薪酬結構設計的步驟與結果

1、薪酬結構設計的步驟與結果 薪酬設計，對于企業(yè)，是一項很重要的工程。良好的設計，薪酬拉開差距并不一定導致公司士氣低落，關鍵是拉開差距的依據(jù)是否充分，并將這些依據(jù)以制度方式予以明確。許多外資企業(yè)中不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以得兼”。人力資源部門須從薪酬的基儲薪酬的設計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。 一、薪酬結構設計的意義 薪酬結構設計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識

2、技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工

3、業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相差異。福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿，人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。二、薪酬結構設計的具體步驟背景:對希爾頓酒店采用要素計點法建立薪酬結構；該公司主要設立了行政管理部，人力資源部，設計部，生產(chǎn)部，銷售部，財務部。 步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序 根據(jù)職位評價所得的點值，對所有經(jīng)過評價的職位以升序或降序的形式進行排序，以便于從整體上觀察通過要素計點法所得到的被評價職位的點值情況，看一看有沒有明顯出入的點值。對有明顯出入的點值可以考慮予以修改，以準確反映該職位在內(nèi)部一

4、致性價值評價中所應當?shù)玫降狞c數(shù)。這一步驟需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位的充分了解的基礎之上，職位描述是否完備，在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適。在整個排序完成后，要考慮的關鍵問題就是：職位排序的結果是否反映了不同職位的只能差異，點數(shù)之間的差異能否反映職位之間所存在的價值差異程度。職位名稱點值服務員480宣傳主管600市場經(jīng)理760 這里，我們將服務員，宣傳主管，市場經(jīng)理的評價點數(shù)以升序的形式進行排序。從排序對比可以看出，被評價職位的點值能夠清楚的反映出不同職位之間的差異，沒有明顯出入的點值，職位評價較為合理。 步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組 通過對職位評價點數(shù)的

5、觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然不同的職位多得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)與另一些職位的相當接近。因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應當屬于同一個級別。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍 在上一步中對多有經(jīng)過評價的職位進行了初步排序，但是由于企業(yè)中的職位非常多，所以不可能對企業(yè)中的所有職位都進行評價，因此，在劃分職位等級的時候還要考慮到其他未被評價的非典型職位的情況。這時，我們就需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且確定每一個職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。顯然，最終劃定的等級數(shù)量會有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量以及

6、職位之間的差異大小，企業(yè)的報酬哲學和管理理念也會起一定的作用。 在上一步中，我們以100點為界限對職位進行了粗略的等級劃分。現(xiàn)在我們需要考慮對職位的等級做更為細致的劃分，以將一些未評價職位也包括在內(nèi)，同時反映出不同職位等級之間的應有價值差距。這里我們采用的方法是對每一職位等級的最大點數(shù)都以恒定的絕對級方差式來確定。上表中，我們以100點位個職位等級的最大點數(shù)之間的恒定絕對極差，然而，雖然最大值的絕對極差是恒定的，但其差異比率是變化的。 最后，我們根據(jù)所得的各職位等級最大點數(shù)之間的絕對極差恒定的情況，對職位等級進行重新劃分，決定將其劃分為包括3個等級在內(nèi)的職位等級結構。 步驟四：將職位等級劃分、

7、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)結合起來 本步驟，需要將通過外部市場薪酬調(diào)查得到的相應職位的市場薪酬水平，同職位評價點數(shù)和職位等級劃分結合起來進行分析。職位評價點數(shù)與市場薪酬水平 市場薪酬水平（元）市場薪酬水平（元/月）職位點數(shù)（1）我們將調(diào)查所得的市場薪酬水平與各職位的評價點數(shù)相結合分析，制成如上的散點圖，其縱軸表示職位的市場薪酬水平，橫軸表示職位點數(shù)。運用最小二乘法來對兩列數(shù)據(jù)進行擬合，以得到一條能夠體現(xiàn)不同職位等級的薪酬趨勢直線。設X為職位評價點數(shù)，Y為來自薪酬調(diào)查的市場薪酬水平數(shù)據(jù)，可推出回歸線方程為Y=a+bX： 根據(jù)公式：求的a=3000 b=9.8所以，回歸線方程為Y=9.8X3

8、000（2）求薪酬區(qū)間中值。第一，在已經(jīng)劃定的每一個職位等級中，將其中包括的所有職位根據(jù)他們所得到的職位評價點數(shù)從高到低排列，從而確定該職位等級中的最高點數(shù)和最低點數(shù)之間的職位評價點數(shù)中值。第二，將這個評價點數(shù)中值即X代入上述回歸方程，便可叨叨該職位等級多對應的薪酬區(qū)間中值即Y，這個薪酬區(qū)間中值是薪酬區(qū)間設計的基準點。 步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整 在通過上述步驟得出每一職位等級的薪酬中值之后，通常還需要對薪酬區(qū)間中值與外部市場薪酬數(shù)據(jù)之間的比率進行分析，以發(fā)現(xiàn)可能存在問題的特定職位等級的薪酬定價。理想的薪酬結構應該體現(xiàn)兩個方面的關系：一是所評價職位之間的關系；二是推導出的職位所對應的薪酬區(qū)間中值與外部市場薪酬之間的關系。一般來講，比較比率減去100%之后結果在10%以內(nèi)都是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性是比較協(xié)調(diào)的。對于結果超過10%的職位，企業(yè)可以考慮適當予以調(diào)整。 這里，我們將薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平進行比較分析，從數(shù)值結果上看，我們的薪酬區(qū)間中值比市場平均薪酬水平略低，這表明我們所求得的薪酬區(qū)間中值比較合理，由此看來，前邊對組織內(nèi)部的職位評價比較合理，不需要再進行進一步的調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的個職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構 最后， 只要在考慮到各職