從嵌入性視角解讀豐田公司非典型雇傭模式--汽車產(chǎn)業(yè)

1、從嵌入性視角解讀豐田公司非典型雇傭模式（上）2009-5-13    摘  要：非典型雇用對(duì)二戰(zhàn)后豐田公司的發(fā)展起到了重要作用，目前已成為企業(yè)廣泛采用的人力資源雇用模式。本文以Mitchell等人的工作嵌入性理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用Feldman等人構(gòu)建的三維嵌入性模型，對(duì)豐田公司實(shí)施非典型雇用的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了深入剖析。    關(guān)鍵詞：非典型雇用，工作嵌入性，組織嵌入性，職業(yè)嵌入性    非典型雇用是區(qū)別于以長(zhǎng)期穩(wěn)定為主要特征的典型雇用形式的一種雇用形式，主要包括非全日制、勞務(wù)派遣以及臨時(shí)工等形式。當(dāng)市

2、場(chǎng)需求萎縮和企業(yè)開工不足時(shí)，非典型雇用形式作為“人力調(diào)節(jié)器”往往能夠發(fā)揮重要作用。1950年至今，日本豐田公司一直采用各種非典型用工形式，較好地應(yīng)對(duì)了歷次經(jīng)濟(jì)滑坡和困境，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。本文從嵌入性視角出發(fā)，對(duì)豐田公司實(shí)施非典型雇用模式的成功經(jīng)驗(yàn)加以深入分析，希望能夠?qū)?guó)內(nèi)企業(yè)提供一些有益的啟示。    一、三維嵌入性模型    由于難以得到長(zhǎng)期的勞動(dòng)合同和固定的就業(yè)機(jī)會(huì)，非典型雇用員工往往缺乏職業(yè)穩(wěn)定感，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感低。因此，實(shí)施非典型雇用模式的一個(gè)關(guān)鍵問題就是如何應(yīng)對(duì)較高的員工自愿離職率。   

3、以March和Simon提出的員工參與型決策（Decisionto particpate）和績(jī)效型決策（Decisionto perform）為開端，大多數(shù)針對(duì)員工離職行為的研究都從工作滿意和組織承諾入手，分析各種因素對(duì)這兩個(gè)中介變量的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)由此可能產(chǎn)生的離職意愿和離職行為。Lee和Mitchell等人（2001）從一個(gè)新角度提出的“工作嵌入理論”則認(rèn)為，企業(yè)里的員工選擇離開或留下的主要因素是這名員工與所處環(huán)境的契合程度。契合程度高，員工離職的可能性就會(huì)降低，反之亦然。Mitchell等人指出，工作嵌入性包含三個(gè)要素：（1）聯(lián)系，指?jìng)€(gè)人與機(jī)構(gòu)及他人的正式或非正式關(guān)系。這種聯(lián)系程度越高，

4、員工被約束在企業(yè)內(nèi)的強(qiáng)度也就越大。比如，年齡偏大、已婚、任職時(shí)間較長(zhǎng)和需要照顧孩子等特征，都會(huì)提高員工與所處環(huán)境的聯(lián)系程度，并促使雇員傾向于留在企業(yè)而不是離職。（2）匹配，指雇員感受到的個(gè)人與組織及環(huán)境之間的相容性和舒適性。雇員的個(gè)人價(jià)值、職業(yè)目標(biāo)和未來計(jì)劃必須與公司文化及工作要求（工作知識(shí)、技能和能力）相匹配，也需要與所在社區(qū)和周圍環(huán)境相匹配。一般認(rèn)為，雇員感知到的匹配程度越高，雇員離職的可能性就越低。（3）犧牲，指當(dāng)雇員離職后他所能感知到的物質(zhì)或心理上的利益損失。包括雇員離職時(shí)需要放棄的直接利益，如關(guān)系好的同事、感興趣的項(xiàng)目等，還包括進(jìn)入新工作時(shí)的轉(zhuǎn)換成本，以及一些不容易發(fā)現(xiàn)的損失，如工作

5、穩(wěn)定性、晉升機(jī)會(huì)和一定任期后可以享受的福利等。不過，Mitchell等人沒有嚴(yán)格區(qū)分工作嵌入性和組織嵌入性的差別，實(shí)際上“工作嵌入性包含了組織嵌入性，而組織嵌入性并不必然等同于工作嵌入性”（Feldmanetal.，2007）。Feldman等人進(jìn)一步拓展了工作嵌入性理論，提出嵌入性有三個(gè)層次：工作嵌入性、組織嵌入性和職業(yè)嵌入性，職業(yè)嵌入的含義是令雇員保持在現(xiàn)有職業(yè)中的影響力。筆者由此整理出不同嵌入性的主要特征表（見表1）。    Feldman等人闡述了影響嵌入性程度的因素：    （1）影響雇員職業(yè)嵌入性的主要因素是人力資本投資，

