多金屬結(jié)核公司工程組織管理手冊(cè)

1、多金屬結(jié)核公司工程組織管理手冊(cè)目錄第一章 公司簡介3一、 公司基本信息3二、 公司簡介3第二章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系5一、 工程項(xiàng)目管理的基本原理5第三章 工程項(xiàng)目的管理模式16一、 工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式16二、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇24第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式26一、 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化26第五章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)28一、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核28二、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與精神32第六章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)38一、 國內(nèi)工程咨詢服務(wù)招標(biāo)的特別規(guī)定38二、 國際工程咨詢服務(wù)的采購方式及程序42第七章 工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)49一、 貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則49二、 貨物招標(biāo)的特別

2、規(guī)定49第八章 工程項(xiàng)目合同管理概述56一、 工程項(xiàng)目合同的特點(diǎn)56二、 工程項(xiàng)目合同管理的基本原則57第九章 工程項(xiàng)貨物采購合同管理60一、 貨物采購合同的當(dāng)事人60第十章 工程項(xiàng)目安全管理61一、 工程項(xiàng)目實(shí)施階段的安全管理61第十一章 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理概述67一、 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理的含義67二、 工程項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定69第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：沈xx3、注冊(cè)資本：1270萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-5-137、營業(yè)期

3、限：2015-5-13至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

4、第二章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系一、 工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜

5、合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對(duì)象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過程，也是一個(gè)管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過程中采取的行動(dòng)

6、通常會(huì)對(duì)這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本，但不一定會(huì)影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過程或某組過程。工程項(xiàng)目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)

7、。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項(xiàng)目，這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求：如一個(gè)石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個(gè)石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項(xiàng)目；

8、c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個(gè)為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目；d)技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污水處理項(xiàng)目；f)國家為了解決社會(huì)問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準(zhǔn)興建一座水壩。識(shí)別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對(duì)工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對(duì)工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、

9、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級(jí)目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)

10、行目標(biāo)。該級(jí)目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程

11、項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購和管理等工作。這些活動(dòng)之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個(gè)有序的動(dòng)態(tài)的工作過程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計(jì)劃和控制過程中；保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動(dòng)力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動(dòng)之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程

12、項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時(shí)還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、

13、論證和控制，通過項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制；對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項(xiàng)目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)。”過程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對(duì)過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行策劃，建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及

14、時(shí)處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項(xiàng)目管理過程中，過程是針對(duì)管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過程的分類項(xiàng)目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購施工驗(yàn)收總結(jié)評(píng)價(jià)，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過程的結(jié)果往往成為另一個(gè)過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對(duì)象。項(xiàng)目管理過程是

15、對(duì)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性，而項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過程管理過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對(duì)環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項(xiàng)目管理之中，可以描述為：控制=計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)

16、循環(huán)方法。(1)計(jì)劃（Plan)。計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)；明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃；對(duì)工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施（Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過程中，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他

17、資源的投入、活動(dòng)過程、成果的評(píng)審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時(shí)，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)

18、階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，它沒有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個(gè)單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的開始，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過程控制，實(shí)際上是對(duì)結(jié)合在一起的互動(dòng)過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模

19、式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調(diào)各過程活動(dòng)；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過程的動(dòng)態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，決定了其過程控制的動(dòng)態(tài)特征，必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。計(jì)劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和控制的基準(zhǔn)?？刂七^程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。第三章 工程項(xiàng)目的管理模式一、 工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項(xiàng)目的總策劃者、總

20、組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項(xiàng)目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力水平以及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的控制，可以隨時(shí)采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點(diǎn)，對(duì)于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會(huì)分工

21、體系的進(jìn)一步深化，以及工程項(xiàng)目技術(shù)含量的不斷增大，工程項(xiàng)目管理對(duì)高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理成為一種趨勢。1項(xiàng)目管理（Project Management,PM>服務(wù)模式項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，可為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、

22、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項(xiàng)目建設(shè)一開始就對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項(xiàng)目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項(xiàng)目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時(shí)開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更，通過專業(yè)的項(xiàng)目管理人員與設(shè)計(jì)單

