華為高管：讓企業(yè)文化落地,你必須做好兩件事

1、華為高管：讓企業(yè)文化落地，你必須做好兩件事其實(shí)華為文化沒(méi)有大家想象中那么神秘，今天也是就我們的實(shí)踐， 或者是我個(gè)人的一些親身體會(huì)，來(lái)跟大家做一個(gè)交流。今天的議題分為三塊，一個(gè)是結(jié)合公司發(fā)展的軌跡講一下我們現(xiàn)在的現(xiàn)狀。任正非講過(guò)，華為是不談成功的，我們只有成長(zhǎng)，何況我們只有26年的發(fā)展歷史。第二個(gè)講講我們發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這就結(jié)合到企業(yè)的文化， 尤其是我們的核心價(jià)值觀， 包括我們中間走過(guò)一些什 么樣的彎路，或者說(shuō)犯過(guò)多么幼稚的錯(cuò)誤。最后我們講一下文化的落地和一致性傳播。華為成長(zhǎng)軌跡的關(guān)鍵點(diǎn)：從從農(nóng)村包圍城市，到開(kāi)始國(guó)際化的征程今天我用比較粗的線條來(lái)講華為的成長(zhǎng)足跡，簡(jiǎn)單勾勒幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。1990年的

2、時(shí)候，我們通過(guò)給別人做代理，發(fā)現(xiàn)要兌現(xiàn)承諾最缺的是貨源，我們手上沒(méi) 有自己的產(chǎn)品，簽了很多合同交付不了，所以就自主開(kāi)發(fā)小交換機(jī)。1993年我們的08機(jī)研制成功，表示華為擁有了自己核心一點(diǎn)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。1995年，我們從兩本通訊的書開(kāi)始啃起，57個(gè)人到深圳南山區(qū)的西麗湖，花三個(gè)月的時(shí)間，用人拉肩扛的方式，加班加點(diǎn)，搞出了 GSM的產(chǎn)品。1997年我們的08機(jī)進(jìn)入了俄羅斯市場(chǎng)，這是比較具有標(biāo)志性的，因?yàn)橹袊?guó)的高科技產(chǎn) 品在國(guó)外得到了認(rèn)可。1997年以后，我們通過(guò)考察很多企業(yè)之后，決定向舊M學(xué)習(xí)。當(dāng)年任總也說(shuō)，未來(lái)通訊業(yè)三分天下，華為必有其一，當(dāng)時(shí)很多人都認(rèn)為任總是在煽動(dòng)大家，怕大家士氣低落，是一種心

3、理安慰。但是 1997年下了這個(gè)決心，我們堅(jiān)定不移地走下來(lái)，到今天來(lái)看，當(dāng)年這 個(gè)決心下對(duì)了，同時(shí)這個(gè)方向也走對(duì)了。像舊M這樣的企業(yè)九死一生，在郭士納去之前它差點(diǎn)滅亡，通過(guò)系列的變革， 最后又形成一個(gè)藍(lán)色的巨人，在這種企業(yè)的變化當(dāng)中形成的這些東西是最值得我們學(xué)習(xí)的。1999年在印度班加羅爾設(shè)立了研發(fā)中心，把印度的這一套CMM4、CMM5認(rèn)證的工作流程引入到我們公司，使我們的軟件開(kāi)發(fā)也具備一定的實(shí)力。到了 2005年，華為公司內(nèi)部算是徹底松了一口氣，當(dāng)然這個(gè)松氣不是松勁。我們?cè)诤?外的銷售額超過(guò)了國(guó)內(nèi)，我們確實(shí)可以松口氣。如果按照我們的銷售和公司變革的管理水平來(lái)劃分，可以劃分這么幾個(gè)階段： 創(chuàng)業(yè)

4、階段、拓展國(guó)內(nèi)階段，其中還走了很長(zhǎng)時(shí)間的從農(nóng)村包圍城市的階段，到2000年以后，開(kāi)始了國(guó)際化的征程。前幾年我們第一次被選到世界500強(qiáng)的時(shí)候，公司內(nèi)部變得很唐突， 我們覺(jué)得會(huì)不會(huì)盛名之下其實(shí)難副，員工的驕傲之感會(huì)出來(lái)，你還沒(méi)有真正變成大公司的時(shí)候，大公司的毛病就出來(lái)了。這給我們帶來(lái)的不是喜悅，更多的是憂慮。華為的核心價(jià)值觀：中西文化結(jié)合、多元、包容、和諧剛才是結(jié)合我們發(fā)展的軌跡， 把華為的現(xiàn)狀順便講了一下，接下來(lái)我們進(jìn)入企業(yè)文化部分的介紹。任正非兩周前和我們座談的時(shí)候也順便聊了一下，他說(shuō)，如果我們做了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，可能我們現(xiàn)在是國(guó)內(nèi)比較大的房地產(chǎn)企業(yè)，我們雖然是誤打誤撞進(jìn)入通訊行業(yè)的，但是一旦進(jìn)

