高校職能部門大部制改革的目標(biāo)方案與運(yùn)行機(jī)制

1、高校職能部門大部制改革的目標(biāo)方案與運(yùn)行機(jī)制一、我國(guó)高校職能部門設(shè)置現(xiàn)狀根據(jù)管理學(xué)的組織理論，我國(guó)絕大多數(shù)高校屬于直線一職能制的組織結(jié)構(gòu)類型1。學(xué)校下屬院系為直線部門，依據(jù)職能分工進(jìn)行設(shè)置的黨政管理機(jī)構(gòu)為職能部門。為了解高校職能部門設(shè)置現(xiàn)狀，對(duì)北京大學(xué)、山東大學(xué)、華南理工大學(xué)等39所“985工程”高校的職能部門設(shè)置情況進(jìn)行考察。考察發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)高校的職能部門數(shù)量都在30個(gè)以上，有的甚至多達(dá)40余個(gè)。這些職能部門大體上可分為四大類：第一類是黨務(wù)部門，包括黨委辦公室、組織部、宣傳部、學(xué)工部、統(tǒng)戰(zhàn)部等；第二類是行政部門，包括校長(zhǎng)辦公室、教務(wù)處、學(xué)生處、科技處、財(cái)務(wù)處、人事處、后勤處等；第三類是直屬部門

2、，包括網(wǎng)絡(luò)中心、圖書館、期刊社、出版社等；第四類是社群組織，包括工會(huì)、團(tuán)委等。各高校在具體職能部門設(shè)置上存在諸多差異，但在核心部門設(shè)置上往往有許多相近之處。在對(duì)上述39所高校職能部門設(shè)置情況進(jìn)行比較分析的基礎(chǔ)上，將各校普遍具有的職能部門提取出來，組合成了高校職能部門的典型結(jié)構(gòu)(見圖1)。圖1顯示的是高校最基本的職能部門架構(gòu)，盡管已剔除了一些部門，但部門數(shù)量仍多達(dá)27個(gè)。而擁有37000多名師生員工的德國(guó)柏林自由大學(xué)僅擁有8個(gè)行政機(jī)構(gòu)2。由此可見我國(guó)高校職能部門“碎片化”傾向之嚴(yán)重。職能劃分和部門設(shè)置的不合理，使高校內(nèi)部管理面臨諸多難題。首先，職能交叉、政出多門、職責(zé)不清的現(xiàn)象普遍存在，一個(gè)重大

3、決策往往需要多個(gè)部門負(fù)責(zé)，主要責(zé)任主體難以明確。特別是當(dāng)管理難題出現(xiàn)時(shí)，管理部門都不愿承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。其次，部門間協(xié)調(diào)難度大，各部門各自為政，部門之間不協(xié)同等問題較突出，嚴(yán)重影響了管理效率。“設(shè)置不同的職責(zé)與部門可以更專業(yè)化，但也增加了協(xié)調(diào)與控制的難度，各個(gè)部門都優(yōu)先考慮自己的利益，結(jié)果只能是部門最優(yōu)化，即重點(diǎn)在于達(dá)到部門的目標(biāo)而不是整體的目標(biāo)?！?60第三，機(jī)構(gòu)龐雜，人員冗繁。管理人員一般要占教職工總數(shù)的一半左右。而教育部1999年頒布的高等學(xué)校職員制度暫行規(guī)定明確指出，從事管理和服務(wù)工作的職員總數(shù)一般應(yīng)控制在學(xué)?；揪幹瓶倲?shù)的1520。巨大的人員支出使管理成本驟增，并擠壓了有限的教育經(jīng)費(fèi)。第

4、四，職能部門“衙門化”，官僚作風(fēng)較嚴(yán)重。校一級(jí)的職能部門常缺乏明確定位，將自己與學(xué)院的關(guān)系定位為上下級(jí)的關(guān)系，缺乏為教學(xué)科研服務(wù)的意識(shí)，并常常干預(yù)甚至包辦學(xué)術(shù)事務(wù)。因此，對(duì)高校職能部門進(jìn)行大刀闊斧的改革已成為高校一項(xiàng)緊迫的任務(wù)。圖1我國(guó)高校職能部門基本結(jié)構(gòu)二、大部制與高校管理機(jī)構(gòu)改革要改變高校管理職能劃分過細(xì)、職能部門設(shè)置過多的現(xiàn)狀，應(yīng)推動(dòng)高校管理機(jī)構(gòu)改革向“大部門、大職能、大服務(wù)”范式轉(zhuǎn)變。實(shí)行大部制是這一轉(zhuǎn)變過程中可以著重考慮的一種改革方案。大部制即大部門體制，是指在政府的部門設(shè)置中，將那些職能相近、業(yè)務(wù)范圍類同的事務(wù)相對(duì)集中，由一個(gè)部門統(tǒng)一進(jìn)行管理4。20世紀(jì)60年代，英國(guó)率先開始對(duì)政府