23、位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會(huì)出現(xiàn)一些問題，例如，對(duì)于沒有合約管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主在簽署合同時(shí)，往往對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任。因而，目前委托項(xiàng)目管理模式主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對(duì)工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料

24、、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項(xiàng)目管理模式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變更；業(yè)主與管理承包

25、商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項(xiàng)目工期。其缺點(diǎn)是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，

26、即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；可以先進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì)，分項(xiàng)競爭性招標(biāo)，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。但分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時(shí)，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長短收取服務(wù)費(fèi)，一

27、般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和成本作出保證。4.風(fēng)險(xiǎn)型CM模式對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，

28、節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對(duì)政府投資項(xiàng)目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，并在改革中不斷對(duì)這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項(xiàng)目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改

29、革的決定（國發(fā)2004號(hào)）指出：對(duì)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項(xiàng)目管理方式。“代建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”

30、（或“項(xiàng)目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對(duì)集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使項(xiàng)目業(yè)主職能。從工程項(xiàng)目的代建范圍來劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建

31、。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會(huì)招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研報(bào)告開始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，協(xié)助編制可行性研究報(bào)告，完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)，通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計(jì)單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計(jì)概算的批復(fù)等代建管理工作。2)實(shí)施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算，對(duì)施工圖設(shè)計(jì)、授權(quán)代建

32、人辦理開工申請(qǐng)報(bào)告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實(shí)施，履行工程如期竣工驗(yàn)收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以確保工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)成本管理規(guī)定（財(cái)建2016504號(hào)），政府設(shè)立(或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項(xiàng)目，代建管理費(fèi)由同級(jí)財(cái)政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定，計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)成本。對(duì)于建設(shè)地點(diǎn)分散、點(diǎn)多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項(xiàng)目，代建管理費(fèi)確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量

33、結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。同時(shí)滿足按時(shí)完成項(xiàng)目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項(xiàng)目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個(gè)條件的，可以支付代建單位利潤或獎(jiǎng)勵(lì)資金，代建單位利潤或獎(jiǎng)勵(lì)資金一般不得超過代建管理費(fèi)的10%，需使用財(cái)政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報(bào)同級(jí)財(cái)政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。6.設(shè)計(jì)管理核式設(shè)計(jì)管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。設(shè)計(jì)管理模式可以通過兩種形式實(shí)施。業(yè)主與設(shè)計(jì)一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主，可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加

34、快工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)一管理公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長項(xiàng)；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。二、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇多種工程項(xiàng)目管理模式是在國內(nèi)外長期實(shí)踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求；（4)項(xiàng)目管理者

35、和參與者對(duì)該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平；（6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。一個(gè)項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時(shí)，可將一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)部分，分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。一般說來，工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模式，為業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式當(dāng)好顧問，在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理或提供項(xiàng)目管理服務(wù)。第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形

36、式一、 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化(一）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項(xiàng)目式，復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其實(shí)在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項(xiàng)目式之間并沒有完全絕對(duì)的分界線，從長時(shí)間的角度上看更是如此。不同模式只是相對(duì)差別，是隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)國際上項(xiàng)目管理資料的介紹，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易

37、進(jìn)行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對(duì)確實(shí)需要調(diào)整的還需及時(shí)調(diào)整，以免影響后續(xù)項(xiàng)目工作的完成。管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項(xiàng)目組織方案設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能與項(xiàng)目工作目標(biāo)出現(xiàn)矛盾，無法完成項(xiàng)目工作任務(wù)，在這種情況下必須進(jìn)行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1)項(xiàng)目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項(xiàng)目正常運(yùn)行本身使項(xiàng)目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；（3)實(shí)踐證明，原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項(xiàng)目的開展。項(xiàng)目組織再造的原則。在項(xiàng)目組織再造時(shí)，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計(jì)原則外，還要把握以下幾點(diǎn)：（1)盡可能保持項(xiàng)目工作的連續(xù)性。（2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3)維護(hù)客

38、戶利益。（4)處理好調(diào)整的時(shí)機(jī)問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)還應(yīng)時(shí)刻注意一點(diǎn)：即調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。第五章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核(一）考核的作用對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核是項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。團(tuán)隊(duì)作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個(gè)被考核人：“你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，你的行為要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)”，從命強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2.時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員要完成的任務(wù)。通過整個(gè)團(tuán)