6、由于存在著“沉沒成本”，他們不愿意放棄現(xiàn)有的職業(yè)，當(dāng)沉沒成本過高或無法在新職業(yè)中得到補(bǔ)償時(shí)尤其如此。    （2）影響雇員組織嵌入性的主要因素是退休金和保險(xiǎn)性福利的結(jié)構(gòu)，但薪酬政策對(duì)嵌入性的影響卻并不清晰。盡管類似于“金手銬”之類的薪酬政策能夠提高組織嵌入性，但真正的“明星經(jīng)理”能夠從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中獲得更高的薪水。    （3）影響員工組織內(nèi)工作嵌入性的主要因素是社會(huì)資本和社會(huì)支持，即使對(duì)那些愿意接受新工作挑戰(zhàn)的員工而言，由于較高的社會(huì)資本和社會(huì)支持，他們也愿意選擇在同一企業(yè)內(nèi)進(jìn)行工作的轉(zhuǎn)換。（未完待續(xù)）  作者

7、：邵劍兵 王藴 來源：中國(guó)人力資源開發(fā)2009年第3期責(zé)任編輯：俞江月 從嵌入性視角解讀豐田公司非典型雇傭模式（下）2009-5-13    二、豐田公司非典型雇用模式的發(fā)展歷程    二戰(zhàn)后，豐田公司實(shí)行非典型雇用主要經(jīng)歷了以下四個(gè)階段：    1.臨時(shí)工階段（19561961）    1950年豐田公司因裁員發(fā)生了嚴(yán)重的勞資糾紛，因此公司在雇用正式員工上制定了非常謹(jǐn)慎的政策。1955年之后日本國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)需求的迅速擴(kuò)大，豐田公司于1956年開始實(shí)施臨時(shí)工制度，以彌補(bǔ)勞動(dòng)力

8、數(shù)量的不足，臨時(shí)工主要從事汽車生產(chǎn)車間的單純密集型勞動(dòng)。1957年豐田公司的職工總?cè)藬?shù)為5904名，在冊(cè)的臨時(shí)工人數(shù)347人。到1961年二者分別為11963人和5099人，在冊(cè)臨時(shí)工占職工總?cè)藬?shù)的比例達(dá)到42.6%。    2.見習(xí)工階段（19621974）    隨著日本國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展條件的改善，汽車產(chǎn)業(yè)的勞動(dòng)力市場(chǎng)面臨供給不足的狀況。此外，以柔性化為主要特征的豐田生產(chǎn)方式最終形成，對(duì)員工提出了全新的要求。在此背景下，豐田公司于1962年主動(dòng)實(shí)施了推動(dòng)員工轉(zhuǎn)正的見習(xí)工制度，將大量的臨時(shí)工轉(zhuǎn)為見習(xí)工，臨時(shí)工的雇用模式也被取消。&#

9、160;   3.期間工階段（19751999）    1975年，由于第一次石油危機(jī)造成的市場(chǎng)需求嚴(yán)重萎縮，豐田公司開始利用期間工作為企業(yè)的“人力調(diào)節(jié)器”。80年代末的日本經(jīng)濟(jì)泡沫又進(jìn)一步強(qiáng)化了這種雇用模式。1990年，期間工的數(shù)量達(dá)到2900人，組裝車間期間工的比例將近40%。進(jìn)入90年代后，隨著向海外公司派遣員工數(shù)量的增加，豐田公司國(guó)內(nèi)制造部門特別是技術(shù)崗位的核心人才出現(xiàn)不足，開始將原本由國(guó)內(nèi)核心員工擔(dān)任的輔助業(yè)務(wù)逐漸委扦給期間工來完成。1997年4月，公司制定了期間工“長(zhǎng)期雇用”方針，1999年期間工數(shù)量再次達(dá)到了3000人。 

