試論不同發(fā)展時(shí)期企業(yè)的預(yù)算管理模式

1、試論不同發(fā)展時(shí)期企業(yè)的預(yù)算管理模式                ? 摘 要全面預(yù)算管理是建立在權(quán)、責(zé)、利結(jié)合基礎(chǔ)上，通過(guò)監(jiān)督、激勵(lì)及分配的功能來(lái)解決企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題的預(yù)算體系。根據(jù)企業(yè)所處的不同的發(fā)展時(shí)期,預(yù)算管理可分為四種模式：以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式、以銷(xiāo)售為中心的預(yù)算管理模式、以成本控制為中心的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式。 關(guān)鍵詞全面預(yù)算管理 資本預(yù)算 銷(xiāo)售 成本控制 現(xiàn)金流量 自2002年財(cái)政部頒發(fā)了

2、關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)之后，全面預(yù)算管理在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界越來(lái)越受到重視。業(yè)界普遍認(rèn)為全面預(yù)算管理作為內(nèi)部各負(fù)責(zé)單位的預(yù)算體系，是建立在權(quán)、責(zé)、利結(jié)合基礎(chǔ)上通過(guò)監(jiān)督、激勵(lì)及分配的功能來(lái)解決企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題。它能有效的聚合企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源，是構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的管理模式和強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率的重要手段。 目前，我國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)展全面預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)處在的不同發(fā)展時(shí)期，可以將全面預(yù)算管理分為四種方式。本文將淺析現(xiàn)有的全面預(yù)算管理模式，旨在為我國(guó)企業(yè)選擇適合自身發(fā)展的全面預(yù)算管理模式提供一定的借鑒作用。 一、成長(zhǎng)初期以資本預(yù)算為中心的預(yù)算

3、管理模式 處在產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)期的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上都具有高度的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很高，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策。因此，在這個(gè)時(shí)期資本支出管理是預(yù)算管理的主要模式。企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎做好項(xiàng)目分析和編制項(xiàng)目投資總額預(yù)算、各期現(xiàn)金支出預(yù)算和融資預(yù)算。 資本預(yù)算體（1）投資項(xiàng)目的總預(yù)算，即從資本需求量方面對(duì)投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃。（2）項(xiàng)目的可行性分析與決策過(guò)程，即從理性決策的角度對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)劣進(jìn)行取舍，從而確定項(xiàng)目的可行性。（3）在時(shí)間序列上考慮多項(xiàng)目資本支出的時(shí)間安排，即從時(shí)間序列上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流出量規(guī)劃。（4）結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證可行項(xiàng)目的資本支出需要。（5）從機(jī)

4、制上和制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序和預(yù)算方式，包括項(xiàng)目可行性決策，項(xiàng)目預(yù)算、總預(yù)算、各時(shí)間序列下資本支出預(yù)算及最終的籌資預(yù)算的編制，預(yù)算合理性與可操作性的評(píng)審，資本預(yù)算的執(zhí)行以及資本支出過(guò)程的監(jiān)督，資本預(yù)算的全面評(píng)價(jià)等。 二、成長(zhǎng)期以銷(xiāo)售為中心的預(yù)算管理模式 在成長(zhǎng)期階段，產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所接受,能在多高的價(jià)格上被接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于大量的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的投入、各種有利于客戶(hù)的信用條件和信用政策的制定而需要補(bǔ)充大量的流動(dòng)資產(chǎn)，使得現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態(tài)進(jìn)而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在，決定了企業(yè)成長(zhǎng)期必須將通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率作為核心目標(biāo)。

5、因此，預(yù)算管理的重點(diǎn)也應(yīng)是借助預(yù)算機(jī)制的管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 以營(yíng)銷(xiāo)管理為中心的預(yù)算管理模式具體步驟為：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)需要營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)全面參與，確定各營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售預(yù)算，上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理中心，由預(yù)算中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來(lái)調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售預(yù)算。在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷(xiāo)售預(yù)算最終達(dá)到一致后，由預(yù)算中心下達(dá)各網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售指令，從而形成對(duì)各網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算約束。同時(shí),非銷(xiāo)售的其他輔助管理部門(mén)，它們?cè)诒举|(zhì)上都屬于銷(xiāo)售預(yù)算管理的支持與輔助部門(mén)，預(yù)算中心要通過(guò)測(cè)定調(diào)整各職能預(yù)算，確定并下達(dá)各職能部門(mén)的預(yù)算責(zé)任,使其成為各部門(mén)工作的標(biāo)桿和管理依據(jù)。 三、成熟期以成本控制為