39、隊(duì)及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動(dòng)成員積極性。考核的成效之一就是會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果，使團(tuán)隊(duì)成員之間有競爭感和壓力感。同時(shí)，考核的結(jié)果又是獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)成員奮進(jìn)的積極性。3.提高成員工作效率。考核會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。4.保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核是保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四

40、個(gè)方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團(tuán)隊(duì)工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的完成提供保障。同時(shí)，保證團(tuán)隊(duì)良好的精神面貌與工作熱情，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項(xiàng)目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過平時(shí)的質(zhì)量考核，消除和糾正項(xiàng)目工作質(zhì)量方面的問題，避免由于平時(shí)工作質(zhì)量的疏忽而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費(fèi)用支出，保證項(xiàng)目盡可能在規(guī)定的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃內(nèi)完成項(xiàng)目工作，以保證項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)

41、際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項(xiàng)目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員考核的方式有很多，在實(shí)際工程項(xiàng)目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的進(jìn)度計(jì)劃，在某一時(shí)刻每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，以便掌握動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整。在進(jìn)行進(jìn)度跟蹤的同時(shí)，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤與費(fèi)用跟蹤，即對(duì)完成的每一項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量與費(fèi)用的了解與檢查，將其與工作要求和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時(shí)抽查。在每一項(xiàng)目階段，項(xiàng)目經(jīng)理還要注意對(duì)項(xiàng)目情況的抽查，主要是進(jìn)度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽

42、查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項(xiàng)目的工作周期較長，項(xiàng)目經(jīng)理的平時(shí)抽查就格外重要。在實(shí)際工作中，進(jìn)行抽查時(shí)要注意以下幾個(gè)問題：與其他工作結(jié)合進(jìn)行。如情況碰頭會(huì)，工作總結(jié)會(huì)等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報(bào)。階段總結(jié)匯報(bào)是督促項(xiàng)目成員或子部門將項(xiàng)目一段時(shí)期的工作成果全面認(rèn)真地進(jìn)行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，又可通過相互交流使大家取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)。具體操作時(shí)，要注意避免形式主義，講究實(shí)效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委

43、托方的檢驗(yàn)。因此，經(jīng)常與客戶進(jìn)行有效的溝通，可以從另一個(gè)角度了解成員的工作情況，征求客戶對(duì)項(xiàng)目的意見是保證項(xiàng)目根本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內(nèi)容和誠意；同時(shí)也要注意征求意見的時(shí)間性，不可過于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見，從中發(fā)現(xiàn)問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部有許多項(xiàng)目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會(huì)比較清晰。經(jīng)常征詢他們對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理更好地把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)、控制項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)有很大的益處。6.成員互評(píng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間相互評(píng)價(jià)是了解項(xiàng)目成員工作狀

44、況的一種方式。其優(yōu)點(diǎn)是可以從多方面、多角度了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情況，特別是平時(shí)不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個(gè)人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團(tuán)隊(duì)精神，而且有時(shí)評(píng)價(jià)意見也不一定真實(shí)和符合客觀實(shí)際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對(duì)考核結(jié)果要進(jìn)行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實(shí)，但有的虛假，要注意鑒別。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)找出產(chǎn)生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對(duì)。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時(shí)記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進(jìn)行記載，以便將來進(jìn)行分析對(duì)比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見面，

45、以利于其工作的改進(jìn)和提高。對(duì)考核結(jié)果證明確實(shí)不適合原工作安排的團(tuán)隊(duì)成員，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點(diǎn)和長短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團(tuán)隊(duì)候選人。二、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與精神(一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指一組成員為了實(shí)現(xiàn)共同項(xiàng)目的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。團(tuán)隊(duì)可以是現(xiàn)有組織中的一個(gè)組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基本條件是成員之間必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，而不是各有各自的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項(xiàng)條件缺一不

