樂視融資和投資分析報告

1、樂視融資和投資分析報告一、樂視公司簡介（一）背景介紹樂視成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭。旗下公司包括樂視網(wǎng)、樂視致新、樂視影業(yè)、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股、樂視投資管理、樂視移動智能等。（二）營銷模式樂視致力打造基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為樂視模式樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應(yīng)用市場、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等。簡單來說，樂視所謂的生態(tài)其實就是以內(nèi)容為主線，串聯(lián)所有和內(nèi)容有關(guān)系的可能的周邊場景。樂視的生態(tài)更多是針對內(nèi)容，比如體育、影視，在硬件方面包括手機、電視、汽車等等，最后將其整合在一起，使體驗無縫化，構(gòu)

2、成其所謂的生態(tài)。樂視發(fā)展電視，手機都是基于這個出發(fā)點，終端只是和用戶發(fā)生聯(lián)系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用戶關(guān)聯(lián)，所以這是一條生態(tài)鏈，用戶一旦通過其中一個節(jié)點接入這個鏈條，生態(tài)鏈就可以在內(nèi)部節(jié)點將用戶相互轉(zhuǎn)化垂直整合的生態(tài)型模式，比傳統(tǒng)精細(xì)分工背景下的橫向整合更具競爭能力、更具經(jīng)濟價值。但是生態(tài)鏈的打造需要大規(guī)模燒錢來占據(jù)各個入口，樂視的資金鏈一旦斷裂，就會發(fā)生雪崩效應(yīng)，這也是樂視最近急需解決的問題。在樂視生態(tài)的完整布局下， 樂視控股集團的企業(yè)理想是建成一個對產(chǎn)業(yè)有巨大影響力的生態(tài)系統(tǒng)，要為中國人提供帶有明顯互聯(lián)網(wǎng)基因的優(yōu)質(zhì)生活和全新消費思維，通過持續(xù)創(chuàng)新，給予用戶極致體驗，改變?nèi)藗兊?/p>

3、生活方式。二、融資歷程及分析在2008年8月，樂視進(jìn)行了唯一一次PE私募股權(quán)融資，共融資5280萬元。樂視選擇私募股權(quán)融資的原因有三個：第一，樂視當(dāng)時發(fā)展迅速，但與此同時卻面臨著資金嚴(yán)重缺乏，為了在抓住發(fā)展機遇的同時避免因為資金缺乏而造成的生存危機，樂視必須在短期籌集到大量的資金。其次，2008年處于樂視成立的初期，企業(yè)存在資產(chǎn)變現(xiàn)能力差、缺乏良好商業(yè)信用記錄等問題，所以取得銀行借款較難。就樂視本身而言，在初創(chuàng)期發(fā)展前景不明朗，風(fēng)險也大，所以債務(wù)融資不太適合此階段。第三，私募股權(quán)融資與其他方式相比更加簡單，不需要擔(dān)保與抵押，降低財務(wù)成本，而且融資所得資金也不需要償還，風(fēng)險由投資方承擔(dān)。此次私募

4、股權(quán)融資，增進(jìn)了樂視的資本實力，降低了樂視的融資成本，而且投資方可以不同程度的參與公司管理，將投資方的優(yōu)勢融入企業(yè)，使樂視的管理模式更科學(xué)。樂視一部分融資是以銀行借款的方式來進(jìn)行。通過表格可以看出，樂視主要是通過短期借款，且從2009年才開始，樂視在2008年時償債能力良好，所以能在銀行開始取得貸款。但據(jù)不完全統(tǒng)計，賈躍亭迄今為止已質(zhì)押97%的股權(quán)。而從資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率及速動比率中也可看出，償債能力自2011年起便不斷下降，雖有所好轉(zhuǎn)，但仍不容樂觀。2010年8月12日，樂視網(wǎng)在深交所創(chuàng)業(yè)板上市，發(fā)行股票2500樂視網(wǎng)銀行信貸及相關(guān)信息年份2008200920102011201220132

5、01420152016短期借款長期借款資產(chǎn)負(fù)債率速動比率流動比率40007000340005089097000138800134680941326003610006500337016703.70%21.93%9.01%40.42%56.11%94.08%62.23%75.72%67.48%15.571.327.211.010.780.770.651.071.2015.491.357.251.020.80.830.811.221.27萬股，發(fā)行價為每股29.20元人民幣，總共融資為7.3億元。樂視之所以選擇IPO融資的原因，首先一個是當(dāng)時樂視已經(jīng)滿足上市的要求，2008年到2009年，樂視連續(xù)兩

