華為人力資源管理分析1

1、如何把人力資源轉(zhuǎn)換成人力資本一華為人力資源治理分析一工管5班江向晨100520523華為技術(shù)是一家總部位于深圳的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的高科技民營公司,于1987年由任正非創(chuàng)立于中國深圳,是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商,全球第二大電信基站設(shè)備供給商.2007年合同銷售額160億美元,其中海外銷售額115億美元,并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)盈利和納稅第一.截止2007年底,華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū),全球排名前50的電信運(yùn)營商中有45家使用華為的產(chǎn)品和效勞.華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置,它的直接生產(chǎn)人員缺乏200人,而研究開發(fā)人員那么有500人.目前華為有員工22000余

2、人,85%么上的人員是本科畢業(yè),主要來自各專業(yè)院校和全國重點(diǎn)院校.從崗位上看,R&D人員占總數(shù)的40%U上,營銷人員占35%,生產(chǎn)人員占10%,管理人員占12%;從年齡上看,員工的平均年齡僅為27歲,員工間的年齡跨度很小,年齡結(jié)構(gòu)上呈扁平密集分布.從人才結(jié)構(gòu)上可以看出,華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點(diǎn),由于這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容和最直接表達(dá).作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,人才是企業(yè)開展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一.從創(chuàng)業(yè)初期,華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識.著名治理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為,華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè),很早就提出了人才是第一

3、資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念,這在當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識.很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力本錢限制的概念上,而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長的觀點(diǎn).所以華為的成功之道,就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的鼓勵機(jī)制,吸引和留住高素質(zhì)人才,激發(fā)他們的潛能,建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì),通過技術(shù)創(chuàng)新,獲得自主研發(fā)能力,造就了技術(shù)華為.華為的人才鼓勵機(jī)制,主要有以下幾個方面：1、建立以自由雇傭?yàn)楦椎娜肆Y源治理體系,不搞終身雇傭制.在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前,華為的市場體系有30%勺人下了崗,其中有曾經(jīng)立下汗馬功績而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工.這一次變革,讓華為人熟悉

4、到：在市場一線的人,不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀.必須讓最明白的人、最有水平的人來承當(dāng)最大的責(zé)任.從此,華為形成了干部是沒有任期的說法.那些居功自傲、固步自封的人,不得不在企業(yè)快速開展的壓力下,不斷提升個人素質(zhì),不斷提升工作水平.2、建立內(nèi)部勞動市場,允許和鼓勵員工更換工作崗位,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇,促進(jìn)人才的有效配置,激活員工,最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能.對于一個空出或即將空出的職位,公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息,并且招開競聘大會.應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講,接受評委和觀眾的提問,由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會,根據(jù)競聘報(bào)告和現(xiàn)場表現(xiàn),當(dāng)場拍板任職人選.3、高工資.華為稱為三高企業(yè),指的是高效率、高

5、壓力和高工資.任正非堅(jiān)信高工資是第一推動力,因而華為提供的是外企般的待遇.除了高工資,還有獎金與股票分紅,內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過70%有時(shí)甚至高達(dá)80%經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的鼓勵方式,高收入是高付出的有效誘因.4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn).華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合,自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式,讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的開展,同時(shí)充分讓員工有時(shí)機(jī)得到個人水平的提升.每年華為都要派遣大量的治理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流,優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì),為有進(jìn)取精神的人才提供了提升知識和素質(zhì)的時(shí)機(jī).5、公平競爭,不唯學(xué)歷,注重實(shí)際才干.華為看重理論,更看重實(shí)際工作水平,大量起用高學(xué)