5、入了，我們一定要堅(jiān)持下去， 先生產(chǎn)，后生活，逐步的積累。當(dāng)年沒(méi)有形成什么一致的認(rèn)識(shí)， 還是靠創(chuàng)業(yè)者的推動(dòng)，放棄了很多雜念，堅(jiān)定不移地做大、做強(qiáng)企業(yè)。到2005年我們提出了愿景、使命這些東西，其實(shí)并不是發(fā)生了什么變化，而是在 2005 年海外的市場(chǎng)做得比較大了以后，很多人和我們探討，你們是一個(gè)什么樣的企業(yè)？所以我們當(dāng)時(shí)提出使命、愿景。我們的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)來(lái)自客戶的認(rèn)知和要求。 華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普

6、世價(jià)值觀。核心價(jià)值觀對(duì)一個(gè)企業(yè)是非常重要的，因?yàn)樗恍┗镜睦砟顣?huì)支撐你的很多制度，或者對(duì)員工的行為都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。有一句話說(shuō)核心價(jià)值觀是企業(yè)的基石，是成功企業(yè)的文化基因，這個(gè)基因不是在文字里， 是在一代又一代的員工的思想深處，他是認(rèn)同這個(gè)東西的。也可能華為15萬(wàn)人，你采訪了 149000人，他們都說(shuō)不清楚華為文化是什么，但是他們 行為上高度一致，都體現(xiàn)了這些導(dǎo)向，這是企業(yè)最需要的。我們現(xiàn)在全球的運(yùn)作，華為的分支機(jī)構(gòu)在文化層面上要高度一致，只是我們?cè)诋?dāng)?shù)刈駨姆?，適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾淼膽T例，我們可以做一些適配，但是作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，它本身的東西 是不變的。我們通過(guò)這幾年的實(shí)踐有一些高度的共識(shí)，企業(yè)

7、長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵是核心價(jià)值觀被接班人所確認(rèn)，這個(gè)接班人具有自我批判的能力。這個(gè)話用得最早的大概是在1996年就提出來(lái)，他當(dāng)時(shí)提出來(lái)，未來(lái)的接班人不是用某一個(gè)人來(lái)接他的位置， 而是一個(gè)集體向另外一個(gè)集體 過(guò)渡。本質(zhì)上就是核心價(jià)值觀，當(dāng)然他又特別強(qiáng)調(diào)自我批判的能力，把這兩點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。華為核心價(jià)值觀的六大要素：自己批判自己，還要想著怎么改進(jìn)核心價(jià)值觀我們梳理出來(lái)六條，這里邊可能除了自我批判這個(gè)詞以外，大部分在網(wǎng)上都能搜到，我花點(diǎn)時(shí)間重點(diǎn)講一下我們是怎么樣形成這種價(jià)值觀的。1 .成就客戶先講第一個(gè)，成就客戶。在早期，華為公司招了很多高材生，大家都有技術(shù)情結(jié)，都想 在技術(shù)方面搞一個(gè)全世界都沒(méi)有的東西，在這

8、方面，我們花了不少學(xué)費(fèi)。 我們認(rèn)為沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)肯定不行，但是只要領(lǐng)先對(duì)手半步就可以，我是貼近客戶需求的， 比對(duì)手領(lǐng)先半步就可 以，如果領(lǐng)先三步，就可能成為先烈?；诳蛻粜枨髮?dǎo)向，優(yōu)化人力資源政策與管理制度。核心價(jià)值觀從客戶需求導(dǎo)向來(lái)講， 其實(shí)就是三條：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，通過(guò)長(zhǎng)期艱苦奮斗有效的銜接起來(lái)。2 .艱苦奮斗下面重點(diǎn)講一下艱苦奮斗。從華為的發(fā)展來(lái)看，我們是沒(méi)有什么背景的，包括華為這個(gè) 名字也沒(méi)什么特點(diǎn)，當(dāng)年華字號(hào)的在深圳的企業(yè)很多， 華強(qiáng)、華發(fā)等等。華為沒(méi)有任何背景， 在高科技領(lǐng)域打拼的非常艱難。任正非也說(shuō)，早知道這么難做我就不做這行了。但是我們經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，靠艱苦奮斗，