5、機(jī)構(gòu)進(jìn)行大部制改革。此后，美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、俄羅斯、日本等國(guó)家也紛紛效仿。綜觀這些國(guó)家的改革可以發(fā)現(xiàn)，大部制改革具有如下特點(diǎn)：一是以職能整合為基礎(chǔ)。對(duì)行政體系承擔(dān)的職能進(jìn)行重新梳理和劃分，對(duì)相近職能進(jìn)行整合，理清職能結(jié)構(gòu)，明確職能界限。二是以機(jī)構(gòu)合并為基本特征。根據(jù)職能調(diào)整，對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新拆分或合并，對(duì)人員進(jìn)行分流，形成承擔(dān)大職能的大部門。三是以實(shí)現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相對(duì)獨(dú)立為核心。通過職能劃分和機(jī)構(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)決策、執(zhí)行和監(jiān)督三個(gè)職能相對(duì)分離和獨(dú)立。四是以提高管理效率、降低行政成本為基本目標(biāo)。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，消除冗員，降低行政成本，同時(shí)，加強(qiáng)機(jī)構(gòu)之間和機(jī)構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，提高管理效率和質(zhì)量。近年來，

6、大部制也逐步進(jìn)入我國(guó)政府和公眾的視野。2007年，黨的十七大報(bào)告明確提出，要加大機(jī)構(gòu)整合力度，探索實(shí)行職能有機(jī)統(tǒng)一的大部門體制。2008年年初，黨的十七屆二中全會(huì)和十一次全國(guó)人大一次會(huì)議先后通過了國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案，我國(guó)政府機(jī)構(gòu)大部制改革由此拉開序幕。隨后，許多地方政府也逐步開始探索大部制改革。2012年，黨的十八大報(bào)告再次強(qiáng)調(diào)，要“穩(wěn)步推進(jìn)大部門制改革，健全部門職責(zé)體系”。由于大部制在許多方面契合了高校內(nèi)部管理體制改革的需要，在政府機(jī)構(gòu)大部制改革浪潮的推動(dòng)下，一些高校也開始探索內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的大部制改革56。高校實(shí)行大部制改革，一方面，是適應(yīng)外部環(huán)境變化的客觀需要。環(huán)境影響對(duì)組織的制度化過程起

7、著至關(guān)重要的作用7。政府行政效率的提高，與社會(huì)、市場(chǎng)關(guān)系的日益密切，都要求高校在響應(yīng)外部環(huán)境需求時(shí)，要有更靈活的組織體系和更高的行政效率。另一方面，是建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度、提高教育質(zhì)量的內(nèi)在要求。只有調(diào)整行政職能，克服過度行政化傾向，回歸學(xué)術(shù)本位，大學(xué)才能重獲生機(jī)和活力。但總體來看，現(xiàn)有改革尚有許多不成熟之處。例如，有的學(xué)校以機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)單合并代替職能的有機(jī)整合，盡管多個(gè)機(jī)構(gòu)被并入一個(gè)部門，但缺乏職能上的重新調(diào)整與合理劃分，內(nèi)部機(jī)構(gòu)缺乏實(shí)質(zhì)性整合，機(jī)構(gòu)間的壁壘依然存在；有的學(xué)校機(jī)構(gòu)雖做調(diào)整，但人員和編制基本沒變，冗員難以裁撤；有的學(xué)校改革雷聲大、雨點(diǎn)小，缺乏實(shí)質(zhì)性措施，改革難以推進(jìn)；等等。這些問題的出