6、年盈利，且凈利潤達(dá)到7473萬元，遠(yuǎn)超過創(chuàng)業(yè)板上市要求的1,000萬元，營業(yè)收入達(dá)到2.204億元，也遠(yuǎn)超要求的5000萬元，股本總額在2009年達(dá)到7,500萬元，遠(yuǎn)高于要求的30,000萬元。另一方面樂視在2004年購買的影視劇版權(quán)相繼到期， 版權(quán)費不斷增加， 樂視為了維護(hù)和提升版權(quán)資源優(yōu)勢，需要大量的資金來支持。除此之外，樂視網(wǎng)還通過發(fā)行公司債券來融資。發(fā)行債券的方法比發(fā)行股票成本要低，且不會稀釋股東的控制權(quán)，而投資者沒有決策管理權(quán)，能保證股東地位。但導(dǎo)致公司有息負(fù)債余額呈現(xiàn)上升趨勢，2010年、2011年和2012年公司有息負(fù)債余額分別為70,000,000元、405,000,000元

7、、938,192,000元。 近年來， 人民幣貸款基準(zhǔn)利率水平變動幅度較大，影響了公司債務(wù)融資的成本，導(dǎo)致公司財務(wù)費用產(chǎn)生較大波動，從而對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生一定影響。2013年10月，樂視公司擬以現(xiàn)金和發(fā)行股份相結(jié)合的方式購買東陽市花兒影視文化有限公司100%的股權(quán)， 以發(fā)行股份的方式購買樂視新媒體文化。 樂視以現(xiàn)金+股票”的方式收購花兒影視，因不足支付其中部分現(xiàn)金，于是通過成立樂視新媒體增發(fā)新股來籌資。此次融資凈得0.3億的流動資金，且對股份稀釋影響不大。此次融資以現(xiàn)金成立殼公司再換股收購，成效良好。2014年8月，樂視網(wǎng)披露定增預(yù)案，以34.76元/股的價格發(fā)行1.29億股，募集資金45億元，后

8、又終止此次融資，拋出更大融資計劃，向五名對象非公開發(fā)行不超過2億股，最終募集資金47.9億元。樂視除了通過上市平臺樂視網(wǎng)IPO、定增之外，發(fā)債、借款等融資渠道，以及借助VC/PE等股權(quán)基金為非上市板塊融資，還通過運作股權(quán)、并購基金來達(dá)到融資目的。其旗下子公司也有不同規(guī)模的融資，細(xì)節(jié)不再贅述，據(jù)不完全統(tǒng)計，融資規(guī)?；虺?00億。融資特點:(1)內(nèi)部融資比例低，多來自于外部融資。(2)更傾向于獲得風(fēng)險投資?？?cè)谫Y影響：(1)使樂視度過資金匱乏的困境。(2)融資結(jié)構(gòu)不合理，增加經(jīng)營風(fēng)險。(3)短期借款以來股權(quán)質(zhì)押融資，風(fēng)險大。三、投資歷程及分析樂視橫跨云、內(nèi)容、電視、手機、汽車、體育、互聯(lián)網(wǎng)金融七大

9、產(chǎn)業(yè)布局的生態(tài)模式(一)2012-2015年，樂視在音樂、電影等領(lǐng)域加大資源投入，投資數(shù)億元，為生態(tài)型內(nèi)容運作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。并基于樂視生態(tài)，進(jìn)一步增強了生態(tài)的可持續(xù)性，使得樂視生態(tài)系統(tǒng)的受眾覆蓋面更廣，結(jié)合其終端使其運營價值將得到放大，形成一系列的連鎖規(guī)?；虡I(yè)效應(yīng)。同時樂視網(wǎng)站在近兩年，會員和廣告收入進(jìn)入快速增長期。隨著國內(nèi)視頻付費模式的興起，以及樂視電視和手機的放量，樂視會員付費收入將爆發(fā)性增長，會員數(shù)量積累到相當(dāng)規(guī)模，廣告收入也會爆發(fā)性增長。而且會員和廣告收入的邊際成本幾乎為零，所以凈利潤的增長速度會快于收入增長速度，營業(yè)現(xiàn)金流入量快速增長。隨著樂視現(xiàn)金流改善，樂視對內(nèi)容自制的投入會持續(xù)

