沃爾瑪成功案例分析

1、沃爾瑪（中國）SWOT分析S:1. 良好的企業(yè)和 品牌形象。在 Wal-Mart購物可以體驗到 一站式”的服務。2. 規(guī)模經(jīng)濟 Every Day Low Price產(chǎn)品多樣化種類齊全 強大的物流系統(tǒng)。3. 管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴。4. 有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。W:1. 在中國沒有形成 經(jīng)營規(guī)模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能達到削減本。因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。2. 中國并不發(fā)達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的 指導思想 不適應。3. 中國人

2、的購物構(gòu)成，生鮮類的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多。經(jīng)營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經(jīng)營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。4海外采購的價格優(yōu)勢難以體現(xiàn)，因為中國既是消費大國，同時也是生產(chǎn)大國。5. 由于 Wal-Mart賣的產(chǎn)品多樣化 ，相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。O :1. 中國加入了 WTO,對外資的保護加大了，也放寬了限制。2規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略 所向披靡。3潛在顧客多。4. 可和在中國其它的 零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟T :1. 中國零售業(yè)發(fā)展迅速，競爭加大。2. 在中國經(jīng)營受挫， 家樂福是最大對手。3在建立顧客數(shù)據(jù)庫方

3、面壓力較大4政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作?；谏鲜龇治?， Wal-Mart對于中國市場問題的對策盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業(yè)，但是對于中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其后來者認識的深刻，更比不上 物美、好又多等本土的后起之秀。因此， Wal-Mart 最需要找到的，就是對中國市場的 感覺”。（一）、了解中國市場并做適當?shù)恼{(diào)整歐美的成功經(jīng)驗并不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經(jīng)驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調(diào)查、研究中國市場環(huán)境，廣泛地調(diào)查研究各地區(qū)（特別是以深圳、

4、上海和北京分別代表的不同消費大區(qū)）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據(jù)目標消費群體的需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現(xiàn)自己已經(jīng)叫喊多年的本土化”，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩(wěn)腳跟。（二）、實現(xiàn)管理層的本土化要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現(xiàn)高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著 美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環(huán)境。目前，大中國地區(qū)的人才積累，已經(jīng)具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環(huán)境，有著比歐美

5、 管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業(yè)，選擇中國或者港臺的管理者做亞洲區(qū)總裁，其原因正是如此。（三）、增加社區(qū)店建設，減少會員店的發(fā)展，實踐已經(jīng)證明，在中國絕大多數(shù)地開設 地區(qū)店，運行的均很成功。二、信息化、科技化的物流配送中心物流信息化 使得眾多分銷商（無論其是否有從屬關系）都將面對一個組織或中心。由于物流中心是一個高度信息化的機構(gòu)，因此任何來自市場以及生產(chǎn)廠商的需求都將在這里通過信息系統(tǒng)的廣泛應用而得到快速響應，沃爾瑪成功的奧秘就是-物流現(xiàn)代化。沃爾瑪是全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展，很快就超過了美國 零售業(yè)的龍頭一一凱瑪特和 西爾斯。沃爾瑪從鄉(xiāng)

6、村起家， 而凱瑪 特和西爾斯。在戰(zhàn)略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的 信息技術(shù)急起直追，終于獲得了成功。建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮?然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責 生產(chǎn)計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就 會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。物流如何借助IT沃爾瑪物流如何借助信息技術(shù)20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統(tǒng)MIS（ma nageme nt in formation s

7、ystem ），也叫管理信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。80年代與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，1983年的時候采用了 POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了 EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR,稱為快速反應機制， 對市場快速拉動需求。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。物流使用的IT手段沃爾瑪物流應用的信息技術(shù)：（1） 射頻技術(shù)/RF （ Radio Frenquency）,在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來 應用。（2） 便攜式數(shù)據(jù)終端設備/

8、PDF。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報 表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設備可以直接查詢貨物情況。（3） 物流條形碼/BC。這里要注意物流條形碼與 商品條形碼 的區(qū)別。神奇的配送中心沃爾瑪如何建立配送中心配送中心是設立在100多家零售店的中央位置， 也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求。另外運輸?shù)陌霃交旧媳容^短，比較均勻。以320公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式。一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月

9、臺，兩項作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運作效率由此提高很多。交叉配送CD （ Cross Dock in g）。交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時 直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。三、專業(yè)化的配送團隊級一流的配送商品在配送中心停留不超過 48小時。沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的 組織結(jié)構(gòu)。每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次）。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或 者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大

10、大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè) ，在物流運營過程中，盡可能的降低成本是其經(jīng)營 的哲學在中國，沃爾瑪百分之百地采用 公路運輸，所以如何降低 卡車運輸成本，是沃爾瑪 物 流管理面臨的一個重要問題.，為此，他們主要采取了以下措施：1 、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。2 、沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是自己的員工。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5000名非司機員工，有 3700多名司機，車

11、隊每周一次運輸可以達7000-8000公里?？ㄜ囘\輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此對于運輸車隊來說， 保證安全是節(jié)約成本最重 要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號碼報告，以便于進行懲處。 沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經(jīng)創(chuàng)造了 300萬公里無事故的記錄。3、800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，但都經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓。4、沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此

12、在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這 些車輛在什么地方，離商店多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。5、 沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門， 保證1518小時內(nèi)完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。6、 沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產(chǎn)品逐個見車，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)

13、能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與 發(fā)貨 單完全一致的產(chǎn)品。7、 沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\ 輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場， 大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本 和轉(zhuǎn)運成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C地組合在一起，做出了一個最經(jīng)濟合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\輸車隊能以最低的成本高效地運行。四、供應商管理庫存模式與供應商的關系供貨商與零售商同時為買與賣的雙方主體，零售商是聯(lián)系供貨商與消費者之間的渠道。保持這一渠道的暢通不僅要建立零售商和消費者之間的誠信關系，更重要的是要建立零售商和供應商之間的良好互動，這樣才能使產(chǎn)品能夠順利的送達消費者。沃爾瑪通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應商分享信息，從而建立起伙伴關系。就像沃爾瑪與寶潔公司那種關系一一通過聯(lián)網(wǎng)，讓供應商隨時了解其商品在沃爾瑪分店的銷售和庫 存變動情況，據(jù)此調(diào)整公司的生產(chǎn)和發(fā)貨，從而將效率提至最高，成本降至最低。沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一個做法是為關鍵供應商在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展區(qū)，以在店內(nèi)造成一種更吸引人、更專業(yè)化的購物環(huán)境，與百貨公司和專業(yè)店爭奪顧客。大型連鎖企業(yè)直接從供應商進貨，免除了批發(fā)商和中間商這一