8、現(xiàn)，既有既得利益者的阻撓、人員安排困難等方面的原因，也有缺乏理論指導(dǎo)、沒有成熟模式可借鑒等方面的緣故。三、高校職能部門大部制改革的目標(biāo)與原則所謂“高校職能部門大部制”，可理解為高校通過合并職能相近部門以拓寬單個(gè)部門管理職能，并向基層和學(xué)術(shù)組織分權(quán)，推進(jìn)管理重心下移而建立的內(nèi)部管理模式8。高校推行職能部門大部制改革，主要目的是在對(duì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行職能調(diào)整和機(jī)構(gòu)整合的基礎(chǔ)上，優(yōu)化內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從“權(quán)責(zé)不清”到“權(quán)責(zé)明確”，從“多頭管理”到“集中管理”，從“政出多門”到“統(tǒng)一決策”，從“利益分割”到“利益整合”，從“管理為主”到“服務(wù)為主”的轉(zhuǎn)變，形成分工合理、權(quán)責(zé)一致、決策科學(xué)、執(zhí)行有力

9、、監(jiān)督有效的內(nèi)部管理體制。具體來說，高校職能部門大部制改革應(yīng)遵循以下目標(biāo)和原則。1.厘清職能，劃清權(quán)責(zé)邊界。職能是一個(gè)組織所承擔(dān)的職責(zé)和功能，機(jī)構(gòu)則是職能的載體。不能簡(jiǎn)單地把大部制改革理解為部門合并、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，它必須建立在職能合理調(diào)整的基礎(chǔ)之上，并以職能整合為重點(diǎn)帶動(dòng)機(jī)構(gòu)整合?！柏?zé)任劃分不清，會(huì)造成部門間的責(zé)任推諉與扯皮；職責(zé)重疊，會(huì)造成沖突，會(huì)浪費(fèi)精力并會(huì)產(chǎn)生非故意的冗員?！?60因此，要對(duì)現(xiàn)有部門的具體職能進(jìn)行分解和整合，弄清哪些職能應(yīng)當(dāng)合并，哪些職能需要增加，哪些職能需要?jiǎng)冸x等，并按照“大職能”的理念，對(duì)各項(xiàng)具體職能進(jìn)行整合，優(yōu)化職能結(jié)構(gòu)，劃清職能邊界。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，對(duì)職能相

10、同或相近的部門進(jìn)行整合，建立大職能、寬范圍的綜合性部門，從而理順部門之間的職責(zé)關(guān)系，解決職責(zé)不清、職責(zé)交叉、職責(zé)劃分過細(xì)等問題，提高職能部門的運(yùn)行效率和管理效能。2.合理分權(quán)，優(yōu)化權(quán)力結(jié)構(gòu)。目前，我國(guó)高校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡問題較為嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在：一是學(xué)校權(quán)力與院系權(quán)力的失衡。高校內(nèi)部管理權(quán)過于集中在學(xué)校和校級(jí)機(jī)關(guān)，院系管理自主權(quán)較為有限。而綜觀世界一流大學(xué)，二級(jí)院系一般都具有充分的管理自主權(quán)。二是行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力失衡。行政權(quán)力過度膨脹，常常干預(yù)甚至包辦學(xué)術(shù)事務(wù)，管理過度行政化問題較嚴(yán)重。大部制改革的實(shí)質(zhì)，是一種權(quán)力結(jié)構(gòu)的重組和再造9。高校應(yīng)以大部制改革為契機(jī)，推進(jìn)向基層和學(xué)術(shù)系統(tǒng)的“雙向分權(quán)

11、”：一是縱向分權(quán)，即學(xué)校(校部機(jī)關(guān))向基層院系分權(quán)，實(shí)現(xiàn)管理重心下移；二是橫向分權(quán)，即學(xué)校和基層院系的行政系統(tǒng)向?qū)W術(shù)系統(tǒng)分權(quán)，促進(jìn)教授治學(xué)，回歸學(xué)術(shù)本位。要約束行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的行使，避免彼此間的不正當(dāng)干預(yù)和沖突。同時(shí)，要促進(jìn)學(xué)校和大部門內(nèi)部決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相對(duì)分離和獨(dú)立，確保決策科學(xué)、執(zhí)行順暢、監(jiān)督有力。3.強(qiáng)化服務(wù)，轉(zhuǎn)變管理職能。實(shí)現(xiàn)管理職能轉(zhuǎn)變是大部制改革的重要目標(biāo)。高校實(shí)施大部制改革，必須推進(jìn)管理部門職能的轉(zhuǎn)變，使職能部門更好地服務(wù)于教學(xué)科研活動(dòng)。這是因?yàn)椋瑢W(xué)術(shù)性是高校的根本特性，為學(xué)術(shù)服務(wù)是高校職能部門的根本價(jià)值所在。高等院校所承擔(dān)的基本功能和我國(guó)高等教育所發(fā)生的一系列變化都