6、歷人才,也提拔讀函大的高中生.在華為有年僅19歲的高級工程師,也有工作七天就提升為高級工程師的.不論資排輩,只重實(shí)際水平,華為大膽地起用年輕人,一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶著500多人的中央研究部主任,這在其他企業(yè)是難以想象的.中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師,兩個星期后成為主任工程師,半年后任中研部副總經(jīng)理,一年后升任中研部總經(jīng)理,次年,23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁.華為大膽的用人策略,讓員工看到了希望,激發(fā)了員工的事業(yè)心,使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量.6、客觀公正的考評.考評工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序,是對員工全方面的考評,考核的依據(jù)依次是：才能、責(zé)

7、任、奉獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾.對于績效的考評是重點(diǎn),宜細(xì)不宜粗；對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn),宜粗不宜細(xì).客觀公正的考評,是對人才工作績效的正確評價(jià),是實(shí)行鼓勵方案的保證.根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論,人的行為會受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化的影響,而對員工采用的強(qiáng)化手段,是要以考評結(jié)果為依據(jù).7、知識資本化、知識職權(quán)化.華為的員工持股制度,是按知分配的,把員工的知識勞動應(yīng)得的一局部回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán),即轉(zhuǎn)化為資本,股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到表達(dá),通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)現(xiàn)知識資本化.還有組織權(quán)力,也根據(jù)知識的價(jià)值來分配,組織權(quán)力的分配形式是時(shí)機(jī)和職權(quán),因而知識可以通過職權(quán)分配來

8、表現(xiàn).員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的,如果要退出公司,只能以初始出資價(jià)出售給公司,這樣想離開公司的代價(jià)就會變得很高.越是公司重要的人員,持有的股份越多,離開的代價(jià)也越大,所以這是企業(yè)的一項(xiàng)長期鼓勵方法,表達(dá)了知識的價(jià)值,保證了企業(yè)的穩(wěn)定.華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力,對銷售一線人員的鼓勵也是大手筆.在華為,一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵,還可以得到精神鼓勵.當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的,鼓勵也是華為做實(shí)作風(fēng)的表達(dá).物質(zhì)鼓勵一一讓知識轉(zhuǎn)化為資本在華為工作,標(biāo)志著高額收入.本質(zhì)上,華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神.?華為根底法?第六十九條：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)開展良

9、好的階段,員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平.這充分表達(dá)了華為掌握了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個根本的東西,那就是價(jià)值分享.高薪表達(dá)了華為的高效率用人之道.華為的高薪,讓人全身心的投入到工作中去.員工本錢除了支付薪水外,還有相當(dāng)大的局部在于治理的投入,無論員工產(chǎn)出多少,治理和溝通本錢都不會明顯變化.高薪便成為挖掘潛力的最好方式,同時(shí),也防止了人才流失帶來的損失.華為人雖然流動性也大,但往往是出去創(chuàng)業(yè),很少是被挖走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也鼓勵了人才的積極性.事實(shí)上,在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵.華為總裁任正非認(rèn)為,價(jià)值分配制度和人力資源治理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色

10、的局部,而分配問題始終是治理進(jìn)步的杠桿,華為最成功的不是工資,不是獎金,甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品,而是知本.勞動與知識的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動華為產(chǎn)銷量年年翻番的資本.一言以蔽之,華為的知本主義就是：使知識產(chǎn)生價(jià)值,把知識視為資本.它是一種重視知識資源,評價(jià)知識價(jià)值,實(shí)現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換,促進(jìn)知識創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制.華為"奉行"知本主義,讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本,在它的分配鼓勵機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn).華為公司的薪酬治理同樣很有效,考核和薪酬緊密聯(lián)系,并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬效勞.華為的績效考核以績效的改良為目標(biāo).主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查,再做出評價(jià).