10、;   4.勞務(wù)派遣階段（2000至今）    2000年，豐田公司開始推行勞務(wù)派遣制度，大量采用勞務(wù)派遣員工來彌補(bǔ)勞動(dòng)力的不足。2004年3月日本修訂了勞動(dòng)派遣法，由人才派遣公司向企業(yè)直接生產(chǎn)作業(yè)部門派遣員工成為可能，這對(duì)豐田公司產(chǎn)生了重要影響。2004年到2007年公司的正式員工數(shù)量增加不大，而同一時(shí)期以勞務(wù)派遣為主要形式的非典型雇用員工數(shù)量則由8100人增加到1.8萬人，變化幅度非常顯著。    三、提高非典型雇用員工嵌入性的具體做法    為提高非典型雇用員工的工作嵌入性，豐田

11、公司采取了以下措施，取得了十分明顯的效果。    1.崗位管理    豐田公司對(duì)內(nèi)部崗位按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行了劃分，確定了四種類型的崗位：特殊非定型業(yè)務(wù)崗位、特殊定型業(yè)務(wù)崗位、通用非定型業(yè)務(wù)崗位和通用定型業(yè)務(wù)崗位。豐田公司根據(jù)崗位技能的差異安排不同類型的非典型雇用人員，對(duì)四類崗位采取了不同的雇傭策略。針對(duì)特殊非定型業(yè)務(wù)崗位，豐田公司只使用集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的派遣員工，增強(qiáng)了他們的組織嵌入性和職業(yè)嵌入性，幫助他們?cè)诮M織內(nèi)部和職業(yè)領(lǐng)域中建立起更為廣泛的聯(lián)系，還進(jìn)一步強(qiáng)化了他們對(duì)所服務(wù)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)同，以及對(duì)職業(yè)發(fā)展前景和角色的期望。針對(duì)

12、特殊定型業(yè)務(wù)崗位和通用非定型業(yè)務(wù)崗位，豐田公司充分考慮了工作嵌入性和職業(yè)嵌入性，使用來自于企業(yè)外部的非典型雇用員工。按照技能要求對(duì)員工從事的崗位進(jìn)行有效管理，較好地提高了這部分員工的嵌入性，降低了他們離職意愿。對(duì)通用定型業(yè)務(wù)崗位而言，由于這類崗位人員的可替代性非常強(qiáng)，且有充裕的外部勞動(dòng)力資源可以隨時(shí)補(bǔ)充，豐田公司并不需要擔(dān)心較高的離職率。    2.轉(zhuǎn)正制度    為了提高非典型雇用員工的組織嵌入性，豐田公司采取了期間工轉(zhuǎn)正制度，不定期地舉行期間工轉(zhuǎn)正考試。由于轉(zhuǎn)正考試的具體時(shí)間安排和考試合格率要根據(jù)公司對(duì)勞動(dòng)力的需求情況確定，不同年

13、份里考試合格轉(zhuǎn)正的比例和人數(shù)都是不確定的。豐田公司在日本制造企業(yè)中工資相對(duì)較高，具有較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，因此公司實(shí)行的轉(zhuǎn)正制度為期間工打開了轉(zhuǎn)為豐田公司正式員工的通道，提高了非典型雇用員工對(duì)組織的認(rèn)同。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田公司近年的期間工轉(zhuǎn)正人數(shù)，2006年約為950人，超過了當(dāng)年錄用的高中畢業(yè)生人數(shù)；2007年為1250人；2008年度計(jì)劃招收技工1950人，其中期間工轉(zhuǎn)正900人，高中畢業(yè)生1050人。    3.再就業(yè)介紹制度    豐田公司2007年新設(shè)面向期間工的再就業(yè)介紹制度。該介紹制度的對(duì)象為工作時(shí)間已滿最長(zhǎng)合同時(shí)間的期間工，以

14、子公司“豐田微笑生活公司”為中介窗口，將這些員工介紹給需要人才的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)或相關(guān)企業(yè)。這一制度解決了期間工的就業(yè)不安定狀態(tài)，同時(shí)也可以幫助集團(tuán)下屬企業(yè)緩解人手不足并保證產(chǎn)品質(zhì)量，可謂一舉兩得。從而提高了員工的職業(yè)嵌入性和組織嵌入性，既增強(qiáng)了員工對(duì)組織的認(rèn)同感，也不需要更換所從事的職業(yè)，令企業(yè)始終能夠擁有這些具有較強(qiáng)專用性技能的勞動(dòng)力資源。    4.高級(jí)期間工制度    2004年5月勞動(dòng)基本法修訂之后，豐田公司推出了期間工連續(xù)合同期間最長(zhǎng)可以延到2年零11個(gè)月的制度。在該公司連續(xù)工作2年以上的期間工稱為“高級(jí)期間工”。根據(jù)該公司人事