12、要求高校行政工作必須以“服務(wù)”為中心，這也是整個(gè)社會(huì)行政管理思想變革趨勢(shì)的必然要求10。高校在推行職能部門大部制改革過程中，應(yīng)堅(jiān)持“學(xué)術(shù)本位”的管理原則，對(duì)內(nèi)部管理職能進(jìn)行重新定位，強(qiáng)化職能部門和黨政權(quán)力的服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)從管理型機(jī)關(guān)向服務(wù)型機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變，形成職能部門為教學(xué)科研機(jī)構(gòu)服務(wù)、黨政權(quán)力為學(xué)術(shù)權(quán)力服務(wù)、管理人員為師生服務(wù)的“大服務(wù)”格局。4.加強(qiáng)協(xié)調(diào)，提高行政效率。從管理角度來看，建立大部制結(jié)構(gòu)主要是想解決因職能部門劃分過細(xì)導(dǎo)致的部門和部門之間協(xié)調(diào)困難的問題，降低協(xié)調(diào)難度與成本，以提高管理效率。在大部制改革中，要充分發(fā)揮大部門“職能廣、機(jī)構(gòu)大”的優(yōu)勢(shì)，將部門之間的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)，從

13、而避免因部門之間長(zhǎng)時(shí)間的討論磋商、討價(jià)還價(jià)，甚至利害沖突而使學(xué)校工作受到影響，加快內(nèi)部信息傳遞，提高工作效率。5.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低行政成本。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、裁減冗員，是大部制改革的基本目標(biāo)之一。但在被稱為“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的最后一塊堡壘”的高校，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、裁減冗員卻并非易事。這是因?yàn)椋瑱C(jī)構(gòu)數(shù)量的減少必然伴隨著領(lǐng)導(dǎo)崗位的減少，原有部門領(lǐng)導(dǎo)的重新安排是一件頗費(fèi)斟酌的事；并且，高校職能部門往往是安排教師家屬等“特殊人員”的地方，這些“必要照顧對(duì)象”是難以裁減的?？梢哉f，人員安排是高校大部制改革的最大難點(diǎn)之一。但可以考慮先將大部門建立起來，再結(jié)合事業(yè)單位改革和全員聘任制的實(shí)施，不斷完善“能上能下、能進(jìn)能出”的用人機(jī)制

14、，逐步進(jìn)行人員調(diào)整，經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的努力，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的合理匹配。四、高校職能部門大部制改革方案按照大部制的要求，首先應(yīng)當(dāng)對(duì)組織承擔(dān)的職能進(jìn)行梳理，然后按照“整合相近職能、避免職責(zé)交叉”的原則進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組。綜合考慮高校承擔(dān)的基本職能、內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)、組織運(yùn)行的實(shí)際需要等方面因素，嘗試對(duì)高校內(nèi)部管理職能體系進(jìn)行重新劃分，構(gòu)建一個(gè)“大職能”結(jié)構(gòu)，即把高校內(nèi)部管理職能劃分為黨群工作、綜合協(xié)調(diào)與后勤保障、教學(xué)、科學(xué)研究、學(xué)生教育與服務(wù)、對(duì)外交流合作六大方面。根據(jù)這一職能結(jié)構(gòu)，可將現(xiàn)有基本職能部門整合為黨群工作部、總務(wù)部、教務(wù)部、科學(xué)研究部、學(xué)生綜合服務(wù)部、合作發(fā)展部6個(gè)大部門

15、。具體方案如下：1.黨群工作部。該部門主要負(fù)責(zé)黨務(wù)工作和群眾工作，可整合組織部、宣傳部、統(tǒng)戰(zhàn)部、紀(jì)委辦公室、黨校、機(jī)關(guān)黨委、離退處、工會(huì)等部門的職能。由于監(jiān)察處、審計(jì)處與紀(jì)委辦公室在職能上具有密切關(guān)系，因而也將監(jiān)察處、審計(jì)處并入該部，與紀(jì)委辦公室共同組成紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)工作組。2.總務(wù)部。該部門主要負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)、資源建設(shè)、后勤服務(wù)、安全保障等工作，可整合黨委辦公室、校長(zhǎng)辦公室、發(fā)展規(guī)劃處、人事處、財(cái)務(wù)處、基建處、資產(chǎn)管理處、后勤處、保衛(wèi)處、網(wǎng)絡(luò)中心、圖書館等部門的職能。3.教務(wù)部。該部門主要負(fù)責(zé)本科教學(xué)、研究生教學(xué)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)等工作，可整合教務(wù)處和研究生處的教學(xué)管理職能，一些高校設(shè)立的學(xué)科建設(shè)辦

