精品文檔案例分析樂百氏如何完善物流管理

1、咱由（物流管理）精品文檔案例分析樂百氏如何完善物流管理20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有樂百氏如何完善物流管理趙楊（北京物資學院）樂百氏物流供應鏈的戰(zhàn)略樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如于深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設工廠、采購管理體系等方面采取壹系列的措施。物流管理和這些方面存于著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務價值的核心驅動力。樂百氏物流供應鏈屬于功能性產(chǎn)品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼

2、于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動策略、預測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運作來降低成本。具體來說，大體有以下幾點情況。產(chǎn)品樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉日用消費品。酸奶和牛奶的主流品種集中于78種以內，其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。渠道關系比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬的只有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶仍很多，訂貨批量小，地域分布散，關系不穩(wěn)定。銷售網(wǎng)絡樂百氏銷售網(wǎng)絡由西北、華北（東北）、華中、華東、華

3、南和西南六個大區(qū)組成，六個大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內蒙古、云南、廣西、黑龍江、吉林。樂百氏銷售網(wǎng)絡布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應網(wǎng)絡沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能和銷量極大不平衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山長途調撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶均是由中山基地調撥過去，物流費用和配送半徑近似成為正比。庫存策略樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其他因素），資金占壓嚴重，成品庫存

4、尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當?shù)厥袌鲂枨螅?000年后取消銷地庫存，于全國設立了7大配送中心，采用高度集中的庫存供應各地銷售，壹定程度上整合倉庫資源，提高了配送運載能力，但邊遠市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟，目前這種高度集中的庫存和配送于部分銷售市場已經(jīng)形成效益的背反。市場需求樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費者于不同的品牌中選擇，品牌價值相當?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素于于高的可得性，當你的產(chǎn)品隨處可見時，消費者選擇你的產(chǎn)品的概率就于，且可能成為忠實的品牌消費者，相反，當消費者于貨架上總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其他的品

5、牌，你的市場此時就開始流失，因此能夠說物流創(chuàng)造了核心客戶服務價值。配送戰(zhàn)略目前樂百氏對“直匯直運”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司和分公司及客戶之間的轉運，緩解了不同實體之間的矛盾，減少了供應鏈上的風險和損失。組織結構于組織結構的設計上，矩陣式結構轉變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內設置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調所有和工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調度、生產(chǎn)和采購計劃。大區(qū)物流經(jīng)理是壹種非正式的組織，是個目標中

6、心，其作用不僅于于反映問題傳送政策，更主要職責于于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃工作。（樂百氏組織結構見圖1、圖2）圖1樂百氏組織結構圖大區(qū)非正式組織大區(qū)總監(jiān)大區(qū)總監(jiān)水產(chǎn)品事業(yè)供應配送中心圖2物流部內部組織設計物流部樂百氏物流體系現(xiàn)狀配送中心物流配送事業(yè)部銷售分公司銷售分公司財務科樂百氏計劃體系月計劃、周計劃,目前樂百氏營運計劃體系中存于著三類計劃，年度計劃、分別承擔銷售預測和預銷售如能。（見圖3、圖4）樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)壹般選擇倆種配送體系:方式壹：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公

7、司綜合當天的銷售數(shù)據(jù)，且向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補足網(wǎng)點的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天壹早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部，若有需要，拉回不適銷的存外庫存/退貨這種送貨方式的關鍵于于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質。他的優(yōu)點于于當?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導致于存外庫的升高等缺點。圖3樂百氏運營計劃年計劃（季）月計劃周計劃內容年銷售計劃（季）月銷售計劃周要貨計劃年生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃年采購計劃月采購計劃周采購計劃性質以預算為導向，

8、由客戶和分公司的預周計劃是銷售生產(chǎn)和采代表集團銷售測，通過年計劃修正，購的核心的運作指導，壹生產(chǎn)和采購的是銷售預測和生產(chǎn)儲備種以預測銷售為核心的年度計劃。的結合。訂貨活動，是集團后勤系統(tǒng)營運平穩(wěn)的關鍵。制訂部門營銷總部分公司；銷售計劃科；客戶分公司銷售計劃科；生產(chǎn)總部品類科；生產(chǎn)計劃科；生產(chǎn)計劃科采購總部采購計劃科采購計劃科提前期15天12周制i方法統(tǒng)計分析+預年計劃分解和分公司提自卜曲上逐層上報，逐層測報相結合修正準確率90%90%50%60%方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當天各網(wǎng)點的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后

