工程項目管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢及對策

1、工程項目管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢及對策-基礎(chǔ)理論本文從工程項目管理的基本原理出發(fā)， 具體探討了，工程項目管理的 理論與實踐新進展，以及項目管理在我國國情下的具體現(xiàn)狀以及存在 的問題。1 .工程項目管理的基本原理工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看，它是工 程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程 設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看，項目管理是 固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)、 其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目建 設(shè)是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程， 是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化，

2、是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。2 .工程管理現(xiàn)狀2.1 理論與實踐新進展作為傳統(tǒng)的實行項目管理的工程建設(shè)領(lǐng)域，近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發(fā)展。建立了項目管理知識體系；實行項目管理資格認證制度；項目管理組織模式的創(chuàng)新：Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙 伴關(guān)系模式。項目管理技術(shù)的發(fā)展：項目風險管理技術(shù)、項目集成化和結(jié)構(gòu)化 管理技術(shù)、項目管理可視化技術(shù)、項目過程測評技術(shù)、項目回顧和項 目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。2.2 現(xiàn)階段工程管理中存在的問題應(yīng)該說十多年來我國的項目管理取得的成績是

3、顯著的。 但目前質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn) 的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大 的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與 項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：1）工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全2）在項目的獲取上還缺乏營銷的概念3）工程項目管理的工作范圍有待擴展4）競爭中過分重視價格的作用5）項目管理人員素質(zhì)普遍較低6）工程項目管理工作中信息化技術(shù)應(yīng)用還不夠7）不重視項目的可行性研究8）管理中的一些具體問題：

4、組織關(guān)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)工作大、投入資金的管理問題、各自資任不明，分工不確切、重進度，輕 質(zhì)量、計劃工作不落實、材料供應(yīng)、設(shè)備落實問、合同問題。3 .發(fā)展趨勢3.1 項目管理的國際化趨勢隨著我國改革開放的進一步加快，中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球 市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加， 許多項目要 通過國際招標，咨詢或 BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨 勢和潮流。特別是我國加入 WTO后，行業(yè)壁壘下降，國內(nèi)市場國際 化，國內(nèi)外市場全面融合，面對日益激烈的市場競爭，我國的企業(yè)必 須以市場為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，增強應(yīng)變能力，勇于進取，在競爭 中學(xué)會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。項目管理國際化趨

5、勢的另一方面表現(xiàn)在：國際項目管理協(xié)會發(fā)揮 更大作用，國際間的學(xué)術(shù)交流日益頻繁。國際項目管理協(xié)會（IPMA） 是以歐洲國家為主體組成的，我國項目管理委員會也已加入成為其成 員單位。這些組織每年都進行很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動，發(fā)行通訊 和刊物、協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。 由于項目管理的普遍 規(guī)律和許多項目的跨國性質(zhì)，各國專家都在探討項目管理學(xué)科的國際 通用體系。3.2 項目管理的信息化趨勢伴隨著Internet走進千家萬戶，以及知識經(jīng)濟時代的到來，項目 管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導(dǎo)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟已經(jīng)來 臨，與之相應(yīng)的項目管理也將成為一個熱門前沿領(lǐng)域。知識經(jīng)濟時代的項目管理是通過

6、知識共享、運用集體智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能 力。目前西方發(fā)達國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了 計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。另外，許多 項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明 21世紀的項目管理 將更多的依靠電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，新世紀的項目管理必將成為信息化管理3.3 工程項目全壽命管理所謂全壽命管理即為建設(shè)一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的工程項目，對其從工程項目前期策劃，直至工程項目拆除的項目全壽命 的全過程進行策劃、協(xié)調(diào)和控制，以使該項目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)、 在計劃投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù)，并達

7、到所要求的工程質(zhì)量標 準，滿足投資商、項目經(jīng)營者以及最終用戶的需求；在項目運營期進 行物業(yè)的財務(wù)管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理，以使該項 目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。3.4 工程項目管理的集成化所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合， 并達到工程項目設(shè)定的 具體目標和投資效益最大化的過程。例如“ SIPO虹程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為：S-供應(yīng)商；I-工程項目輸入；P-工程 項目的系統(tǒng)處理過程；O-輸出；C-客戶。它將工程項目的利害關(guān)系者 集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究，揭示了工程項目的系統(tǒng)集成是工

8、程項目內(nèi)在本質(zhì)的要求。3.5 合作管理傳統(tǒng)的建設(shè)合同中，業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手，這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加。因此，業(yè)主們試圖尋找一種新的模式 來處理與承包商之間的工作關(guān)系。 于是，合作管理開始為人們所重視 和使用。所謂合作管理模式，是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標； 建立工作小組，及時勾通以 避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出 現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利 益的實現(xiàn)。選擇了合作管理模式，就應(yīng)達到一種雙贏”局面而努力。因此，人際關(guān)

9、系，權(quán)利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式 需要解決的問題。3.6 工程項目總控工程項目總控模式于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。 我國于1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的 方式，對工程項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項目的費用、進 度和質(zhì)量等目標進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施成為一種可 靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程 進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目實施切實可行的建議 方案，供工程項目的管理層決策參考。根據(jù)建設(shè)工程的特點和業(yè)主方 組織結(jié)構(gòu)的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類型。3.7 代建制項目

10、代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制。 是指業(yè)主委托一個稱為建 設(shè)經(jīng)理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采 購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè) 主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負責。 所謂 代建制則是指項目業(yè)主通過招標的方式， 選擇社會專業(yè)化的項目管理 單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目 建成后交付使用單位的制度。與建設(shè)經(jīng)理制相比，無論是在代理人的 定義上還是在選擇程序上，代建制都更具科學(xué)性和先進性。代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利（包