46、可，否則只能稱為群體，不能稱之為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素，包括：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；人員，一般為3人以上；團(tuán)隊(duì)定位，包括團(tuán)隊(duì)整體的定位和團(tuán)隊(duì)中各成員的定位；團(tuán)隊(duì)的職權(quán)與規(guī)模，包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等；團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計(jì)劃開展的行動(dòng)。(二）團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值觀、信念和奮斗意識(shí)，是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神是通過少數(shù)人的帶動(dòng)與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影響和擴(kuò)展到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理要率先垂范，倡導(dǎo)和推動(dòng)團(tuán)隊(duì)精神的形成。團(tuán)隊(duì)精神總體來說是相同的。但不

47、同的團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神時(shí)要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時(shí)代步伐不斷創(chuàng)新，使團(tuán)隊(duì)精神更加具有生命力。(三）團(tuán)隊(duì)精神的層次團(tuán)隊(duì)精神包括三個(gè)層次：團(tuán)隊(duì)的凝聚力，互信合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)士氣。1.團(tuán)隊(duì)的凝聚力團(tuán)隊(duì)凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中的成員圍繞在團(tuán)隊(duì)，盡心于團(tuán)隊(duì)的全部力量。團(tuán)隊(duì)凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，包括團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力、團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量。對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量有多種方法。心理學(xué)家莫里諾提出的社會(huì)測量法，是一種管理界常用的團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量方法。團(tuán)隊(duì)

48、凝聚力的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識(shí)，親和意識(shí)，責(zé)任意識(shí)，自豪意識(shí)四個(gè)方面。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、目標(biāo)、激勵(lì)方式和團(tuán)隊(duì)的成功經(jīng)歷。成員互信意識(shí)團(tuán)隊(duì)成員間的信任，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此認(rèn)同各自的人格特點(diǎn)、工作能力和正直、誠實(shí)、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團(tuán)隊(duì)合作的前提與基礎(chǔ)。信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五個(gè)維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：正直。即誠實(shí)、可信賴。能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。忠實(shí)。對(duì)團(tuán)隊(duì)與伙伴忠誠、實(shí)在。一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測，在處理問題時(shí)具有較強(qiáng)的判斷力。開放。即愿

49、意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息。團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)團(tuán)隊(duì)成員良好的合作是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的必要條件。團(tuán)隊(duì)規(guī)則。要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)，就首先需要制定團(tuán)隊(duì)合作的規(guī)則，即團(tuán)隊(duì)成員在工作中與他人相處時(shí)必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。管理專家們指出，最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)規(guī)則包括以下七個(gè)方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責(zé)任與義務(wù)。溝通（Communication)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間準(zhǔn)確、及時(shí)的信息交換方式方法與注意事項(xiàng)。協(xié)調(diào)（Coordination)規(guī)則。保證團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要求來規(guī)范個(gè)人的行動(dòng)。反饋（Feedback)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)他人的尋助、績效、征求等及時(shí)提供信息和建議，并

50、予以正確的消納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在必要時(shí)提供反饋與支持。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效組織、指導(dǎo)和支持。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)則、默契、團(tuán)隊(duì)精神、文化等的認(rèn)同和支持。建立長久的互動(dòng)關(guān)系。要打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)理解這些信息的內(nèi)涵。對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，同團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通、理解尤為重要。要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一起參加競賽，一起參加會(huì)議和活動(dòng)等。強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)

51、的利益。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來愿景，應(yīng)讓成員相信“這個(gè)藍(lán)圖我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)”。團(tuán)隊(duì)成員要注重團(tuán)隊(duì)的愿景，而不是眼前的得失，這樣團(tuán)隊(duì)合作才會(huì)成為可能。每個(gè)人都要習(xí)慣于說“我們”而不是“你們”。4.團(tuán)隊(duì)士氣團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自身所在的團(tuán)隊(duì)感到滿意，愿成為該團(tuán)隊(duì)的一員，并幫助實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動(dòng)與努力的行為。影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素。影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素包括以下幾個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同程度；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，提高士氣的獎(jiǎng)酬體系；領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員，及成員之間的信息溝通狀況；團(tuán)隊(duì)成員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者辦事公