9、，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點的送貨量，同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天壹早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車;最后，貨車拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵于于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務能力及實際經(jīng)驗和很強的協(xié)調能力。他的優(yōu)點于于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可能和實際要求有差距?？蛻魧钒偈系奈锪饕蟾鶕?jù)樂百氏客戶的問卷調查，34%網(wǎng)點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，34%認為是34天,20%認為壹天。所以，配送體系應當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對壹股要貨，配送中心應當有二天到貨的能力，但沒有必要當天

10、送到配送體系的送貨頻率應為旺季壹周34次，淡季壹周1次。（網(wǎng)點客戶要貨頻率的調查，對于旺季，37%的回答為23天壹次,25%的回答為4天5天壹次；對于淡季，39%之上的回答為7天壹次，30%回答為67天壹次。）圖4樂百氏物流計劃123456712345671234567戶報計劃到貨到貨/到貨到貨卜分公司報陶汽車直運鐵路直運1汽車直運鐵路直運1計劃科生產(chǎn)卜周壹的貨物生產(chǎn)科質檢期儲運調當>配送中心.到儲裝樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析從現(xiàn)況分析，樂百氏目前物流運作問題總體表當下較高的物流成本和滿足率較低的服務水平。樂百氏成本問題物流成本是由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成，樂百氏的市場

11、集中于大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，于主要銷售區(qū)設廠來滿足當?shù)厥袌鲂枨?，當?shù)厣a(chǎn)能力不足或所于區(qū)域沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調撥直接發(fā)給客戶或將貨物發(fā)至該地所于大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物送至客戶手中。因此由于長途調撥而產(chǎn)生的運輸費用于產(chǎn)品價值中所占比例很大，例如從中山發(fā)往哈爾濱的水運費占產(chǎn)品價值的比例超過25%。不通過長途調撥的產(chǎn)品的配送費用占產(chǎn)品價值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結構的不合理主要表當下：（見圖5）圖5樂百氏物流成本分析表現(xiàn)本質原因其他原因運輸費用高產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過大，大量的回程車利用

12、長途調撥二次中轉甚至“用調”，成為運輸成本玄I高的本質原因操作失誤引銷售渠道結構，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批起的空載現(xiàn)量小，導致的滿載率低影響率于90%之上象淡季倉儲面積季節(jié)性銷量，導致旺季爆倉和淡季空倉影口向率倉儲計劃失大于90%之上敗營運費率低配送中心建設之初，初期費用投入大物流服務水平問題物流的高成本且沒有對應合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應。物流于客戶服務上的不足主要表當下以下幾個方面。（見圖6）綜合分析之上原因能夠得出，目前導致物流服務水平戰(zhàn)略性原因仍于于供應網(wǎng)絡布局、預測和庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存于著交叉影響，供應網(wǎng)絡的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、

13、中轉配送，提前期是正常汽車運輸短駁的好幾倍，計劃和預測的提前期也必然相應地增大，預測的準確率也就降低，同時更改和調整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)均變得復雜和不可控，導致較低的客戶服務水平。樂百氏如何完善物流管理一一優(yōu)化現(xiàn)行架構的周計劃體2002年中期，法國達能集團入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進行優(yōu)化,將物流部門由原有的成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?。主要的變動是將周計劃體系優(yōu)化現(xiàn)行的行架構的周計劃體系改為雙周計劃滾動。周計劃為什么不準確？圖6樂百氏物流服務水平分析訂單的處理時間和貨款的確定時間長壹張周訂單實際平均交貨周期為15左

14、右運輸時間長，其實是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺之信息系統(tǒng)支持分銷的周期貨源計劃于報給分公司后，分公司匯總各地訂單再報給總部，總部對訂單進行協(xié)調和溝通直至形成確定的生產(chǎn)計劃的時間于3天左右，于計劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質檢為3大，從生產(chǎn)廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調撥，申報車皮計劃和貨物于途時間長約壹周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也于4天之上，因此壹張周訂單的實際交貨周期為15天左右。 庫存策略。樂百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運直匯和非直運直匯客戶，于物流上均是從客戶所于的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性

