[報(bào)告精品]飲料集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告

1、一、公司簡介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市 均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)， 擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動(dòng) 化生產(chǎn)線，以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn) 和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健 品、休閑食品等八大類近 100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居

2、全國第一。20XX年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、 銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈堅(jiān)持誠信經(jīng)營， 澤被社會(huì)。二十年來累計(jì)向國家上交稅金近百億元，資助教育和各類社會(huì)公益事業(yè) 2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項(xiàng)目，為國家“三農(nóng)”問題分憂解難；在中西部、貧困地區(qū)、東北老工業(yè)區(qū)投資建廠40余家，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。1二、企業(yè)使命企業(yè)的使命決定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。娃哈哈集團(tuán)宗旨：健康你我他歡樂千萬家娃哈哈提供的是滿足千萬家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營的是健康、歡樂”的事

3、業(yè)。娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略：發(fā)展發(fā)展再發(fā)展，食品飲料業(yè)專業(yè)化為主，跨行業(yè)多元化為輔。三、外部環(huán)境分析（一）一般環(huán)境分析1、政治環(huán)境食品工業(yè)是與實(shí)現(xiàn)國家“三農(nóng)”政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè) 之一，其未來將更加輝煌燦爛。我國食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要指出重點(diǎn)發(fā)展飲料制 造業(yè)。在十一五期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展果蔬汁飲料、 植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低碳酸類飲料的比例， 發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵(lì)通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團(tuán)， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)?！笆晃濉逼谀?，建立一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高

4、的現(xiàn)代飲料 加工體系。至IJ 20XX年，全國軟飲料總產(chǎn)量達(dá)到 5700萬噸，年均增長率約 11%。其中，果 蔬汁飲料產(chǎn)量達(dá)到 1140萬噸，瓶（罐）裝飲用水產(chǎn)量達(dá)到2250萬噸，碳酸飲料產(chǎn)量達(dá)到1140萬噸，茶飲料、功能性飲料和蛋白飲料等其它飲料產(chǎn)量達(dá)到1170萬噸左右。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但最近三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，我國政府加大對(duì)食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關(guān)注。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，綜合國力和國際影響力實(shí)現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計(jì)顯示，1979年至20

5、XX年，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）年均實(shí)際增長9.8%。 20XX 年，國民經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運(yùn)行態(tài)勢(shì)。全國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）總值為249530億元，比上年增長11.9%， 連續(xù)五年增速達(dá)到或超過10%。 30 年的里， 我國人均GDP 成倍增加，由 1978年的 381 元上升到20XX 年的 18934 元。 20XX 年中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13,786 元，同比增長17.2%；農(nóng)村居民人均純收入4,140 元，同比增長15.4%。中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進(jìn)一步推動(dòng)中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需

6、求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提升和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的同時(shí)，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣闊的細(xì)分市場(chǎng)空間。中國飲料產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)之大，是任何國家不能比擬的。但 20XX 年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的上升，居民消費(fèi)價(jià)格總水平持續(xù)上漲，20XX 年 4月份， CPI 同比上漲8.5%，創(chuàng) 12 年以來歷史新高。對(duì)于廣大的投資者來說，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的成本壓力，將會(huì)越來越大。成本上升，商品加價(jià)在所難免，但對(duì)于消費(fèi)者而言，商品價(jià)格上漲必然或多或少影響其消費(fèi)量，這將影響飲料的銷量，對(duì)飲料業(yè)而言是個(gè)不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

7、3、技術(shù)環(huán)境隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級(jí)。PET無菌冷灌裝包裝、HDPE （中間有阻隔層）奶類包裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，方便、 綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。4、社會(huì)文化環(huán)境最近的幾十年以來,中國的社會(huì)文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活方式也發(fā)生了變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場(chǎng)不斷細(xì)分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費(fèi)者生活理念，滿足消費(fèi)者的口味。消費(fèi)者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的

8、發(fā)展空間。、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特五力模型號(hào)上 J - 4E .I，禺圖1:波特五力模型1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析 （1）、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國時(shí)代，可口可樂、百事可樂、康師傅、 統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個(gè)飲料市場(chǎng)正孕育 著激烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)瓜分?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國 外市場(chǎng)拓展的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì)，使我國本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。在這個(gè)眾多食利者爭(zhēng)奪的市場(chǎng)中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場(chǎng)。20XX-20XX年，盡管深受達(dá)能并購