11、和下屬的溝通列入了對各級主管的考評.1.華為績效考評體系的依據(jù)假設(shè)(1)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的,是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的.(2)金無足赤,人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯.(3)工作態(tài)度和工作水平應(yīng)該表達(dá)在工作績效的改良上.(4)失敗鋪就成功,但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的.(5)員工未能到達(dá)考評標(biāo)準(zhǔn)要求,也有治理者的責(zé)任.員工的成績就是治理者的成績.員工和干部的考評,是根據(jù)明確的目標(biāo)和要求,對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作水平的例行考核與評價(jià).(6)工作績效的考評側(cè)重在績效的改良上,宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作水平的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上,宜粗不宜細(xì).2 .華為績

12、效考核的解決方案華為是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制,將業(yè)績考核納入到日常治理工作中.具體包括：(1) 把考核作為一個治理過程,循環(huán)不斷的“PDC過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；(2) 工作績效的考證側(cè)重在績效的改良上,工作態(tài)度和工作水平的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；(3) 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改良考核指標(biāo)體系的兩個根本出發(fā)點(diǎn).在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的根底上確定公司各部門的目標(biāo),在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的根底上,確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；(4) 績效改良考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的.指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的.針對績效考核,華為根據(jù)公司的戰(zhàn)略,采取綜合平衡記分卡

13、的辦法.綜合平衡記分卡是華為"整個戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具,其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo).平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡.華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的指標(biāo),都經(jīng)過評分記分卡來到達(dá)長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個方面的平衡.華為的績效治理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向,力圖建立一種自我鼓勵、自我治理、自我約束的機(jī)制.通過治理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反應(yīng),

14、實(shí)現(xiàn)績效改良和員工水平的提升.3 .華為績效治理的特點(diǎn)(1) 績效治理促進(jìn)績效改良(2) 績效評價(jià)基于工作目標(biāo)的治理(3) 工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通(4) 目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)(5) 鼓勵創(chuàng)新,允許員工有創(chuàng)意的方案予以實(shí)施(6) 倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改良大獎勵,小進(jìn)步造就大進(jìn)步(7) 資源共享與內(nèi)部客戶效勞系統(tǒng),構(gòu)成績效完成的支撐體系(8) 績效評價(jià)有客觀的依據(jù)與工具,促進(jìn)員工不斷提升(9) 營造良好組織氣氛,充分開掘個人潛力,獲得超常工作績效華為的競爭機(jī)制一一保持10%?15%勺人才流動率,華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度,建立良性的新陳代謝機(jī)制,堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工,形成

15、源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位,引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才,加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程.大凡公司之間的較量,都是人才的較量.它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量,而是治理者對人才的治理和開發(fā)水平的較量.華為推行的一套獨(dú)特的人才機(jī)制,正是公司得以持續(xù)、高速開展的法寶.李一男,15歲考入華中理工大學(xué)少年班,23歲碩士畢業(yè)進(jìn)入華為“,26歲就做了公司副總裁、總工程師,這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下,幾乎是無法想象的,但華為的人才競爭機(jī)制使這成為一種可能.沒有人才競爭機(jī)制,根據(jù)學(xué)歷、資歷論資排輩,是對人才個性的抹煞,有了競爭機(jī)制,華為才能夠不斷開掘出千里馬,讓最有責(zé)任心的明白人走上重要的崗位.華為對中高級主管實(shí)行職務(wù)輪換制,規(guī)定公司內(nèi)部流動率要到達(dá)10%15%他們每年要保持一定的人員淘汰率新員工說：進(jìn)入華為就意味著學(xué)歷的消失,大家是在同一條起跑線上.進(jìn)入華為,高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后效勞系統(tǒng)不是件稀罕事,要迅速浮出水面,靠的不是學(xué)歷,而是對知識的靈活運(yùn)用水平.學(xué)歷如此,資歷更是無法讓人吃老本.1996年初,迫于公司開展的需要,市場部全體正職干部向公司同時(shí)提交了兩份報(bào)告,一份述職,一份辭職,由公司根據(jù)個人開展?jié)摿肮鹃_展需要批準(zhǔn)其中的一份.結(jié)果相當(dāng)一局部干部被調(diào)整了下去,連市場部總裁也被降了職.這