精品文檔案例分析樂(lè)百氏如何完善物流管理

1、咱由（物流管理）精品文檔案例分析樂(lè)百氏如何完善物流管理20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有樂(lè)百氏如何完善物流管理趙楊（北京物資學(xué)院）樂(lè)百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略樂(lè)百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純凈水后來(lái)居上，純凈水和礦泉水市場(chǎng)份額均居全國(guó)第二。樂(lè)百氏取得如此輝煌的成績(jī)，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如于深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫(kù)存、全國(guó)范圍建設(shè)工廠、采購(gòu)管理體系等方面采取壹系列的措施。物流管理和這些方面存于著天然的聯(lián)系，成為樂(lè)百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。樂(lè)百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)主要著眼

2、于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動(dòng)策略、預(yù)測(cè)囤貨型生產(chǎn)為主，通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來(lái)降低成本。具體來(lái)說(shuō)，大體有以下幾點(diǎn)情況。產(chǎn)品樂(lè)百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。酸奶和牛奶的主流品種集中于78種以內(nèi)，其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。渠道關(guān)系比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈，樂(lè)百氏渠道價(jià)值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬(wàn)的只有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬(wàn)以下的客戶仍很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。銷售網(wǎng)絡(luò)樂(lè)百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華

3、南和西南六個(gè)大區(qū)組成，六個(gè)大區(qū)市場(chǎng)孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場(chǎng)為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢(shì)市場(chǎng)為西北省份、內(nèi)蒙古、云南、廣西、黑龍江、吉林。樂(lè)百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的開(kāi)拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能和銷量極大不平衡，大部分市場(chǎng)的產(chǎn)品是由中山長(zhǎng)途調(diào)撥過(guò)去的。根據(jù)樂(lè)百氏的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，東北市場(chǎng)70%的水和90%的酸奶、華北市場(chǎng)60%的酸奶均是由中山基地調(diào)撥過(guò)去，物流費(fèi)用和配送半徑近似成為正比。庫(kù)存策略樂(lè)百氏的庫(kù)存現(xiàn)狀總體來(lái)說(shuō)，原材料庫(kù)存過(guò)高（排除其他因素），資金占?jí)簢?yán)重，成品庫(kù)存

4、尤其是水庫(kù)存有所不足，訂單滿足率低；樂(lè)百氏2000年前各銷地保有庫(kù)存，通過(guò)銷地庫(kù)存滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，2000年后取消銷地庫(kù)存，于全國(guó)設(shè)立了7大配送中心，采用高度集中的庫(kù)存供應(yīng)各地銷售，壹定程度上整合倉(cāng)庫(kù)資源，提高了配送運(yùn)載能力，但邊遠(yuǎn)市場(chǎng)和小規(guī)模客戶的配送極不經(jīng)濟(jì)，目前這種高度集中的庫(kù)存和配送于部分銷售市場(chǎng)已經(jīng)形成效益的背反。市場(chǎng)需求樂(lè)百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者于不同的品牌中選擇，品牌價(jià)值相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)使銷售成功的要素于于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可見(jiàn)時(shí)，消費(fèi)者選擇你的產(chǎn)品的概率就于，且可能成為忠實(shí)的品牌消費(fèi)者，相反，當(dāng)消費(fèi)者于貨架上總找不到你的產(chǎn)品時(shí)，就開(kāi)始選擇其他的品

5、牌，你的市場(chǎng)此時(shí)就開(kāi)始流失，因此能夠說(shuō)物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價(jià)值。配送戰(zhàn)略目前樂(lè)百氏對(duì)“直匯直運(yùn)”客戶實(shí)行直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問(wèn)題；中轉(zhuǎn)配送的實(shí)行解決了沒(méi)有工廠的銷售問(wèn)題，配合市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)；分公司和分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了不同實(shí)體之間的矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和損失。組織結(jié)構(gòu)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有和工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動(dòng)，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)理是壹種非正式的組織，是個(gè)目標(biāo)中