10、增加，自制劇投資風(fēng)險極?。ǔ杀緝?yōu)勢：樂視內(nèi)容自制的成本為同行的三分之二） 其報酬率卻頗高而且樂視這樣一個多元化公司又使自制劇的風(fēng)險以可分散風(fēng)險為主，這將進(jìn)一步帶動會員和廣告收入，形成良性循環(huán)。（15年財務(wù)報表）業(yè)務(wù)名稱營業(yè)收入（萬元）收入比例營業(yè)成本（萬元）成本比例利潤比例毛利率廣告業(yè)務(wù)收入263367.7820.23%版權(quán)業(yè)務(wù)收入77608.875.96%電視劇發(fā)行收入296132.27%（二）2015年前期，樂視致力拓展智能終端產(chǎn)品，提升用戶體驗。投資高達(dá)21億元，具體包括，繼續(xù)豐富和完善超級電視產(chǎn)品線，推出新一代的智能電視，進(jìn)一步普及真正意義上的智能大屏；打造跨終端的LetvUI系統(tǒng)，并

11、進(jìn)行持續(xù)更新及迭代運營，以便保持行業(yè)領(lǐng)先地位，真正讓大屏生態(tài)系統(tǒng)走向常態(tài)化；同時，圍繞超級電視產(chǎn)品線，推出多種配件，支撐用戶的需求；適時推出智能電視之外符其余的全新智能產(chǎn)品。2016年是超級電視生態(tài)進(jìn)入全面盈利期。大屏廣告、線上發(fā)行、應(yīng)用分發(fā)、大屏游戲、大屏購物等已經(jīng)進(jìn)入高速變現(xiàn)期。大屏廣告方面，目前光一個開機廣告單日的收入就已經(jīng)突破200萬，一年是7.2億元，下一步將屏保廣告、輪播頻道廣告、Live桌面廣告以及App廣告等進(jìn)行深度開發(fā)。大屏購物方面，2015年8月份引入了環(huán)球購物， 從16年1月份56萬的銷售額到8月份過了1500萬，增長非常快。大屏游戲方面，樂視與所有游戲商有合作，目前在游

12、戲上的收入是小米的2.3倍、海信的3.1倍。（三）最近幾年，樂視開始進(jìn)軍能源汽車領(lǐng)域，成立相應(yīng)汽車品牌公司，累計投資近百億，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢看，在能源危機的背景下，傳統(tǒng)能源汽車確實遇到了發(fā)展時機，對于樂視進(jìn)軍能源汽車領(lǐng)域是個機遇。盡管汽車行業(yè)顯然更加復(fù)雜， 但是樂視擁有著雄厚的投資環(huán)境背景， 并且擁有著實力強勁的專業(yè)合作團隊，能夠在新能源領(lǐng)域占據(jù)市場份額。樂視在此之前一直做視頻網(wǎng)站， 現(xiàn)在已經(jīng)涵蓋了音樂、 汽車、 大數(shù)據(jù)、 云計算等互聯(lián)網(wǎng)平臺，靠的是樂視的生態(tài)戰(zhàn)略。目前樂視已經(jīng)形成了手機生態(tài)、大屏生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)等七大生態(tài)閉環(huán)并全面對外開放，對于商業(yè)模式來說是較為新穎的，其用創(chuàng)業(yè)生

13、態(tài)生根子生態(tài)，汽車生態(tài)將是其中非常重要的組成部分。對于樂視而言，造車是生態(tài)補充。汽車生態(tài)對于樂視的生態(tài)擴大意義重大，對于樂視的直接間接影響力更大，樂視想要打造完整的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，拓展樂視生態(tài)，完整地掌握汽車用戶地位。但需要注意的是，樂視進(jìn)軍汽車領(lǐng)域造成其較高的負(fù)債率，而且對于現(xiàn)在發(fā)展期的新能源汽車來說，其不可分散風(fēng)險極高，樂視能否支撐住幾年的虧損直到該產(chǎn)業(yè)達(dá)到財務(wù)營運平衡點或是在前期扭虧為盈，是值得深思的問題。（四）企業(yè)投資是公司發(fā)展生產(chǎn)的必要手段，但近幾年樂視公司的負(fù)債率一直居高不下（2015年負(fù)債率高達(dá)75.72%）使外界對其議論紛紛，對此我認(rèn)為有以下幾個投資方面的問題：首先，樂視公