6、中心的預(yù)算管理模式 處于成熟期的企業(yè)由于大量的銷(xiāo)售和較低的資本支出使企業(yè)現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，保持較高的穩(wěn)定性。此時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，自身的應(yīng)變能力和所處的市場(chǎng)環(huán)境都有不同程度的改善，市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢但企業(yè)卻擁有相對(duì)較高、較穩(wěn)定的份額，市場(chǎng)價(jià)格也趨于穩(wěn)定。但企業(yè)也存在很大的潛在壓力，具體體現(xiàn)在成熟期長(zhǎng)短變化導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)與成本下降的壓力與風(fēng)險(xiǎn)。在既定產(chǎn)品價(jià)格的前提下，企業(yè)收益能力大小取決于成本這一相對(duì)可控因素，如果其他企業(yè)的總成本領(lǐng)先，就會(huì)對(duì)企業(yè)收益形成威脅。因此，成本控制是這一階段企業(yè)管理的核心，形成以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。    所

7、以，成熟期的產(chǎn)品其利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的高低并不取決于定價(jià)策略，而是取決于成本管理策略。以成本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，在預(yù)算總成本的基礎(chǔ)上，還需將總成本分解到涉及成本發(fā)生的所有各層級(jí)管理部門(mén)或責(zé)任單位，形成約束各管理部門(mén)或責(zé)任單位的分預(yù)算成本。 四、衰退期以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式 在衰退期的企業(yè)，市場(chǎng)趨于萎縮，原有產(chǎn)品不被市場(chǎng)所接受，或被其他產(chǎn)品替代。企業(yè)的應(yīng)收賬款多數(shù)被收回，沒(méi)有確定潛在的投資項(xiàng)目，因此產(chǎn)生了大量正現(xiàn)金流。如何做到現(xiàn)金的有效收回、有效利用，防止自有現(xiàn)金被濫用就成為企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)。 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，需要用到現(xiàn)金預(yù)算，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式并不完全等同于現(xiàn)

8、金預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算作為是財(cái)務(wù)管理的一部分，它只是在降低企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動(dòng)性與收益性的矛盾。以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金揮手和現(xiàn)金合理支出為核心，防止自由現(xiàn)金流量被濫用。需要指出的是，由于分權(quán)管理體制，能夠?yàn)E用自用現(xiàn)金流量的不僅是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)營(yíng)者,還包括下級(jí)管理人員，如出納。 五、結(jié)語(yǔ) 全面預(yù)算管理要求企業(yè)內(nèi)各部門(mén)圍繞企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，采取相應(yīng)措施對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行配置。由于不同企業(yè)在制定的戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段、外部環(huán)境、內(nèi)部規(guī)模     和組織結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝流程等方面大相徑庭，因此企業(yè)的全面預(yù)算管理模式各有特色。 按企業(yè)發(fā)展時(shí)期來(lái)選擇全面預(yù)算管理模式只適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)性企業(yè)是一種抽象的理論，但是它仍具有一定的指導(dǎo)意義，因?yàn)槠贩N繁多的企業(yè)或集團(tuán)其管理的對(duì)象最終都會(huì)落實(shí)到某一產(chǎn)品之上。隨著企業(yè)內(nèi)部的分工與管理對(duì)象的逐步細(xì)化，下級(jí)管理主體往往只對(duì)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品實(shí)施管理，采用企業(yè)發(fā)展周期的預(yù)算管理模式就可應(yīng)用于二級(jí)或三級(jí)管理主體?？偛恐恍鑼?duì)下級(jí)的管理主體在預(yù)算管理過(guò)程上進(jìn)行必要的控制與協(xié)調(diào)即可。企業(yè)總部還可依照下屬子公司、分公司的產(chǎn)品的不同特點(diǎn)，設(shè)定不同預(yù)算起點(diǎn)，制定不同的預(yù)算戰(zhàn)略與管理體系。 另外，企業(yè)在實(shí)際的預(yù)算管