives and Key Results 即目標與關鍵成果法,OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的治理工具和方法.Objectives是目標,Key Results是關鍵成果,KRs是產(chǎn)出導向,而不是做事導向所謂產(chǎn)出導 向就是關注做事情的成果,而不是僅僅關注事情

2、做了沒有.OKR要求公司、部 門、模塊和員工不但要設置目標,而且要明確完成目標的具體行動；4、責任4.1 人力資源部：4.1.1 統(tǒng)籌治理整個公司的OKR績效考核工作；4.1.2 牽頭建立OKR考核體系,制定治理流程、提供考核模板、工具,并負責對各部門進行考核培訓及指導；4.1.3 負責各部門績效考核結(jié)果的收集,并據(jù)此核算員工獎金；4.1.4 負責OKR考核制度的推廣實施和績效考核效果的調(diào)查、評估,跟進檢查 績效治理、績效面談反應的落實情況.4.2 各職能部門：4.2.1 負責制訂本部門員工的OKR考核指標,并組織在本部門實施;4.2.2 負責本部門員工考核指標過程的跟進及指標,以及最終的評分

3、；4.3.3負責本部門員工的績效面談,指導員工績效改良；5、操作方法5.1OKR制定5.1.1 各部門年度目標的制訂：各每年12月,公司通過的董事會等形式確定第 二年的公司開展目標,公司 CEO將目標下發(fā)至各集團個部門,各部門負責人根 據(jù)公司的開展目標通過年度經(jīng)營分析會等形式與 CEO協(xié)商制訂出屬于各部門的 年度目標附件1-XX年XX部門年度目標,各部門年度目標通過郵件或績效系 統(tǒng)向部門內(nèi)部進行公開,各部門年度目標的完成結(jié)果將作為各部門負責人年度考 核的評分依據(jù)；5.1.2 各模塊OKR制訂：根據(jù)各部門的年度考核目標,各模塊負責人通過部門 會議與部門負責人協(xié)商制訂各模塊的OKR,各模塊內(nèi)部協(xié)商

4、制訂出每個崗位的OKR,各模塊及各崗位的OKR通過郵件或績效系統(tǒng)進行部門內(nèi)部及人力資源部 績效崗公開各部門根據(jù)不同崗位考核周期的不同,制訂不同周期的考核方案； 模塊級OKR的完成情況作為模塊負責人的評分依據(jù),崗位級 OKR的完成情況 作為模塊內(nèi)除模塊負責人之外的人員的評分依據(jù)附件2-XX部門XX模塊XX崗位OKR考核表；5.1.3 模塊及崗位O的設置,由兩局部構成,一個是統(tǒng)領全局的 O,根據(jù)各模塊 /崗位主要工作模塊確定該模塊的全年開展目標,每個考核周期設定3-5個確定后,一般情況下不再調(diào)整,權重由考核人與被考核人溝通確定；每個模塊目 標之下,針對每個階段不同的任務目標設定不同的 O,最終核算

5、模塊目標的完成結(jié)果;5.1.4 以上工作每年1月份之前完成,具體參照當年 OKR制訂方案；5.1.5 OKR設定的根本要求：A: O值設定須是具體的,可量化,具有一定挑戰(zhàn)性的,每個考核周期設定3-5個；B:每個O的KR不超過4個,指向?qū)崿F(xiàn)目標,以產(chǎn)出或成果為根底,可衡量, 且不是常規(guī)的要求創(chuàng)新；C: OKR一旦制定,將進行公開,以保證透明度和公平性；5.2 OKR調(diào)整5.2.1 部門級年度目標一旦制訂,原那么上不再調(diào)整,發(fā)生以下變化,經(jīng)CEO批準 前方可調(diào)整：A:公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整；B:公司架構發(fā)生重大變革；C:市場情況發(fā)生重大變化；D:其他公司治理層認可的情況；5.2.2 各部門內(nèi)部模塊及

