戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、商品

1、服裝行業(yè)發(fā)展至今，筆者認(rèn)為企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個階段：第一個階段在80年代初，當(dāng)時的企業(yè)依賴于勇氣 +運(yùn)氣=成功這種模式，只要有能力 生產(chǎn)，能滿足單一的市場需求，無論款式如何簡單，即使沒有設(shè)計部門，沒有終端管理，只 要做到簡單的商品物流快速反應(yīng)到市場，就能獲利，確實(shí)有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長起來了。第二個階段是進(jìn)入 90年代后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠大量銷售同一商品或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場需求的；而隨著佐丹奴、寶獅龍、真維斯、班尼路這些品牌進(jìn)入內(nèi)地， 不僅帶來了產(chǎn)品，同時帶來了先進(jìn)的管理信念和模式，教會內(nèi)地企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運(yùn)

2、作專賣店、如何推進(jìn)加盟市場的擴(kuò)充等而進(jìn)入到第三階段即 2002年后，中國的服裝企業(yè)， 無論是福建的男裝還是漢派、 杭州 女裝，完成了原始財富的積累和品牌的推動后， 而對自己品牌的核心競爭力、 把握市場的能 力以及市場未來的發(fā)展方向等問題，都開始尋找新的突破。攻略一：轉(zhuǎn)型經(jīng)營批發(fā)江河日下，品牌異軍突起，三種類型的轉(zhuǎn)型成為必然。一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營能力以及市場需求等問題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。不過要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運(yùn)作方式，主要表現(xiàn)在以下三個方面：1、經(jīng)營思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強(qiáng)、對市場的反

3、應(yīng)快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問題是產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)要有個性、品牌要有明確的定位、 在保證銷量的同時， 還要保證產(chǎn)品的個性，培養(yǎng)消費(fèi)者的認(rèn)同感，最終使品牌在最大程度上得到市場的認(rèn)可。2、資金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對較慢。3、庫存管理不同。批發(fā)的庫存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫存結(jié)構(gòu)，而零售的庫存，則 由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫存會使企業(yè)承受巨大的壓力。在90年代初轉(zhuǎn)型做零售的企業(yè)是明智的，零售的方式對于樹立品牌在消費(fèi)者心目中形象，有著重要的作用。今天是一個需要品牌的時代，而批發(fā)會隨著市場的成熟，變成零售品牌銷售渠道中的一種

4、。 只要注意了以上問題， 批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型不再成為障礙，而將得到事半功倍的效果。第二種是單一品牌多種線路。國內(nèi)服裝在起步階段通常只經(jīng)營單一品牌，在現(xiàn)今的市場激烈競爭下消費(fèi)者也趨向成熟、商品也都趨向多元化， 在原品牌基本成熟的基礎(chǔ)上，一般是開發(fā)單一消費(fèi)對象（例如同一年齡層相同的穿著場合）的顧客。人們在上班以外的時間有更多 的休閑時間，多元化的興趣決定了多元化的社交活動和穿著需求，對單一的品牌服裝有多元化的要求來配合不同的場合穿著需求。只要將銷售網(wǎng)點(diǎn)、消費(fèi)者的要求更加細(xì)分就能達(dá)做到。配合以商品的調(diào)整，品牌公司也同時可以增加銷售。第三種是品牌公司從單一品牌轉(zhuǎn)為多品牌經(jīng)營。在現(xiàn)今市場的競爭下.在原品牌

5、基本成熟的基礎(chǔ)上，再開發(fā)適合另一年齡層的品牌。部分品牌公司甚至開發(fā)經(jīng)營兩至三個品牌（經(jīng)營得很吃力）。既然原有市場份額不斷地被別人的品牌搶奪，那么可不可以通過多品牌經(jīng)營 搶奪別人的市場？多品牌經(jīng)營的好處是新品牌可以利用原本成熟品牌的銷售渠道快速地占 領(lǐng)市場。銷售團(tuán)隊(duì)在原有基礎(chǔ)上增加人員即可，新設(shè)計團(tuán)隊(duì)甚至可借用成熟品牌的一些概念，企業(yè)內(nèi)部資源共享。而同一品牌多路線發(fā)展的難度會相對較大。筆者知道部分國際化品牌， 例如ESPRIT ,在開訂貨會時會同時推出十幾條不同路線的 服裝，適合不同年齡層參加不同活動場合時的穿著需求，而且針對不同的地區(qū)、國家會有不同的設(shè)計師團(tuán)隊(duì)。雖然國內(nèi)服裝品牌要發(fā)展到這種國際