6、心，其作用不僅于于反映問(wèn)題傳送政策，更主要職責(zé)于于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計(jì)劃工作。（樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖1、圖2）圖1樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)圖大區(qū)非正式組織大區(qū)總監(jiān)大區(qū)總監(jiān)水產(chǎn)品事業(yè)供應(yīng)配送中心圖2物流部?jī)?nèi)部組織設(shè)計(jì)物流部樂(lè)百氏物流體系現(xiàn)狀配送中心物流配送事業(yè)部銷售分公司銷售分公司財(cái)務(wù)科樂(lè)百氏計(jì)劃體系月計(jì)劃、周計(jì)劃,目前樂(lè)百氏營(yíng)運(yùn)計(jì)劃體系中存于著三類計(jì)劃，年度計(jì)劃、分別承擔(dān)銷售預(yù)測(cè)和預(yù)銷售如能。（見(jiàn)圖3、圖4）樂(lè)百氏物流配送中心對(duì)公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂(lè)百氏公司各大區(qū)壹般選擇倆種配送體系:方式壹：市場(chǎng)部要貨，配送中心被除數(shù)動(dòng)送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公

7、司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，且向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨）；然后，配送中心由專人對(duì)要貨單審核后開(kāi)出發(fā)貨單；再次，第二天壹早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場(chǎng)部，若有需要，拉回不適銷的存外庫(kù)存/退貨這種送貨方式的關(guān)鍵于于建立市場(chǎng)部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場(chǎng)部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)于于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部的送貨要求可能更加接近實(shí)際，配送中心的管理較簡(jiǎn)單；但同時(shí)市場(chǎng)部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致于存外庫(kù)的升高等缺點(diǎn)。圖3樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃年計(jì)劃（季）月計(jì)劃周計(jì)劃內(nèi)容年銷售計(jì)劃（季）月銷售計(jì)劃周要貨計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃年采購(gòu)計(jì)劃月采購(gòu)計(jì)劃周采購(gòu)計(jì)劃性質(zhì)以預(yù)算為導(dǎo)向，

8、由客戶和分公司的預(yù)周計(jì)劃是銷售生產(chǎn)和采代表集團(tuán)銷售測(cè)，通過(guò)年計(jì)劃修正，購(gòu)的核心的運(yùn)作指導(dǎo)，壹生產(chǎn)和采購(gòu)的是銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)儲(chǔ)備種以預(yù)測(cè)銷售為核心的年度計(jì)劃。的結(jié)合。訂貨活動(dòng)，是集團(tuán)后勤系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)平穩(wěn)的關(guān)鍵。制訂部門營(yíng)銷總部分公司；銷售計(jì)劃科；客戶分公司銷售計(jì)劃科；生產(chǎn)總部品類科；生產(chǎn)計(jì)劃科；生產(chǎn)計(jì)劃科采購(gòu)總部采購(gòu)計(jì)劃科采購(gòu)計(jì)劃科提前期15天12周制i方法統(tǒng)計(jì)分析+預(yù)年計(jì)劃分解和分公司提自卜曲上逐層上報(bào)，逐層測(cè)報(bào)相結(jié)合修正準(zhǔn)確率90%90%50%60%方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后

9、，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時(shí)向分公司開(kāi)出發(fā)貨清單；再次，第二天壹早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車;最后，貨車?yán)夭贿m銷的存外庫(kù)存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵于于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)于于對(duì)存外的控制列強(qiáng)；但同時(shí)配送中心的配貨可能和實(shí)際要求有差距?？蛻魧?duì)樂(lè)百氏的物流要求根據(jù)樂(lè)百氏客戶的問(wèn)卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時(shí)間為2天，34%認(rèn)為是34天,20%認(rèn)為壹天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對(duì)壹股要貨，配送中心應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力，但沒(méi)有必要當(dāng)天