9、事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團(tuán)營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù) 10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、 利稅等指標(biāo)上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。20XX年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達(dá)41%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。 娃哈哈曾經(jīng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績高歌猛進(jìn)。（2）、成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化飲料行業(yè)的資本投入低， 產(chǎn)品差異化程度低， 所以目前這行的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)比較激烈。娃哈哈20

10、年來，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等）， 還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度， 在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（3）、退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析：飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移容易，一旦企業(yè)要退出市場(chǎng)， 會(huì)面臨較低的退出障礙和退出成本。2、潛在進(jìn)入者目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進(jìn)程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁

11、壘，所以其退出和進(jìn)入壁壘低。經(jīng)過10 多年的運(yùn)作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場(chǎng)化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學(xué)習(xí)，茶飲料可向臺(tái)資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對(duì)于這個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間，潛在進(jìn)入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方。3、供應(yīng)商分析目前， 國內(nèi)食糖供不應(yīng)求，再加上以前年度全國結(jié)存食糖較少，導(dǎo)致了食糖市場(chǎng)出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。糖價(jià)的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對(duì)于食品飲料企業(yè)來說，糖價(jià)上漲給企業(yè)帶來了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價(jià)持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)預(yù)計(jì)到了高糖價(jià)情

12、況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4、買方分析消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性，消費(fèi)方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場(chǎng)空間。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費(fèi)者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對(duì)被替代，即不可能所有的消費(fèi)者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費(fèi)者在不同場(chǎng)合、不同生活方式下對(duì)飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進(jìn)國家相比，美國果汁消費(fèi)量達(dá)到年人均50 公升左右，德國人均年消費(fèi)果汁 40 升

13、，而中國還不到1 升，人們的生活水平的提高和對(duì)天然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費(fèi)正在上升。所以未來幾年，飲品的需求量會(huì)不斷增加，中國飲料市場(chǎng)空間之大，是任何國家都無法比擬的。哇哈哈必須關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注消費(fèi)者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場(chǎng)空間中立足。5、替代產(chǎn)品分析目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長點(diǎn)不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、 葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場(chǎng)。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、 “果汁啤酒”、 “無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉

14、搶奪清涼飲料的市場(chǎng)。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費(fèi)者青睞的品種。就市場(chǎng)價(jià)格而言, 果汁啤酒的價(jià)格普遍低于普通啤酒, 按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時(shí)尚健康的需求。但對(duì)于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。四、內(nèi)外部環(huán)境分析表格（一）、 EFE 表格分析表格1 :娃哈哈EFE表格分析關(guān)鍵外部要素權(quán)重娃哈哈農(nóng)夫山泉康師傅統(tǒng)一可口可樂等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)品牌效應(yīng)0.202.00.4002.00.4003.50.7003.50.7004.00.800政策保護(hù)0.154.00.6004.00.6003.00.4503.00.

15、4503.00.450競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度0.102.50.2502.50.2503.50.3503.50.3504.00.400消費(fèi)者可支配收入0.054.00.2004.00.2004.00.2004.00.2004.00.200消費(fèi)者價(jià)值觀0.103.50.3503.50.3503.50.3503.50.3503.50.350中小城市及農(nóng)村市 場(chǎng)覆蓋度0.054.00.2003.50.1753.00.1503.00.1503.00.150包裝技術(shù)0.153.00.4503.00.4503.00.4503.00.4503.00.450飲料市場(chǎng)需求0.153.00.4503.00.4503.50.525

16、3.50.5254.00.600進(jìn)入壁壘0.052.50.1252.50.1252.50.1252.50.1252.50.125總和1.003.0253.0003.3003.3003.525表格2 :娃哈哈關(guān)鍵外部因素關(guān)鍵外部因素機(jī)會(huì)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、政策保護(hù)0.154.00.6002、飲料市場(chǎng)需求0.153.00.4503、消費(fèi)者可支配收入0.054.00.2004、消費(fèi)者價(jià)值觀0.103.50.3505、中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)覆蓋度0.054.00.2006、包裝技術(shù)0.153.00.450小計(jì)0.652.250威脅1、品牌效應(yīng)0.202.00.4002、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度0.102.50.2503、