6、化階段需要若干年時間。但目前如能開發(fā)出同一年齡層參加不同活動時的多個服裝系列，還是可以搶到先機(jī)。 需要注意的是，品牌對店/柜的面積要求會隨著服裝路線的增加而改變。20 一 30平方米的店/柜容納 1種路線的2至3個系列的服裝已經(jīng)是塞得滿滿的，如果要同時展示銷售 3種路線6至8個系 列，就需要有上百平方米的店/柜。攻略二：供應(yīng)鏈流程再造鳳凰在烈火中重生。中國品牌服裝業(yè)的供應(yīng)鏈流程再造是滿足市場多元化發(fā)展的根本出路，只有流程再造才能提升供應(yīng)速度，而筆者認(rèn)為，提升速度是企業(yè)滿足市場需要的關(guān)鍵。作為中國品牌服裝業(yè)， 整體的戰(zhàn)略思路應(yīng)該是從產(chǎn)業(yè)鏈上游游”向下游。針對國內(nèi)品牌服裝業(yè)產(chǎn)品市場反應(yīng)緩慢，時尚度

7、不夠、存銷比過大的問題，企業(yè)應(yīng)考慮在未來的競爭中， 如何透過管理去提升市場的反應(yīng)速度、加大市場的贏利。筆者以西班牙品牌ZARA為例解釋為何要進(jìn)行供應(yīng)鏈流程再造。ZARA無縫式的供應(yīng)鏈管理使得產(chǎn)品可以在48小時內(nèi)到達(dá)世界上任何一個品牌專賣店。ZARA高速、彈性的供應(yīng)鏈流程，一方面能對時尚作出最快速、最準(zhǔn)確的反應(yīng)，另一方 面可以維持非常低的成本。比如在存貨方面，行業(yè)平均水平是在每季度末一般儲存量較大， 而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會超過10% 。ZARA為顧客提供 買得起的快速時裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程 供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)使用和SPS流線化生產(chǎn)系統(tǒng)快

8、速反應(yīng)方法， ZARA公司采取 快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持和時尚同步的同時，通過 組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。 訂單必須在規(guī)定的時間之前下達(dá)，西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3 : 00之前，每周六下午6 : 00之前,其他地區(qū)是每周二下午 3 : 00之前和周五下午 6 : 00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間， 那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過 2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品， 這樣可以把過度供給的風(fēng)險控制在最低

9、的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是， 季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45 %60 %，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會超過 20 %，它的供應(yīng)鏈 依靠更加精確的預(yù)測和更多更即時的市場信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。因此，在其他公司需要幾個月時間的工作，ZARA在幾天之內(nèi)就能完成。最后，ZARA高技術(shù)含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往專賣店，在2448小時內(nèi)就能到達(dá)專賣店。 每一個專賣店每星期收到 兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長的運(yùn)輸途中也不會超過一個星

10、期。ZARA公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理，使其成為全球服裝行業(yè)中，在響應(yīng)速度和彈性管理上的標(biāo)桿企業(yè)。攻略三：建立連鎖終端體系作為零售品牌，自營店/柜和加盟店/柜是把商品轉(zhuǎn)化為利潤的最終銷售點(diǎn)，筆者認(rèn)為只有建立連鎖終端體系，才能把店/柜、人員、銷售、庫存等要素統(tǒng)籌兼顧。1 .單點(diǎn)經(jīng)營和連鎖轉(zhuǎn)流經(jīng)營的差異品牌公司以往發(fā)展特許加盟時，招募和管理加盟商的策略就是從單點(diǎn)到區(qū)域的擴(kuò)展，一般是授權(quán)單點(diǎn)加盟。隨著加盟商實(shí)力的逐漸增強(qiáng)，品牌公司開始鼓勵一部分信譽(yù)度高的加盟 商在當(dāng)?shù)亻_設(shè)第二間、甚至第三間店/柜。單點(diǎn)經(jīng)營的情況一般是商品只能在一間店/柜內(nèi)銷售，調(diào)換陳列位置的次數(shù)有限，不能退換回品牌公司的滯銷商品只能在店/