11、括在 業(yè)主監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán)），同時承擔相應(yīng)的責任（包括投資 保值責任）。2004年7月16日，國務(wù)院出臺了關(guān)于投資體制改革 的決定，決定指出：加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式。 對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行 代建制工即通過招標等方式，選 擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施， 嚴格控制項目投資、質(zhì)量和 工期，竣工驗收后移交給使用單位。因此，建制將是我國工程項目管 理的發(fā)展趨勢。4對策目前，我國的工程項目管理面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，中國進入WTO的競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，我國的工程項目管 理公司必須著眼于長遠發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認 真研討工程項目管理的

12、發(fā)展方向、 發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競 爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內(nèi)的項目管理公司應(yīng)在 以下幾個方面做出積極的努力。4.1 積極與國際慣例接軌項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場，就必須全 面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管 理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理，國際上有一套 完備的法規(guī)，普遍對承包商有嚴格資質(zhì)管理，對工程開工、竣工和投 入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實行嚴 格的管理，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質(zhì)量標準； 通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術(shù)法規(guī)的實施和工程質(zhì)量的合 格。面對變幻

13、莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法 規(guī)、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律 的保護。4.2 建立和健全項目管理的法律、法規(guī)目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家 有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。 做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同 時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國 的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、 施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。4.3 必須組建項目管理公司到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企 業(yè)性經(jīng)濟管

14、理組織，這是我國項目管理落后的一個重要原因。 建設(shè)項 目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術(shù)的公司 去實現(xiàn)。這種公司有資質(zhì)、有經(jīng)驗?zāi)軌驗闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理 服務(wù)，是專營工程承包業(yè)務(wù)的 EPC全功能的工程公司和項目管理公 司。我國應(yīng)大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應(yīng)把一批骨干設(shè)計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專業(yè)技術(shù)，工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設(shè)項 目，開展 交鑰匙”方式的工程建設(shè)項目總承包業(yè)務(wù)。4.4 提高項目管理人員的素質(zhì)發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學(xué)會主辦的項目管理

15、專業(yè)資質(zhì) PMP考 試和資質(zhì)證書，得到社會的公認。獲得 PMP的人有更多的機會被政 府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實 踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質(zhì)，應(yīng)該經(jīng)常開展項目管 理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強學(xué)會工作，同時規(guī)范項目管理培訓(xùn) 和資質(zhì)認定工作。4.5 加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正是由于計算機信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作 用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今 后應(yīng)努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化方面的工作，建立項目信息平 臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。 這既是向國際接軌的需要，也是工程

16、建設(shè)管理的需要。4.6 擴展項目管理工作的范圍項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段， 還包括項目的前期策 劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內(nèi)的項目管理公司還有很多只 是針對某一方面進行工作，因此，為了積極發(fā)展國內(nèi)的項目管理，增 強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目 管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力 與抗風險能力。4.7 實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略筆者認為在知識經(jīng)濟時代，項目管理應(yīng)在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營， 實現(xiàn)管理信息化的同時，還應(yīng)實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包括虛擬經(jīng)營、 合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是指在虛擬經(jīng)營建設(shè) 企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資

17、源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和 有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的 則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭， 爭取在更多的利益的前 提下，形成雙贏的結(jié)果?？缥幕偁幈仨氉R別文化差異，在保持本國 文化優(yōu)點的同時認識到其他文化的長處，提高適應(yīng)能力和國際競爭能 力。4.8 做好項目的可行性研究工作可行性研究是研究項目是否合理可行， 在實施前對其進行調(diào)查研 究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據(jù)，由此考察項目 經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進性、適用性、實施上的可能 性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作， 盲目上馬，學(xué)學(xué)了事，這不僅

18、在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質(zhì)量隱 患。因此，必須加強建設(shè)項目的前期工作，做好項目的可行性研究和 經(jīng)濟評價，真正把可行性研究與建設(shè)期的 大管理，二大控制”同時納 入項目管理的核心內(nèi)容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會 效益。4.9 對傳統(tǒng)的項目管理模式進行改革1982年，日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行 項目管理，揭開了工程項目管理體制改革的篇章。至今，新舊模式同 時存在，應(yīng)該加大改革力度。一是徹底取消工程建設(shè)指揮部管理模式， 這方面各級政府主管部門應(yīng)作好表率。二是讓有條件的建設(shè)單位從事 基本建設(shè)管理的職能部門。如房地產(chǎn)開發(fā)公司，高校大型企事業(yè)單位 等，改制成國際型項目管理

19、公司。4.10 大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)國外的咨詢工程師的任務(wù)既包括為業(yè)主進行工程設(shè)計， 又可受委 托監(jiān)督施工過程。我國傳統(tǒng)體制下的設(shè)計院通常只負責工程設(shè)計，較 少參與施工過程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工 過程的監(jiān)督機制，建設(shè)監(jiān)理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工 程管理模式的研究，我國監(jiān)理公司有兩種發(fā)展方向：一種是現(xiàn)行設(shè)計 院與監(jiān)理公司分立的情況下，監(jiān)理主要從事施工旁站監(jiān)理工作； 另一 種是參照PCM模式的職責和發(fā)展歷程，走獨立發(fā)展道路，向工程項 目管理公司發(fā)展?，F(xiàn)有的監(jiān)理公司必須拓展專業(yè)業(yè)務(wù)范圍和專業(yè)深 度，在工程建設(shè)過程中擔當更多的責任，真正參與到工程咨詢，設(shè)計 與施工監(jiān)理全過程，為業(yè)主提供全過程服務(wù)。目前，國際上的大型項 目，正在發(fā)展一些新的模式，使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行 業(yè)并為一體。咨詢設(shè)計和施工、設(shè)備采