17、進(jìn)入壁壘0.052.50.125小計(jì)0.350.775總計(jì)1.003.025（二）、內(nèi)部能力分析表格3:娃哈哈IFE表格分析關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重娃哈哈行業(yè)平均水平評(píng)分理由等 級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等 級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)銷售渠道（聯(lián)銷體）0.14.00.4003.50.350娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的 經(jīng)銷商，20XX年娃哈哈的一級(jí)聯(lián)銷體成員 維持在2000家左右。娃哈哈純凈水、果奶、 AD鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場(chǎng)的平均鋪 貨率達(dá)80%以上。它能夠?qū)N售網(wǎng)覆蓋到 農(nóng)村，形成了龐大而穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。但 客觀來講，娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡(luò)體系既是 優(yōu)勢(shì)又是劣勢(shì)。娃哈哈忽視現(xiàn)代KA渠道，堅(jiān)持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對(duì)渠道的

18、控 制力特別是終端控制相對(duì)薄弱。廣告投放度0.054.00.2004.00.200娃哈哈通過強(qiáng)勢(shì)的廣告投入，耗巨資請(qǐng)媒 體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效 應(yīng)來啟動(dòng)市場(chǎng)，其廣告密度大，覆蓋范圍 廣。經(jīng)營成本0.24.50.9004.00.800娃哈哈20年來，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng) 先戰(zhàn)略，無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值 創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng) 推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、 人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益 表中的銷售（營銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái) 務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一 個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施 企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。品牌運(yùn)作0.052.50

19、.1254.00.200相對(duì)與兩樂的百年品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，娃哈哈 的品牌管理處于初級(jí)階段，娃哈哈品牌只 有知名度，談不上美譽(yù)度和忠誠度?！安灰浯笃放频臒o形價(jià)值，品牌是依附在產(chǎn) 品上的”在娃哈哈實(shí)用主義品牌觀中，品 牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為 產(chǎn)品服務(wù)的策略而已。先出產(chǎn)品，后定品 牌，品牌為產(chǎn)品服務(wù)。市場(chǎng)滲透率0.153.00.4503.50.525相對(duì)于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡 管哇哈哈能深入農(nóng)村市場(chǎng)，但其在大城市 的市場(chǎng)滲透能力弱，品牌認(rèn)可度遜于國外 品牌。企業(yè)及品牌文化0.053.00.1503.50.175相對(duì)于百事可樂，可口可樂，雀巢，統(tǒng)一 等國外企業(yè)，娃哈哈企業(yè)及品牌

20、的歷史文 化內(nèi)涵缺乏。資金實(shí)力0.12.50.2503.50.350相對(duì)于國外知名飲料企業(yè)，娃哈哈資金實(shí) 力薄弱，缺乏必要的金融、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作 的知識(shí)。管理機(jī)制0.153.00.4504.50.675只有二十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對(duì)于百年可口 可樂、百事可樂以及雀巢來說顯得年輕了 些，管理制度和體系不夠成熟。宗慶后實(shí) 行高度集權(quán)化的管理，組織機(jī)構(gòu)過于扁平 化，內(nèi)部缺乏規(guī)范的人事管理制度，裙帶 關(guān)系叢生，組織效率低下。人才短缺0.152.50.3754.00.600相對(duì)于娃哈哈公司，中國許多優(yōu)秀的人才 都傾向于國外雀巢、統(tǒng)一、兩樂等知名企 業(yè)。它們通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體 系，造就了許多有用的人

21、才。這一點(diǎn)校辦 廠出身的娃哈哈公司難與爭(zhēng)鋒?？偤?.003.3003.875表格4 :娃哈哈關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素優(yōu)勢(shì)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、銷售渠道（聯(lián)銷體）0.104.00.4002、廣告投放度0.054.00.2003、經(jīng)營成本0.204.50.900小計(jì)0.351.500劣勢(shì)4、品牌運(yùn)作0.052.50.1255、市場(chǎng)滲透率0.153.00.4506、企業(yè)及品睥文化0.053.00.1507、資金實(shí)力0.102.50.2508、管理機(jī)制0.153.00.4509、人才短缺0.152.50.375小計(jì)0.601.800總計(jì)0.953.300五、SWOT分析六、業(yè)務(wù)組合分析發(fā)展率高低圖2 :