10、送到配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季壹周34次，淡季壹周1次。（網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨頻率的調(diào)查，對(duì)于旺季，37%的回答為23天壹次,25%的回答為4天5天壹次；對(duì)于淡季，39%之上的回答為7天壹次，30%回答為67天壹次。）圖4樂(lè)百氏物流計(jì)劃123456712345671234567戶報(bào)計(jì)劃到貨到貨/到貨到貨卜分公司報(bào)陶汽車直運(yùn)鐵路直運(yùn)1汽車直運(yùn)鐵路直運(yùn)1計(jì)劃科生產(chǎn)卜周壹的貨物生產(chǎn)科質(zhì)檢期儲(chǔ)運(yùn)調(diào)當(dāng)>配送中心.到儲(chǔ)裝樂(lè)百氏物流問(wèn)題表現(xiàn)及原因分析從現(xiàn)況分析，樂(lè)百氏目前物流運(yùn)作問(wèn)題總體表當(dāng)下較高的物流成本和滿足率較低的服務(wù)水平。樂(lè)百氏成本問(wèn)題物流成本是由運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂(lè)百氏的市場(chǎng)

11、集中于大中城市，它通過(guò)這樣的方式來(lái)組織它的物流活動(dòng)，于主要銷售區(qū)設(shè)廠來(lái)滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所于區(qū)域沒(méi)有生產(chǎn)廠的市場(chǎng)主要由中山通過(guò)鐵路長(zhǎng)途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所于大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過(guò)汽車運(yùn)輸將貨物送至客戶手中。因此由于長(zhǎng)途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用于產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大，例如從中山發(fā)往哈爾濱的水運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價(jià)值的比例超過(guò)25%。不通過(guò)長(zhǎng)途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費(fèi)用占產(chǎn)品價(jià)值的比例低于9%。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，樂(lè)百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表當(dāng)下：（見(jiàn)圖5）圖5樂(lè)百氏物流成本分析表現(xiàn)本質(zhì)原因其他原因運(yùn)輸費(fèi)用高產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過(guò)大，大量的回程車?yán)?/p>

12、長(zhǎng)途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“用調(diào)”，成為運(yùn)輸成本玄I高的本質(zhì)原因操作失誤引銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批起的空載現(xiàn)量小，導(dǎo)致的滿載率低影響率于90%之上象淡季倉(cāng)儲(chǔ)面積季節(jié)性銷量，導(dǎo)致旺季爆倉(cāng)和淡季空倉(cāng)影口向率倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃失大于90%之上敗營(yíng)運(yùn)費(fèi)率低配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大物流服務(wù)水平問(wèn)題物流的高成本且沒(méi)有對(duì)應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。物流于客戶服務(wù)上的不足主要表當(dāng)下以下幾個(gè)方面。（見(jiàn)圖6）綜合分析之上原因能夠得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因仍于于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測(cè)和庫(kù)存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存于著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長(zhǎng)途鐵路運(yùn)輸、

13、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短駁的好幾倍，計(jì)劃和預(yù)測(cè)的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也就降低，同時(shí)更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長(zhǎng)意味著要應(yīng)付更大的市場(chǎng)需求變動(dòng)，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)均變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)水平。樂(lè)百氏如何完善物流管理一一優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體2002年中期，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)入主樂(lè)百氏后，對(duì)樂(lè)百氏的物流管理進(jìn)行優(yōu)化,將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。主要的變動(dòng)是將周計(jì)劃體系優(yōu)化現(xiàn)行的行架構(gòu)的周計(jì)劃體系改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)。周計(jì)劃為什么不準(zhǔn)確？圖6樂(lè)百氏物流服務(wù)水平分析訂單的處理時(shí)間和貨款的確定時(shí)間長(zhǎng)壹張周訂單實(shí)際平均交貨周期為15左