15、。影晌率于40%。 生產(chǎn)能力不足。4個月間，由于生產(chǎn)能力不足導致的銷售計劃的調整達27次，同時對于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以于短時間內調整計劃，也使壹部分訂單無法完成。影響率于40% 物流成本約束。對于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過局放棄該訂單，影響率于20%交貨/、及時，交貨不及時成為客戶投訴的首要問題。 訂單的處理時間和貨款的確認時間長。成為導致交貨過程中的諸多/、可控因素。影口伸為30%左右 生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常導致整個訂單或壹張訂單內某種型號的生產(chǎn)延遲，造成了裝運等待。影響率于30%左右 配送能力。由于配送計劃的失誤和對承運商管理不嚴，因配送的延遲導致交貨不及時。影響率于20%

16、左右 倉庫分布。內外倉的分置造成壹個訂單多點裝運，造成裝運時間延長。影響率為10% 裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時刻裝卸力嚴重不足。影響率為5%左右 多點卸貨中的客戶因素。由于客戶/、及時協(xié)助缺貨，導致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運力調度的緊張。影響率于5%由于采購缺貨、生產(chǎn)能力導致的訂單某些型號的不壹致影響率為90%左右配送中心錯發(fā)。銷售巔峰時裝卸力嚴重不足。影響率為10%左右物流過程產(chǎn)品批號陳舊導致產(chǎn)品批號陳舊的主要原因是交貨周期長，實際上也是目前物流配送網(wǎng)絡/、可避免的原因每個結算期末，月銷售考核引起訂單激增的運作瓶頸每個促銷期末，短期價格博弈引起訂單激增的運作瓶頸交貨時間不合理配送計劃排程交通管

17、制司機服務態(tài)度差承運商自身素質承運商培訓不足貨損率局承運商運輸品質樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存于于周計劃中。原因分析如下：假設分公司的期初庫存為零，客戶周壹向公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際于下周五甚至下下周壹才能到貨，因此分公司計劃員往往提前倆周預測客戶貨源計劃，提前備貨，周壹客戶向公司報下周貨源計劃是該批貨實際上已經(jīng)于路上。因此，周計劃是否準確關鍵于于計劃員的預測，生產(chǎn)的準時性、采購準時性和長途發(fā)貨的壹致性，但這幾個因素均是后勤體系中最無法確定的因素，壹且預測不準、生產(chǎn)不準時（更為經(jīng)常的是壹個計劃中某壹種類的延遲，導致整批貨無法裝運）、長途發(fā)運延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率

18、為零，周計劃的準確率，更應該說是執(zhí)行率，也很難保證有70%。于2000年12月到2001年4月，周計劃調整65次，因為銷售主動調整29次，因為生產(chǎn)能力限制而導致的調整有27次，采購斷貨導致的計劃調整有9次，客戶的周計劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。首先，客戶周壹報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進行預測，即使經(jīng)驗老到的經(jīng)銷商也很難預測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調整，掩蓋實際需求，計劃員于提前預測時也只是將月計劃分解到周，然后再做壹些簡單的調整，形成周計劃；再次，水旺季時，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計劃做大，人為的放

19、大需求，而且這種放大于銷售計劃和采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，嚴重影響企業(yè)正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經(jīng)銷商計劃準確率約束力不強，無法調動壹線計劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科于調整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售是時點和品種平衡。當客戶由于預測的失誤要修改周計劃，或生產(chǎn)因停機、缺料等原因無法執(zhí)行周計劃時，這種變化將會引起周計劃和下周計劃的連鎖反應，這種變化于銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購各個環(huán)節(jié)上影響呈現(xiàn)“牛鞭效應”(見圖7),尤其是末端的采購，當銷售計劃于某個品種稍作調整后的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起

20、的物料需求的變動。從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來見，這種自下而上式(bottom-up)計劃的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調撥后二次分發(fā)的計劃來說，是空計劃，指導意義不大。結果周計劃不僅浪費大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產(chǎn)計劃和采購計劃正常執(zhí)行，造成能耗、物耗、設備等方面的損失，采購的高庫存或原料的短缺。更為關鍵的是采用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前10天預訂，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。的是更為了小確。樂百氏所面對的市場是典型的多變市場，季節(jié)氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃于制定結束的壹剎那起，實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計劃來指導采購和生產(chǎn)供應。所以，“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調節(jié)不可預見的變化和長的運輸期。周計劃改為雙周計劃滾動，能夠起到指導訂單生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)倆個作用，客戶于每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，且調整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調整計劃，調整庫存，通過庫存滿足