9、我們?cè)趧?chuàng)業(yè)階段就可以使一個(gè)企業(yè)真正立于不敗之地。在成長(zhǎng)階段，華為公司的成功就不是一個(gè)人的奮斗故事，而是一個(gè)無(wú)私的領(lǐng)導(dǎo)層和一大群不服輸團(tuán)隊(duì)。 公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日的工作，同時(shí)保持艱苦樸素的工作作風(fēng)。我們現(xiàn)在老一點(diǎn)的員工個(gè)人經(jīng)濟(jì)上的積累也比較高了，很多員工分紅的收益已經(jīng)超過(guò)了工資和獎(jiǎng)金的收益，在這種情況下，我們也提倡艱苦奮斗。在我們車庫(kù)里面能看到比較好的車， 但是豪車還真是沒(méi)有，這是一種潛規(guī)則，因?yàn)檫@種東西會(huì)誤導(dǎo)大家。如果我們喪失了艱苦奮斗的作風(fēng)，驕氣和驕傲習(xí)氣蔓延， 大公司病爆發(fā)出來(lái)， 我們的戰(zhàn)略就很難實(shí)現(xiàn)。3 .自我批判下面介紹一下華為稍微獨(dú)特的價(jià)值觀一一自我批判。有客戶問(wèn)，你們的自我批判

10、和現(xiàn)在提倡的批評(píng)與自我批評(píng)有什么區(qū)別？我說(shuō)可能我們是在企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中的一種積累，從發(fā)源來(lái)講，和那個(gè)關(guān)聯(lián)度不是特別大，我可以Z合幾個(gè)事例給大家講一下。在 1995年底，號(hào)稱華 為戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的市場(chǎng)部遭遇了很大的失敗，在國(guó)內(nèi)西部五省所有通信設(shè)備招標(biāo)里面一個(gè)都沒(méi)有中標(biāo)，公司市場(chǎng)部和全公司都震動(dòng)了。在1996年元月份，市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)就策劃了一件事情，十來(lái)個(gè)市場(chǎng)部的正職都向公司做一個(gè)特殊的匯報(bào)，在會(huì)上交兩份報(bào)告，讓大家評(píng)價(jià)。一份是辭職報(bào)告，把位置讓出來(lái)，讓更有能力、更有沖勁的人上；一份是述職報(bào)告，總結(jié)1995年的失敗，規(guī)劃1996年，如果繼續(xù)在這個(gè)位置上，怎么將團(tuán)隊(duì)帶向成功。曾經(jīng)有客戶在交流的時(shí)候問(wèn)我，你們公司

11、能不能做到干部能上能下？我說(shuō)我們公司完全 能做到，他說(shuō)我們企業(yè)發(fā)展了幾十年，我們比較難做到，你們做到的？我認(rèn)真想了一下，我說(shuō)我們稀里糊涂就做到了，因?yàn)楫?dāng)年做這個(gè)舉動(dòng)的領(lǐng)頭人是市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人孫亞芳，現(xiàn)在是我們公司的董事長(zhǎng)。 在公司集中資源，最核心、地位比較高的市場(chǎng)部，他們率先做了這個(gè)舉動(dòng)以后，無(wú)意中形成了華為公司干部能上能下的風(fēng)范。以后沒(méi)有人會(huì)出現(xiàn)調(diào)整自己的位置想不通的情況。從2001年到2010年這將近10年時(shí)間里，我們有很多自我批判的活動(dòng)，在研發(fā)體系的 干部被輸送到別的崗位以后，他們也把這些活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)帶到其它體系，使我們的組織層面的自我批判也得到一個(gè)傳播?？偨Y(jié)起來(lái)，我們是自己批判自己，自省為

12、主，還要想著怎么改進(jìn)。4 .開(kāi)放進(jìn)取我們核心價(jià)值觀的第四條是開(kāi)放進(jìn)取， 我們對(duì)開(kāi)放進(jìn)取有自己的理解。 首先我們對(duì)創(chuàng)新 的理解有這么幾個(gè)方面， 一是你要有創(chuàng)新的心態(tài)， 第二，創(chuàng)新不是關(guān)起門來(lái)創(chuàng)新， 它是圍繞 客戶需求的，同時(shí)創(chuàng)新也要善于結(jié)合人類發(fā)展的成果。5 .至誠(chéng)守信至誠(chéng)守信。現(xiàn)在我們面臨一個(gè)西方所有大公司都面臨的問(wèn)題，就是員工怎么樣對(duì)公司誠(chéng)信，我們現(xiàn)在建立了一個(gè)點(diǎn)、線、場(chǎng)的體系。通過(guò)審計(jì)、稽查，建立威懾，這是必要的，但是更多的是要防止我們的干部和員工犯錯(cuò) 誤。6 .團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作對(duì)華為公司來(lái)講， 我們?cè)谛」镜臅r(shí)候， 都靠大家齊心合力打拼， 這本身是我 們的傳統(tǒng)，尤其是在市場(chǎng)體系下。但是我