6、各崗位的O ,在部門目標發(fā)生變化后或者階段性 O完成 之后,可跟隨進行調(diào)整；5.2.3 各部門目標的調(diào)整申請,由業(yè)務部門向人力資源部發(fā)起申請,人力資源部評估滿足調(diào)整條件后,根據(jù)5.1.1執(zhí)行；各部門內(nèi)部調(diào)整由各部門內(nèi)部執(zhí)行,按照5.1.2執(zhí)行；5.3 定期回憶5.3.1 根據(jù)“月度總結(jié)、季度回憶、年度自評與他評的原那么,對各部門目標的完成情況進行定期回憶以半年為周期的部門,那么半年自評及他評；5.3.1.1 各部門每月須對 OKR執(zhí)行情況進行總結(jié),且每月至少回憶一次；可通 過模塊會議、月度會議等形式,總結(jié)當月各崗位、模塊OKR的執(zhí)行情況附件3-XX部門XX模塊X崗位OKR目標月度監(jiān)控；5.3.

7、1.2 各部門每個季度須對OKR完成情況進行回憶,且每個季度至少一次.回 顧當季度各模塊OKR以及部門目標的完成情況,總結(jié)點包括但不限于完成情況、 亮點、問題點、下步方案、所需幫助等內(nèi)容附件 4-XX部門XX年度目標季度 回憶、附件5-XX部門XX崗位OKR績效回憶；5.3.1.3 在進行總結(jié)與回憶的過程中,對已經(jīng)完成的各級OKR進行關閉,并及時 制訂新的模塊及崗位級OKR;5.3.2 對于OKR的總結(jié)及回憶需要形成文件記錄附件3-5 ,并通過郵件或EHR 等在各部門內(nèi)部及人力資源部門績效治理崗進行公布；5.3.3 根據(jù)各級OKR的完成情況以及缺乏,考核人要對被考核人進行及時的跟進 與輔導,提

8、升其工作技能；5.4OKR得分核算1.1.1 考核周期結(jié)束后次月,對各級OKR的完成情況進行評分,考核人對考核周 期內(nèi)所有O的完成情況進行自評,由被考核人進行復評；1.1.2 崗位OKR由模塊負責人復評,部門負責人終評,根據(jù)6:4的比例計算得分, 模塊OKR得分那么以部門負責人評分為準；1.1.3 年度OKR得分的計算方式：分模塊下 O的平均分*各模塊所占權重的和；5.5 考核評級5.5.1 考核評級有兩局部構成,一局部為 OKR評分,一局部為員工價值觀評分,包含但不限于工作態(tài)度、日常表現(xiàn)、對公司企業(yè)文化的認可等,根據(jù) 7:3的比核算最終得分；5.5.2 員工價值觀評分：各模塊負責人由部門負責

9、人進行終評,各崗位評分由模塊負責人及部門負責人根據(jù)6:4的比例評定得分；5.5.3 執(zhí)行年度考核的個人,年度考核成績=個人年度考核得分*80%+部門年度考核得分*20%5.5.4 根據(jù)各部門內(nèi)部得分排名進行評級,評級標準及比重參見人力資源部門具體方案；5.6 結(jié)果應用5.6.1 獎金發(fā)放：當期考核結(jié)果,應用于當期獎金的發(fā)放,具體參見相關崗位績效方案；5.6.2 績效面談：考核人根據(jù)績效考核成績優(yōu)劣,與被考核人實施績效面談,分析績效考核成績偏差、績效短板和改良方法等,在考核成績確定一個月內(nèi)面談完成,人力資源部門對面談結(jié)果將進行抽查；5.6.3 人員優(yōu)化,連續(xù)兩個考核周期評級為最后一級,公司有權與其解除勞動合同；5.6.4 員工的年度調(diào)薪、晉升、換崗、培訓、評優(yōu)等,具體參見相關規(guī)定；5.7 績效申訴5.7.1 申訴渠道：為了保證績效考核結(jié)果的準確性,每位被考核人,在對自己績效考核結(jié)果持有異議,部門負責人績效面談又無法達成一致熟悉時,可以向人力資源部績效治理崗提出申訴；5.7.2 處理流程