52、道、作風(fēng)民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)士氣的特征。美國心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個(gè)士氣高昂的有力團(tuán)隊(duì)具有以下七個(gè)特征：團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，而不是外部壓力；團(tuán)隊(duì)本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)部沖突的能力；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感，并且團(tuán)隊(duì)成員之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；團(tuán)隊(duì)成員沒有分裂為相敵對(duì)的小團(tuán)體傾向；團(tuán)隊(duì)中各成員都明確地意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)各成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值，并且有維護(hù)團(tuán)隊(duì)存在和發(fā)展的意向。第六章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)一、 國內(nèi)工程咨詢服務(wù)招標(biāo)的特別規(guī)定根據(jù)招標(biāo)投標(biāo)法和必須招標(biāo)的工程項(xiàng)目規(guī)定，工程勘察、設(shè)計(jì)、

53、監(jiān)理等服務(wù)的單項(xiàng)合同估算價(jià)在100萬元人民幣以上的，必須進(jìn)行招標(biāo)。據(jù)此，未達(dá)到國家規(guī)定招標(biāo)規(guī)?；蛘卟辉趪乙?guī)定的必須招標(biāo)項(xiàng)目范圍內(nèi)的勘察、設(shè)計(jì)和監(jiān)理服務(wù)，以及其他類型的工程咨詢服務(wù)（包括規(guī)劃編制與咨詢、投資機(jī)會(huì)研究、可行性研究、評(píng)估咨詢、招標(biāo)代理、工程項(xiàng)目管理等），并未強(qiáng)制規(guī)定采用招標(biāo)方式進(jìn)行采購，允許招標(biāo)人采取項(xiàng)目審批部門或主管單位同意的其他較為靈活的采購方式，包括競爭性談判、直接委托等方式。如果采用招標(biāo)投標(biāo)方式選擇工程咨詢單位，其具體招標(biāo)程序和相關(guān)要求與工程項(xiàng)目施工招標(biāo)和貨物招標(biāo)類似，下面只重點(diǎn)介紹其特殊規(guī)定。(一）招標(biāo)條件依法必須招標(biāo)的工程項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進(jìn)行工程咨詢服務(wù)招標(biāo)：

54、招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；按照國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)履行項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準(zhǔn)或者備案；有相應(yīng)資金或者資金來源已經(jīng)落實(shí)；所必需的技術(shù)資料已經(jīng)收集完成；法律法規(guī)規(guī)定的其他條件。(二）招標(biāo)文件依法必須招標(biāo)的工程勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理服務(wù)項(xiàng)目，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)使用國家九部委聯(lián)合編制的中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)勘察招標(biāo)文件（2017年版）中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)招標(biāo)文件（2017年版）和中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)理招標(biāo)文件（2017年版）。其他類型的工程咨詢服務(wù)項(xiàng)目，招標(biāo)文件的編制一般需滿足下列規(guī)定。主要內(nèi)容工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請(qǐng)書；投標(biāo)人須知；投標(biāo)文件格式；委托服務(wù)范圍；評(píng)標(biāo)標(biāo)

55、準(zhǔn)和方法；合同主要條款。標(biāo)段劃分招標(biāo)人可以根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定和咨詢服務(wù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，在保證咨詢項(xiàng)目完整性、連續(xù)性的前提下，按照技術(shù)要求實(shí)行咨詢服務(wù)分段、分項(xiàng)招標(biāo)，也可以實(shí)行若干咨詢服務(wù)階段一次性總體招標(biāo)。但招標(biāo)人不得將依法必須進(jìn)行招標(biāo)的咨詢服務(wù)項(xiàng)目肢解，或者以其他方式規(guī)避招標(biāo)。委托服務(wù)范圍招標(biāo)人編制的“委托服務(wù)范圍，也稱“任務(wù)大綱”，是其要求咨詢單位完成的咨詢?nèi)蝿?wù)的詳細(xì)說明文件。委托服務(wù)范圍的作用。委托服務(wù)范圍中擬定的工作范圍是投標(biāo)人編制建議書的依據(jù)，是雙方合同談判的重要文件之一，經(jīng)適當(dāng)修改和補(bǔ)充構(gòu)成合同文件的組成部分。委托服務(wù)范圍的內(nèi)容。典型的委托服務(wù)范圍應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：咨詢項(xiàng)目背景材料；