14、右運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺之信息系統(tǒng)支持分銷的周期貨源計(jì)劃于報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再報(bào)給總部，總部對(duì)訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通直至形成確定的生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間于3天左右，于計(jì)劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢為3大，從生產(chǎn)廠成品倉(cāng)庫(kù)到配送中心之間用鐵路來(lái)調(diào)撥，申報(bào)車皮計(jì)劃和貨物于途時(shí)間長(zhǎng)約壹周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也于4天之上，因此壹張周訂單的實(shí)際交貨周期為15天左右。 庫(kù)存策略。樂(lè)百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運(yùn)直匯和非直運(yùn)直匯客戶，于物流上均是從客戶所于的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無(wú)法保障較高的存貨可得性

15、。影晌率于40%。 生產(chǎn)能力不足。4個(gè)月間，由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的銷售計(jì)劃的調(diào)整達(dá)27次，同時(shí)對(duì)于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以于短時(shí)間內(nèi)調(diào)整計(jì)劃，也使壹部分訂單無(wú)法完成。影響率于40% 物流成本約束。對(duì)于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過(guò)局放棄該訂單，影響率于20%交貨/、及時(shí)，交貨不及時(shí)成為客戶投訴的首要問(wèn)題。 訂單的處理時(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)。成為導(dǎo)致交貨過(guò)程中的諸多/、可控因素。影口伸為30%左右 生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常導(dǎo)致整個(gè)訂單或壹張訂單內(nèi)某種型號(hào)的生產(chǎn)延遲，造成了裝運(yùn)等待。影響率于30%左右 配送能力。由于配送計(jì)劃的失誤和對(duì)承運(yùn)商管理不嚴(yán)，因配送的延遲導(dǎo)致交貨不及時(shí)。影響率于20%

16、左右 倉(cāng)庫(kù)分布。內(nèi)外倉(cāng)的分置造成壹個(gè)訂單多點(diǎn)裝運(yùn)，造成裝運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)。影響率為10% 裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時(shí)刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為5%左右 多點(diǎn)卸貨中的客戶因素。由于客戶/、及時(shí)協(xié)助缺貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運(yùn)力調(diào)度的緊張。影響率于5%由于采購(gòu)缺貨、生產(chǎn)能力導(dǎo)致的訂單某些型號(hào)的不壹致影響率為90%左右配送中心錯(cuò)發(fā)。銷售巔峰時(shí)裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為10%左右物流過(guò)程產(chǎn)品批號(hào)陳舊導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期長(zhǎng)，實(shí)際上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)/、可避免的原因每個(gè)結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸每個(gè)促銷期末，短期價(jià)格博弈引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸交貨時(shí)間不合理配送計(jì)劃排程交通管

17、制司機(jī)服務(wù)態(tài)度差承運(yùn)商自身素質(zhì)承運(yùn)商培訓(xùn)不足貨損率局承運(yùn)商運(yùn)輸品質(zhì)樂(lè)百氏目前計(jì)劃運(yùn)行不暢，問(wèn)題主要存于于周計(jì)劃中。原因分析如下：假設(shè)分公司的期初庫(kù)存為零，客戶周壹向公司提報(bào)下周貨源計(jì)劃，絕大部分貨物實(shí)際于下周五甚至下下周壹才能到貨，因此分公司計(jì)劃員往往提前倆周預(yù)測(cè)客戶貨源計(jì)劃，提前備貨，周壹客戶向公司報(bào)下周貨源計(jì)劃是該批貨實(shí)際上已經(jīng)于路上。因此，周計(jì)劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵于于計(jì)劃員的預(yù)測(cè)，生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性、采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)性和長(zhǎng)途發(fā)貨的壹致性，但這幾個(gè)因素均是后勤體系中最無(wú)法確定的因素，壹且預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)（更為經(jīng)常的是壹個(gè)計(jì)劃中某壹種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無(wú)法裝運(yùn)）、長(zhǎng)途發(fā)運(yùn)延遲，即使客戶所報(bào)的周計(jì)劃修改概率