16、公室也可并入該部。4.科學(xué)研究部。該部門以原有的科技處為基礎(chǔ)，主要負(fù)責(zé)科研管理工作，一些高校設(shè)立的社科處、出版社、期刊社等部門亦可并入該部。5.學(xué)生綜合服務(wù)部。該部門主要負(fù)責(zé)學(xué)生日常管理與服務(wù)工作，可整合學(xué)工部、招生就業(yè)處、學(xué)生處、團(tuán)委等部門的職能和研究生處的招生、思想政治教育、學(xué)生日常管理等職能。6.合作發(fā)展部。該部門主要負(fù)責(zé)對(duì)外交流與合作工作，可整合國(guó)際交流處、校友辦、基金會(huì)等單位的職能。原有部門合并成大部門后，如再根據(jù)原有部門的形制來設(shè)置科室，則容易出現(xiàn)部門內(nèi)部的隔閡與利益分割，而影響大部門的整體性。應(yīng)根據(jù)大部門承擔(dān)的具體職能，對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新劃分，按照工作內(nèi)容和工作流程的不同，設(shè)置各

17、個(gè)工作組，以打破原有部門的壁壘，促進(jìn)部門成員溝通融合、形成合力，并減少職能部門的行政化色彩。例如，學(xué)生綜合服務(wù)部整合了原有的學(xué)生處、招生就業(yè)處、團(tuán)委和研究生處負(fù)責(zé)招生、思想政治教育、學(xué)生日常管理等科室后，可下設(shè)思政工作組、獎(jiǎng)助工作組、招生工作組、就業(yè)工作組、團(tuán)務(wù)工作組等工作小組。除設(shè)立常設(shè)的工作組外，如遇特殊任務(wù)，還可從各小組抽調(diào)人員，組成臨時(shí)性的工作小組。通過職能整合和機(jī)構(gòu)合并，學(xué)生綜合服務(wù)部基本上涵蓋了從招生到在校管理再到就業(yè)的全部學(xué)生事務(wù)工作，使學(xué)生工作責(zé)任主體更加明確，避免了職責(zé)不清、多頭管理、互相推諉等現(xiàn)象，同時(shí)也解決了原有部門間協(xié)調(diào)難的問題。上述方案，是構(gòu)建高校職能部門設(shè)置的一種“

18、理想模型”。雖然這一“理想模型”只是在現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上所做的一種構(gòu)想，但其對(duì)于認(rèn)識(shí)高校職能部門結(jié)構(gòu)，探索高校職能部門大部制改革具有一定的借鑒意義。需要說明的是，上述方案并非高校大部制改革的唯一方案，不同高校應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展歷史、辦學(xué)規(guī)模、管理理念等方面因素，探索符合自身實(shí)際的職能部門設(shè)置模式。五、大部制模式下高校職能部門的運(yùn)行機(jī)制高校大部制改革是一個(gè)包括職能調(diào)整、機(jī)構(gòu)重組、機(jī)制創(chuàng)新、流程再造的系統(tǒng)工程。大部門建立起來之后，還需要構(gòu)建一套包括科學(xué)決策機(jī)制、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、彈性運(yùn)行機(jī)制、綜合服務(wù)機(jī)制、監(jiān)督評(píng)估機(jī)制在內(nèi)的行之有效的運(yùn)行機(jī)制，不斷完善部門工作流程，以保證大部門高效良性運(yùn)轉(zhuǎn)。1.科學(xué)決策機(jī)制。

19、在高?，F(xiàn)有決策模式中，雖然學(xué)校重大決策基本上都是由書記辦公會(huì)、校長(zhǎng)辦公會(huì)或黨政聯(lián)席會(huì)審議通過，但一項(xiàng)決策從醞釀到提出再到成形往往都是由相關(guān)職能部門具體負(fù)責(zé)，職能部門對(duì)決策的操控空間較大，這既不符合大部制對(duì)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分離的要求，也為行政權(quán)力干預(yù)學(xué)術(shù)權(quán)力創(chuàng)造了條件。職能部門是執(zhí)行學(xué)校決策的機(jī)構(gòu)，其主要角色是執(zhí)行者，應(yīng)當(dāng)將學(xué)校重大決策的制定權(quán)從職能部門剝離出去。在學(xué)校層面，可借鑒國(guó)外大學(xué)的委員會(huì)制度，完善或組建教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)、職稱評(píng)定委員會(huì)、校園規(guī)劃建設(shè)委員會(huì)等各類專門委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)學(xué)校有關(guān)領(lǐng)域的重大決策，并由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。在部門層面，可吸收有關(guān)方面代表組成部務(wù)委員會(huì)，