56、咨詢項(xiàng)目的工作范圍；咨詢項(xiàng)目目的、目標(biāo)；咨詢項(xiàng)目所需的服務(wù)、調(diào)查及數(shù)據(jù)等；客戶和咨詢單位各自應(yīng)盡的職責(zé)；對(duì)咨詢成果和咨詢費(fèi)用報(bào)價(jià)的要求等。合同條件合同條件文本應(yīng)當(dāng)選用政府有關(guān)主管部門編制的標(biāo)準(zhǔn)格式，或者選用有關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)編制的合同示范文本。例如，中國工程咨詢協(xié)會(huì)制定的工程咨詢服務(wù)協(xié)議書試行本和根據(jù)試行本制定的工程咨詢服務(wù)協(xié)議書（含8個(gè)分冊(cè)），分別適用于項(xiàng)目建議書編制、可行性研究報(bào)告編制、項(xiàng)目評(píng)估、招標(biāo)咨詢、工程勘察設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、合同管理和運(yùn)營咨詢等八個(gè)方面的咨詢服務(wù)任務(wù)。評(píng)標(biāo)方法由于工程咨詢服務(wù)具有智力服務(wù)的特點(diǎn)，不宜以服務(wù)費(fèi)用的報(bào)價(jià)高低作為主要評(píng)價(jià)因素，因此，國內(nèi)采購工程咨詢服務(wù)時(shí)使用的評(píng)標(biāo)

57、方法一般為綜合評(píng)估法，即對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)、投標(biāo)人的業(yè)績、信譽(yù)、主要人員的能力以及咨詢方案的優(yōu)劣進(jìn)行綜合評(píng)定，按照綜合得分由高到低的順序推薦中標(biāo)候選人。投標(biāo)補(bǔ)償對(duì)于工程設(shè)計(jì)招標(biāo)，結(jié)合市場競爭態(tài)勢和投標(biāo)人準(zhǔn)備投標(biāo)文件所需投入的實(shí)際情況，招標(biāo)人可分析設(shè)立投標(biāo)補(bǔ)償?shù)谋匾?，如需要，在投?biāo)人須知中應(yīng)當(dāng)明確招標(biāo)人對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)木唧w方案，包括補(bǔ)償范圍、標(biāo)準(zhǔn)和辦法等。(三）投標(biāo)文件技術(shù)文件可采用暗標(biāo)形式為保證技術(shù)文件評(píng)分的公正性，可考慮對(duì)技術(shù)文件采用暗標(biāo)評(píng)審方式，即技術(shù)文件的任何一頁均不得出現(xiàn)投標(biāo)人的名稱和其他可識(shí)別投標(biāo)人的字符及徽標(biāo)（包括文字、符號(hào)、圖案、暗紋、標(biāo)識(shí)、標(biāo)志、人員姓名、企業(yè)名稱、以往工程名稱、投標(biāo)人獨(dú)有的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)名稱或編號(hào)等），否則按否決投標(biāo)處理。同時(shí)招標(biāo)文件還應(yīng)對(duì)技術(shù)文件的封面材質(zhì)和顏色、紙張大小、打印顏色、字體、字號(hào)、行距、頁邊距、頁眉頁腳設(shè)置等作出詳細(xì)規(guī)定。投標(biāo)文件的特殊形式要求招標(biāo)人可結(jié)合招標(biāo)項(xiàng)目重要性、規(guī)模和技術(shù)特征，以滿足評(píng)標(biāo)工作實(shí)際需要為原則，合理確定對(duì)投標(biāo)文件的特殊形式要求，特別是表現(xiàn)投標(biāo)方案的相關(guān)技術(shù)文件(模型、沙盤、展板、動(dòng)畫、音視頻介紹、圖紙圖冊(cè)等）的內(nèi)容、形式、數(shù)量和制作要求等。投標(biāo)報(bào)價(jià)投標(biāo)人應(yīng)充分了解招標(biāo)項(xiàng)目的總體情況，結(jié)合委托服務(wù)范圍、擬投入的主要人員、咨詢服務(wù)期限和市場競爭情