11、柜內(nèi)消化。換季時當(dāng)首批新貨上市后隨著第二波、第三波的商品上市，店/柜就會積壓越來越多的商品，不但影響陳列形象， 還令加盟商頭痛如何處理庫存。如果在店/柜內(nèi)頻繁打折促銷，更會影響未來的銷售，在消費(fèi)者心中留下負(fù)面 影響，有喜歡的商品也等到打折再來購買。連鎖轉(zhuǎn)流經(jīng)營就比單點(diǎn)經(jīng)營靈活性高， 確定第一問店/柜作為主力銷售點(diǎn)后， 挑選第二間店 /柜作為去貨的渠道，即專門處理庫存。 另外，商品也可以通過轉(zhuǎn)貨、轉(zhuǎn)場的轉(zhuǎn)流手段達(dá)到 以下目的：1）日常在銷售中發(fā)生商品缺貨從一個店/柜轉(zhuǎn)貨（調(diào)貨）去另一個店/柜銷售;2）新貨上市時有計劃地在兩個銷售點(diǎn)輪流銷售，以及節(jié)假日或季末促銷時，商品重新組合后在兩個銷售點(diǎn)再分配

12、銷售。如開設(shè)到第三間店，更可把其中一間店作為 支援店”即把三間店/柜分為商業(yè)區(qū)店/柜、區(qū)域百貨柜臺、支援店。2 開店/柜臺計劃和銷售小組的店/柜任務(wù)分配1）通過市場分析、布點(diǎn)策略、市場調(diào)查決定主店/分店的位置。2）銷售小組指的是一個店/柜的全體成員，任務(wù)分配一般是店/柜長負(fù)責(zé)店/柜的全 部營運(yùn)工作，店/柜長工作的重點(diǎn)是導(dǎo)購員管理、商品管理和陳列。3）通過傭金提成率、指標(biāo)促進(jìn)銷售。4）通過品牌標(biāo)志、店鋪門頭、POP、貨架陳列、商品陳列、銷售形象提升品牌形象。3 .提咼銷售品牌的核心是商品，提高銷售是提高利潤的有效途徑。筆者在這里著重講述銷售分析一一商品分類分析及重點(diǎn)管理。銷售分析需要收集數(shù)據(jù)，進(jìn)

13、行商品跟蹤，根據(jù)總庫存清單、各地區(qū)銷售清單、各地區(qū)庫存清單處理數(shù)據(jù)，制作分析表，根據(jù)分析表將款式進(jìn)行分類，第一類：暢銷款，第二類：基本款，第三類平銷款，第四類：滯銷款。整個銷售階段可分為銷售 初期、中期和末期。季節(jié)銷售初期：關(guān)注第一類暢銷款， 根據(jù)其銷售情況確定是否需要追單。跟蹤第二類基本款，制訂其觀測期限，而后定義其歸屬第一類暢銷款或第三類平銷款。隨時討論第三類平銷款，制訂相應(yīng)的措施。如：特別陳列、改價、市場部促銷、參加商場活動以及關(guān)注其他各 城市的銷售情況，以便迅速調(diào)貨。此期間沒有第四類滯銷款。季節(jié)銷售中期：關(guān)注第二類基本款和第三類平銷款，確定其走向并采取相應(yīng)的措施。同時關(guān)注商場活動，靈活

14、利用第二類基本款、 第三類平銷款參加，保證第一類暢銷款正價銷售。 各個地區(qū)需及時溝通信息，確保第二類基本款和第三類平銷款產(chǎn)品劃分的準(zhǔn)確性。善于利用信息資源，查看每周各個地區(qū)的庫存分布和總庫存表，根據(jù)本地區(qū)情況進(jìn)行調(diào)貨和補(bǔ)貨。此期間沒有第四類滯銷款出現(xiàn)。季節(jié)銷售末期：關(guān)注第二類基本款和第三類平銷款，觀察和判斷其是否轉(zhuǎn)變?yōu)榈谒念悳N款，并確定打折的折率。繼續(xù)關(guān)注店和店之間/城市間的調(diào)貨需求。此階段應(yīng)著重整體庫存的消化。4 庫存管理庫存管理是達(dá)到提高利潤的最好途徑。庫存產(chǎn)生的主要原因是沒有做細(xì)致的商品的預(yù)算，另外也有其他因素，例如商品不適合市場需求、沒有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控、上市時間不合適，以及部分不明因素。因此要有經(jīng)常修正商品的意念， 有預(yù)見性地預(yù)防處理庫存問題，制定計劃、時段、銷量，減少庫存。筆者認(rèn)為事前細(xì)致籌劃，勝于事后處理的煩惱。具體解決庫存的方法可分為