20、由其負(fù)責(zé)部門決策，并由部門內(nèi)的相關(guān)工作小組負(fù)責(zé)執(zhí)行。同時(shí)，還要建立健全重大事項(xiàng)公示制度、聽證制度、決策咨詢制度等有關(guān)制度，提高決策科學(xué)化、民主化水平。2.溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。在大部制模式下，隨著部門數(shù)量和部門間業(yè)務(wù)交叉的減少，部門之間的溝通協(xié)調(diào)變得相對(duì)簡(jiǎn)單。但由于每個(gè)部門都合并了多個(gè)部門，部門業(yè)務(wù)工作更加復(fù)雜多樣，部門內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)難度加大。除了召開常規(guī)性工作會(huì)議之外，還可以考慮建立例會(huì)制度，以優(yōu)化部門之間和部門內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。例會(huì)，作為一種非正式的碰頭會(huì)，它能夠承上啟下，是提高管理水平、增強(qiáng)執(zhí)行力的一種有效手段11。實(shí)行例會(huì)制度，需要注意：第一，參加人員。為保證例會(huì)效果，參會(huì)人數(shù)一般應(yīng)控制在10

21、人左右?？煞謩e召開由部門負(fù)責(zé)人、部門內(nèi)工作組負(fù)責(zé)人、工作組成員參加的不同層面的例會(huì)。第二，例會(huì)周期?？紤]到不同層面的例會(huì)在會(huì)議目的、人員召集難度等方面各有不同，工作組例會(huì)可每周召開一次，部門例會(huì)可每月召開一次，部門間例會(huì)可每個(gè)季度召開一次。第三，例會(huì)內(nèi)容。由于例會(huì)具有“非正式”特點(diǎn)，會(huì)議內(nèi)容可靈活多樣，可以是匯報(bào)工作進(jìn)展情況，可以是針對(duì)某項(xiàng)工作展開研討，可以是就工作中存在問題交流看法，也可以是業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和交流。通過例會(huì)，不僅可以有效推動(dòng)工作開展，也可以促進(jìn)部門之間和部門內(nèi)部的溝通、交流與合作。3.彈性運(yùn)行機(jī)制。職能部門的工作量“半徑”在不同階段一般是不同的，如按最大“半徑”定編，一到“淡季”人員

22、閑置，如不按最大“半徑”定編，一到“忙季”人手不夠。而在大部門中，A工作組的“忙季”可能恰好是B工作組的“淡季”，此時(shí)B工作組的成員便可補(bǔ)充到A工作組中來。因此，在保持各工作組成員基本穩(wěn)定的前提下，可根據(jù)工作任務(wù)、工作量等的變化，對(duì)部門內(nèi)各工作組人員構(gòu)成進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，或組建新的工作組，這不僅有利于減少虛設(shè)崗位和閑置人員，也有利于部門內(nèi)部各工作組之間的溝通融合。此外，大部門之間同樣可以采用這種彈性化的運(yùn)行機(jī)制，當(dāng)遇到教學(xué)評(píng)估、校慶等重大任務(wù)或緊急任務(wù)時(shí)，可從各部門抽調(diào)精干力量，組成臨時(shí)性的工作團(tuán)隊(duì)，共同協(xié)作完成工作任務(wù)。4.綜合服務(wù)機(jī)制。小部門體制下的公共服務(wù)職能基本上是一種碎片化服務(wù)，因而提供的公共服務(wù)具有典型的不完整性和非連續(xù)性12。而大部制具有“大服務(wù)”的特點(diǎn)，要更好地發(fā)揮大部制的綜合服務(wù)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)流程的優(yōu)化至關(guān)重要，應(yīng)對(duì)職能部門的服務(wù)工作進(jìn)行流程再造。信息化建設(shè)是流程再造的技術(shù)前提，也是新的服務(wù)流程運(yùn)行的技術(shù)平臺(tái)。因此，要加強(qiáng)數(shù)字化校園建設(shè)，充分利用網(wǎng)絡(luò)技