18、為零，周計(jì)劃的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說(shuō)是執(zhí)行率，也很難保證有70%。于2000年12月到2001年4月，周計(jì)劃調(diào)整65次，因?yàn)殇N售主動(dòng)調(diào)整29次，因?yàn)樯a(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購(gòu)斷貨導(dǎo)致的計(jì)劃調(diào)整有9次，客戶的周計(jì)劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。首先，客戶周壹報(bào)下周計(jì)劃時(shí)，下周六、周日的貨源需求提前了12天進(jìn)行預(yù)測(cè)，即使經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測(cè)十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計(jì)劃員計(jì)劃的調(diào)整，掩蓋實(shí)際需求，計(jì)劃員于提前預(yù)測(cè)時(shí)也只是將月計(jì)劃分解到周，然后再做壹些簡(jiǎn)單的調(diào)整，形成周計(jì)劃；再次，水旺季時(shí)，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計(jì)劃做大，人為的放

19、大需求，而且這種放大于銷售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃上，有逐級(jí)放大的趨勢(shì)，即需求放大效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營(yíng)運(yùn)，而目前樂(lè)百氏對(duì)周計(jì)劃行政考核、對(duì)經(jīng)銷商計(jì)劃準(zhǔn)確率約束力不強(qiáng)，無(wú)法調(diào)動(dòng)壹線計(jì)劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計(jì)劃科于調(diào)整分公司銷售計(jì)劃時(shí)，又缺乏市場(chǎng)感覺(jué)，很難把握銷售是時(shí)點(diǎn)和品種平衡。當(dāng)客戶由于預(yù)測(cè)的失誤要修改周計(jì)劃，或生產(chǎn)因停機(jī)、缺料等原因無(wú)法執(zhí)行周計(jì)劃時(shí)，這種變化將會(huì)引起周計(jì)劃和下周計(jì)劃的連鎖反應(yīng)，這種變化于銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)上影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”(見(jiàn)圖7),尤其是末端的采購(gòu)，當(dāng)銷售計(jì)劃于某個(gè)品種稍作調(diào)整后的采購(gòu)計(jì)劃可能全部打亂，因此采購(gòu)必須加大庫(kù)存，滿足銷售計(jì)劃引起

20、的物料需求的變動(dòng)。從周計(jì)劃的制定過(guò)程和執(zhí)行效果來(lái)見(jiàn)，這種自下而上式(bottom-up)計(jì)劃的實(shí)際上對(duì)于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計(jì)劃來(lái)說(shuō)，是空計(jì)劃，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周計(jì)劃不僅浪費(fèi)大量的人力物力去做計(jì)劃，反而影響了生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃正常執(zhí)行，造成能耗、物耗、設(shè)備等方面的損失，采購(gòu)的高庫(kù)存或原料的短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴(yán)格的計(jì)劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶的貨源需要提前10天預(yù)訂，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。的是更為了小確。樂(lè)百氏所面對(duì)的市場(chǎng)是典型的多變市場(chǎng)，季節(jié)氣溫、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略、促銷因素很大程度上影響著市場(chǎng)需求，周計(jì)劃于制定結(jié)束的壹剎那起，實(shí)際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)和生產(chǎn)供應(yīng)。所以，“新”樂(lè)百氏對(duì)各地季節(jié)和氣溫進(jìn)行研究，建立獨(dú)立的庫(kù)存模型，設(shè)置安全庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存調(diào)節(jié)不可預(yù)見(jiàn)的變化和長(zhǎng)的運(yùn)輸期。周計(jì)劃改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)，能夠起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫(kù)存生產(chǎn)倆個(gè)作用，客戶于每周三報(bào)第二周和第三周的貨源計(jì)劃，到下周時(shí)報(bào)第三周和第四周的貨源計(jì)劃，且調(diào)整上周所報(bào)的第三周計(jì)劃，這樣通過(guò)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃，調(diào)整庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存滿足