22、 BCG巨陣飲用水：近幾年娃哈哈飲用水的地位大不如以前。20XX年末，一些調(diào)查報(bào)告顯示，康師傅或農(nóng)夫山泉的市場(chǎng)份額已超越娃哈哈，躍至瓶裝水業(yè)第一位。 但在中小城市和農(nóng)村， 娃哈哈水的市場(chǎng)份額仍然高舉榜首，全國范圍內(nèi)銷量第一。娃哈哈應(yīng)該在保有農(nóng)村市場(chǎng)份額的前提下， 主攻大中城市。飲用水業(yè)務(wù)應(yīng)該維持甚至是發(fā)展。碳酸飲料：碳酸飲料向來是兩樂的天下，娃哈哈推出的“非?？蓸贰北荛_了競(jìng)爭(zhēng)激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻二、三級(jí)和農(nóng)村市場(chǎng)。通過強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)銷體銷售網(wǎng)絡(luò)，以低價(jià)策略攻占了農(nóng)村市場(chǎng)，取得了不錯(cuò)的成果。今后應(yīng)該維持發(fā)展，在有能力的情況下，進(jìn)軍大中城市。童裝：20XX 年，娃哈哈在堅(jiān)持以飲料業(yè)為主的同時(shí)，開始進(jìn)軍童

23、裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預(yù)計(jì)年銷售額很快能達(dá)10 億元，并希望借勢(shì)進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的艱難性。當(dāng)年的娃哈哈童裝目標(biāo)銷售額為10 億元，但至今卻僅在1 億元上下徘徊，處于一種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)，娃哈哈應(yīng)該及早抽身。瓜子：20XX 年推出的娃哈哈香瓜子由于行業(yè)運(yùn)作不熟悉、銷售渠道不重視，結(jié)果沒有到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，市場(chǎng)份額微乎其微，產(chǎn)品發(fā)展空間狹小，娃哈哈應(yīng)及早撤退。呦呦系列：20XX年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列，但這些產(chǎn)品的定位有問題，市場(chǎng)推廣不系統(tǒng)，新產(chǎn)品前景不妙，娃哈哈應(yīng)做好撤退的準(zhǔn)備。營養(yǎng)快線：20XX 年，娃哈哈退出營養(yǎng)快

24、線進(jìn)軍一級(jí)市場(chǎng)， “純正果汁加香濃牛奶， 15 種營養(yǎng)素一步到位！ ”的賣點(diǎn)訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，一上市贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛。20XX年?duì)I養(yǎng)快線實(shí)現(xiàn)50 多億元的銷售額，每個(gè)月以數(shù)百萬箱的驚人銷量成為市場(chǎng)上當(dāng)之無愧的第一品牌。營養(yǎng)快線作為娃哈哈力捧的新產(chǎn)品，還有很大發(fā)展空間，娃哈哈應(yīng)該大力發(fā)展。七、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展的方向。公司層戰(zhàn)略一般有四種類型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略。繁榮時(shí)代， 不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上，想要實(shí)現(xiàn)35 年內(nèi)營業(yè)規(guī)模達(dá)200

25、 億元， 510 年內(nèi)達(dá) 1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取發(fā)展型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團(tuán)的明智選擇。（1） 、集中戰(zhàn)略食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展娃哈哈從保健食品兒童營養(yǎng)液起家， 1991 年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10 余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料（營養(yǎng)快線 /奶咖）等，正是10 年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。20XX 年，宗慶后提出實(shí)施“三全戰(zhàn)略”，即“全面開發(fā)市場(chǎng)、全面開發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)” ，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公

26、司”。飲料是娃哈哈的主業(yè)，但“全方位飲料公司”的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有穩(wěn)固。與兩樂，統(tǒng)一，康師傅四大巨頭相比，除了企業(yè)家和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)外，娃哈哈幾乎不擁有什么特別的比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退。未來數(shù)年，娃哈哈的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營只有專注于飲料業(yè)，集中發(fā)展食品飲料業(yè)，才有可能不落后于對(duì)手。1、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級(jí)市場(chǎng)，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費(fèi)能力有限，在加之兩樂，統(tǒng)一，康師傅等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也想進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)，未來的局勢(shì)將更加嚴(yán)峻。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該按照宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略”，全面開發(fā)市場(chǎng)，不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略決心。 20XX 年開始，“營養(yǎng)快