15、部錄用計(jì)劃室公布的規(guī)定，對(duì)“高級(jí)期間工”的工作要求與升職前的正式員工幾乎沒有區(qū)別。豐田公司通過確保長(zhǎng)期擁有這些與正式員工能力相同又可以隨時(shí)解除雇用合同的臨時(shí)勞動(dòng)力，來維持正式員工的數(shù)量，并填補(bǔ)了因向海外派員而導(dǎo)致的國(guó)內(nèi)正式員工數(shù)量減少的空缺。    5.全集團(tuán)員工管理和技能形成制度    豐田公司的派遣員工基本上來自集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)。這些員工在豐田集團(tuán)所屬企業(yè)接受過培訓(xùn)，具有一定的經(jīng)驗(yàn)，特別是始終從事某個(gè)職業(yè)，具有較強(qiáng)的職業(yè)嵌入性，既不會(huì)使車間的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力下降，也不用擔(dān)心這些員工的意外離職。同時(shí)，非典型雇用模式可能帶來的產(chǎn)品情報(bào)和技

16、術(shù)機(jī)密等泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能性也很小。    從集團(tuán)所屬企業(yè)向豐田公司派遣員工，對(duì)豐田公司和其他集團(tuán)企業(yè)之間的人事交流非常有益，可以推動(dòng)豐田公司和其他集團(tuán)企業(yè)之間的技術(shù)交流，促進(jìn)全集團(tuán)技術(shù)和技能的提高和共享。對(duì)于外包比例超過70%的豐田公司來說，全集團(tuán)技術(shù)和技能水平的提高和共享，直接關(guān)系到豐田汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)企業(yè)間通過中間組織進(jìn)行人事交流，對(duì)人員進(jìn)行柔性的調(diào)配和培訓(xùn)，也是該公司集團(tuán)戰(zhàn)略的產(chǎn)物。    四、經(jīng)驗(yàn)與啟示    2008年全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)我國(guó)很多企業(yè)造成了巨大影響，需求下降和開工不足的境況

17、令企業(yè)產(chǎn)生裁員的動(dòng)機(jī)，但在社會(huì)公眾輿論壓力下企業(yè)又難以采取裁員的行動(dòng)，非典型雇用很可能成為今后眾多企業(yè)的選擇。豐田公司實(shí)施非典型雇用上的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)具有借鑒意義。    1.從戰(zhàn)略高度重視非典型雇用模式。對(duì)堅(jiān)持長(zhǎng)期雇用方針的企業(yè)而言，面對(duì)波動(dòng)的市場(chǎng)需求和越來越不確定的市場(chǎng)變化，作為有社會(huì)責(zé)任感的大型企業(yè)，不能簡(jiǎn)單地用裁員的方式來應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。豐田公司最初將非典型雇用員工當(dāng)作企業(yè)的“人力調(diào)節(jié)器”，經(jīng)過長(zhǎng)期的應(yīng)用和完善，非典型雇用模式已經(jīng)成為豐田公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。因此，我國(guó)企業(yè)要在堅(jiān)持長(zhǎng)期雇用的前提下實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)把非典型雇用模式打造成企業(yè)

18、雇用模式的有機(jī)組成部分，而不應(yīng)是經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的臨時(shí)對(duì)策，也不能僅僅是典型雇用模式的補(bǔ)充。    2.明確非典型雇用模式的應(yīng)用范圍。盡管非典型雇用模式有助于企業(yè)保持靈活的勞動(dòng)力數(shù)量，但非典型雇用員工并不適合于企業(yè)中所有的崗位，要充分考慮不同崗位中非典型雇用員工的嵌入性水平。從豐田公司的經(jīng)驗(yàn)看，來自于企業(yè)外部的非典型雇用員工不適合從事那些特殊非定型業(yè)務(wù)的崗位，最適合通用定型業(yè)務(wù)崗位。對(duì)于特殊定型業(yè)務(wù)崗位和通用非定型業(yè)務(wù)崗位，企業(yè)要根據(jù)自身情況加以認(rèn)真分析，從提高工作嵌入性和職業(yè)嵌入性的角度入手，逐步擴(kuò)大這兩類崗位中非典型雇用員工的比例。    3.拓寬非典型雇用員工的發(fā)展通道。非典型雇用員工在企業(yè)中往往會(huì)面臨職業(yè)發(fā)展的“天花板”，影響他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和人力資本投資水平。企業(yè)