14、司近幾年的投資都以長期投資和對內(nèi)投資為主， 這些投資的投資回收期都較長， 無法使公司在短期內(nèi)獲得利潤，這導(dǎo)致樂視公司最近負(fù)債率頗高。另外，樂視集團的投資對象都是一些高科技產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)仍處于一種發(fā)展階段，需要大量的研發(fā)資金，設(shè)備購置費與設(shè)備安裝費極高，使初期的現(xiàn)金流出量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)金流入量，負(fù)債進(jìn)一步增加。（根據(jù)樂視公司的財報顯示，截至2015年9月30日，其總資產(chǎn)為147.72億元，負(fù)債總計為111.85億元，凈資產(chǎn)為35.87億元，資產(chǎn)負(fù)債率為75.72%,與同行業(yè)其他公司相比也處于較高水平。）總資產(chǎn)負(fù)債總額凈費產(chǎn)負(fù)債率（%金額（億元）147.72111.8535.8775.72四、總結(jié)及

15、建議（一）總結(jié)樂視是一家產(chǎn)業(yè)涉及視頻、電影、音樂、體育、電商、金融、VR、手機、電視、汽車的互聯(lián)網(wǎng)公司。最近幾年，樂視一直站在風(fēng)口浪尖上，產(chǎn)業(yè)的快速擴張導(dǎo)致的一系列問題，都表明著樂視資金鏈相當(dāng)脆弱，有重大的商業(yè)信譽風(fēng)險，很容易出現(xiàn)擠兌風(fēng)波?？偟膩碚f，樂視選擇的商業(yè)模式較為成功，雖然受到眾多競爭對手的復(fù)制和模仿，但是由于存在一定的先發(fā)優(yōu)勢和全產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢， 仍在一段時間內(nèi)具有競爭的優(yōu)勢地位?？梢詮臉芬暡粩鄶U張的業(yè)務(wù)中看出，樂視的生態(tài)模式不僅局限于自身主業(yè)務(wù)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，而是涉及智能化布局的方方面面，符合樂視集團提出的不是提供產(chǎn)品而是提供服務(wù)的概念。但是從樂視融資和投資的情況來看，其商業(yè)信譽和

16、投資回報率都使投、融資的速度減緩，并且樂視超級汽車是個資金黑洞，充滿了大量的不確定性，其他業(yè)務(wù)的盈利也很難撐起樂視資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。消息稱在5月31日下午，樂視網(wǎng)發(fā)布公告，賈躍亭申請辭去樂視網(wǎng)總經(jīng)理職務(wù)，專任董事長一職，這就意味著，樂視上市體系再不能給樂視汽車任何資金上的幫助了，對樂視的投資問題將會是未來賈躍亭的一大考驗。樂視的“生態(tài)模式”是一個新型概念，如果成功，樂視非常有機會取代BAT在國內(nèi)的地位，但是如果后期仍然解決不了業(yè)務(wù)擴張和資金鏈緊張的矛盾，樂視的未來將全面崩盤。（二）建議1 .剪斷一些相對沒前景的業(yè)務(wù)，只保留最有把握業(yè)務(wù)，保持公司盈利。2 .精簡開支、強化成本管控意識和經(jīng)營意識，保證生態(tài)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正并快速增長；3.加大對產(chǎn)品研發(fā)的投入，提升硬件和軟件的用戶體驗。4.注重創(chuàng)新，不斷推出新的模式和產(chǎn)品，吸引投資商，解決資金鏈緊張的問題，為樂視未來發(fā)展贏得更大優(yōu)勢。5 .打通各個環(huán)節(jié)的合作，使得樂視各個環(huán)節(jié)之間的合作更加緊密，形成生態(tài)模式式的商業(yè)模式。參考文獻(xiàn)：1吳雪， 淺析樂視網(wǎng)盈利模式， 中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊， 2012年第 17 期，15-23 頁。2楊靖，樂視集團商業(yè)模式研究，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理系碩士專業(yè)學(xué)位論文，2015 年 5 月。3劉