13、們現(xiàn)在面臨一個(gè)新的問(wèn)題， 公司的組織是垂直化的趨勢(shì)， 但從客戶的需求到價(jià)值， 這是橫向打通的，這中間定位了很多流程的角色，在這個(gè)過(guò)程中，它和傳統(tǒng)的部門職責(zé)形成了一些沖突，有些地方也成為模糊地帶，所以我們現(xiàn)在提倡核心價(jià)值觀里面的團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)員工在流程的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中提方案。讓文化起到流程運(yùn)用當(dāng)中的一些填補(bǔ)空隙的作用。以上是我們核心價(jià)值觀的六條， 接下來(lái)看看我們的文化落地和全球化過(guò)程中怎么進(jìn)行傳 播的。讓價(jià)值觀落地：資源是會(huì)枯竭的，只有文化生生不息作為一個(gè)全球化企業(yè)，它其實(shí)也沒(méi)有什么神秘的，就是要通過(guò)全球化的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)有效增 長(zhǎng)，無(wú)非就是三大塊，在財(cái)務(wù)、流程、 IT方面做扎實(shí)，以至于你的公司不管怎么樣裂

14、變， 都不至于出現(xiàn)管理上的問(wèn)題。1 .人才問(wèn)題在全球化的過(guò)程中， 人才是很重要的因素， 我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中也走了不少?gòu)澛?，也花了不少冤枉錢。我們?cè)瓉?lái)某些業(yè)務(wù)不熟悉，就去招高端，認(rèn)為業(yè)務(wù)國(guó)際化要靠這樣的人才空降。 還有一個(gè)，我們認(rèn)為高端帶有豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和他自己的積累，到我們組織里面肯定直接就能生存。我們還有一段時(shí)間也是過(guò)度反思，認(rèn)為這些人發(fā)揮不了作用，最后我們發(fā)現(xiàn)哪些可能是要改進(jìn)的，但是核心點(diǎn)是我們對(duì)全球化人才的定義要理清。首先我們認(rèn)為，全球化的人才是要認(rèn)同我們的核心價(jià)值觀，不認(rèn)同的話，他自己肯定發(fā)揮不了作用，也很難生存。全球化的人才素質(zhì)要具備幾方面，首先是語(yǔ)言，你需要在具體語(yǔ)境下的把語(yǔ)言掌握得

15、很好， 對(duì)人的深度溝通做得很好， 這是全球化的一個(gè)基本素質(zhì)。同時(shí)要有跨文化的理解，另外還要有全球的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力等。 我們現(xiàn)在在國(guó)外很多崗位的核心員工是非中國(guó)籍的員工加入。2 .價(jià)值觀的一致性問(wèn)題有一致性的文化傳播。文化落地是要員工能切實(shí)感受到，他能看得到、摸得著的東西?，F(xiàn)在面臨全球化、多元化和多樣化的環(huán)境，我們覺(jué)得要把文化真正的深入人心，要做三方面的事情，一個(gè)是通過(guò)教育和傳播讓更多人聽(tīng)到；第二我們要通過(guò)樹標(biāo)桿促進(jìn)員工建立一些自己的愿景，讓文化看得見(jiàn)；第三，我們也要通過(guò)實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)讓員工真正感受到這套 文化最后落到他的身上，讓文化摸得著。讓文化聽(tīng)得到，看得見(jiàn)，主要就是進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，一個(gè)是我們強(qiáng)調(diào)全面的績(jī)效，不是看你報(bào)表的數(shù)字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創(chuàng)造細(xì)微價(jià)值的貢獻(xiàn)，這些都要綜合起來(lái)考慮。同時(shí)看你的相對(duì)貢獻(xiàn)，你跑得快我們就給你更高的評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)你的回報(bào)更多，同 時(shí)你要和自己比差距，和其他人比貢獻(xiàn)，大家都想成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的佼佼者，還要和過(guò)去比，比自己的進(jìn)步。在華為公司有一種狀態(tài)，落伍了不難受，落伍了大不了就離開(kāi)了， 可能到別的公司去我還很不錯(cuò)，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態(tài)。讓文化看得見(jiàn)還有一個(gè)就是我們提倡關(guān)愛(ài)員工，除了一些生