27、線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸?”等城市型產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)上市，娃哈哈集團(tuán)吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國 ”的戰(zhàn)斗號(hào)角。未來數(shù)年，娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力，搶占一級(jí)市場(chǎng)。10 余年來，娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢(shì)，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與可口可樂直接指揮的“直營隊(duì)伍”比，娃哈哈對(duì)終端的控制力弱。面對(duì)可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對(duì)大賣場(chǎng)的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以， 未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情

28、況下，建立銷售公司，開展終端直營。2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢(shì)。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。（2） 、多元化戰(zhàn)略20XX 年，被外界認(rèn)為是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式實(shí)施多元化戰(zhàn)略第一步的一年。這一年，娃哈哈在堅(jiān)持以飲料業(yè)為主的同時(shí)，開始進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預(yù)計(jì)年銷售額很快能達(dá)10 億元，并希望借勢(shì)進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的艱難性。當(dāng)年的娃哈哈童裝目標(biāo)銷售額為10 億元，

29、但至今卻僅在 1 億元上下徘徊，處于一種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。最近幾年，媒體報(bào)道娃哈哈可能進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。日化是大眾消費(fèi)品領(lǐng)域毛利最為豐厚的一塊蛋糕，產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大，宗慶后對(duì)它的關(guān)注已有好多年。但是日化產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔、聯(lián)合利華、強(qiáng)生都過于強(qiáng)大，而且其行業(yè)特性與飲料不同，如果娃哈哈和他們競(jìng)爭(zhēng)，又有幾分勝算呢？所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)，而是秉持著宗慶后“有機(jī)會(huì)就進(jìn)，沒有機(jī)會(huì)就不進(jìn)”的原則。除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運(yùn)作日化、童裝等其他高度競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)的能力，因?yàn)樾袠I(yè)特性和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢(shì)大于其優(yōu)勢(shì)。但娃哈哈可以發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，比如啤

30、酒、冷飲之類的。對(duì)于童裝項(xiàng)目，應(yīng)該停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng)營，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損失降低到最低限度。以后進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時(shí)，必須進(jìn)行可行性研究，聽取專家顧問意見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。（3） 、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大；或是進(jìn)行縱向的擴(kuò)展，進(jìn)入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延長。在實(shí)業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做大做強(qiáng)，如果娃哈哈想要想國際巨頭看齊，就必須擴(kuò)展視野，進(jìn)行資本運(yùn)作。手握數(shù)十億巨資，有數(shù)百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設(shè)立娃哈哈

31、投資有限公司，針對(duì)食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。 上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來可以打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)；二來可以擺脫對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。娃哈哈甚至可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。就像來自臺(tái)灣的頂新集團(tuán)（康師傅），從面粉、紙箱到生產(chǎn)設(shè)備，打通了整個(gè)價(jià)值鏈，顯示極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。八、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（一） 、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主導(dǎo)產(chǎn)品的單價(jià)明顯比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低，

32、但是利潤卻是人家的好多倍。這背后原因就在于娃哈哈始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，核心中的核心。無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本費(fèi)用角度分析，娃哈哈人在每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)時(shí)刻，都在不知不覺中貫徹實(shí)施著企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然形成的。1、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。 娃

33、哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1 元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外部采購成本就得需要0.12 元，甚至需要0.12 元，別小看小小的2 分錢、 5分錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。2、渠道運(yùn)作的低成本對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。 這種直營精耕的渠道運(yùn)作模式，有著強(qiáng)大的控制能力，但是，其渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成

34、本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式下的成本。所以娃哈哈10 余年來堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商（以下簡稱一批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后?每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。 在千百個(gè)國內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

35、而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，這是因?yàn)椋和薰M建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系， 整合了大量社會(huì)資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。3、人力資源的成本控制娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單：管理層次不超過四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會(huì)，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100 個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅 100 余人， 正式編制的銷售人員僅300 余人， 而可口可樂等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1，而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上?。ǘ?）、差別化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈取得持續(xù)成功的核心奧秘，除此之外，娃哈哈適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異， 傳播訴求差異等適當(dāng)?shù)牟町惢癄I銷也是其獲得成功的基本前提。面對(duì)同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨競(jìng)爭(zhēng)，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭共分市場(chǎng)，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競(jìng)爭(zhēng)激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意