建筑材料項目績效管理手冊模板

1、建筑材料項目績效管理手冊目錄第一章 項目背景分析4第二章 績效管理系統(tǒng)10一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準10二、 績效管理的直接理論基礎18第三章 績效管理概述30一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系30二、 績效管理的戰(zhàn)略地位32第四章 績效溝通40一、 績效溝通的方式40二、 績效溝通的技巧43第五章 績效輔導47一、 績效輔導過程中應注意的問題47二、 績效輔導的內(nèi)容49第六章 績效反饋概述51一、 績效反饋的內(nèi)容51二、 績效反饋的原則52第七章 績效反饋面談56一、 績效反饋面談過程中應注意的問題56二、 績效反饋面談的目的與意義59第八章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素61一、 法律法

2、規(guī)因素61二、 其他因素63第九章 市場薪酬調(diào)查65一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容65二、 薪酬調(diào)查的概念及類型67第十章 薪酬結(jié)構設計71一、 薪酬結(jié)構設計的步驟71二、 薪酬結(jié)構設計的目標72第十一章 寬帶薪酬75一、 寬帶薪酬結(jié)構的設計75二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵80第十二章 薪酬制度設計概述83一、 薪酬制度體系設計的流程83二、 薪酬制度的含義及其設計目標86第十三章 職位薪酬制度體系設計90一、 職位薪酬制度體系的概念及特點90二、 技能薪酬制度體系的主要類型91第十四章 員工福利設計與管理94一、 非法定福利94二、 法定福利95第十五章 員工福利概述101一、 員工福利的特點101二、 員工

3、福利的作用101第一章 項目背景分析建筑材料是在建筑工程中所應用的各種材料。建筑材料種類繁多，大致分為：（1）無機材料，它包括金屬材料（包括黑色金屬材料和有色金屬材料）和非金屬材料（如天然石材、燒土制品、水泥、混凝土及硅酸鹽制品等）。（2）有機材料，它包括植物質(zhì)材料、合成高分子材料（包括塑料、涂料、粘膠劑）和瀝青材料。（3）復合材料，它包括瀝青混凝土、聚合物混凝土等，一般由無機非金屬材料與有機材料復合而成。建材行業(yè)作為地產(chǎn)、基建上游，其諸多細分子行業(yè)包括水泥、防水、平板玻璃等下游需求很大程度上來自地產(chǎn)及基建行業(yè)。2019-2021年期間，中國房地產(chǎn)投資額增速及基礎設施投資增速不斷放緩，影響了建

4、筑材料市場需求量。從2021年整體來看，PPI指數(shù)持續(xù)上行，上漲8.1%，但CPI變動不大，僅上漲0.9%，上游原材料漲價因素導致建筑材料生產(chǎn)企業(yè)面臨較大壓力。2021年建材工業(yè)增加值同比增長8.0%，比工業(yè)增速低1.6個百分點，增速較2020年增加了5.2個百分點。相較于工業(yè)整體發(fā)展，建材行業(yè)發(fā)展略放緩，但增長速度基本恢復至2019年水平。中國建筑材料聯(lián)合會數(shù)據(jù)顯示：2021年，建筑材料工業(yè)年度景氣指數(shù)（MPI）109.7點，比上年回升8.9點，景氣度明顯回升。全年MPI運行呈現(xiàn)波動性態(tài)勢。上半年建筑材料生產(chǎn)活躍，3月份至6月份MPI持續(xù)高于臨界點，處于景氣區(qū)間。下半年建筑材料工業(yè)運行的波動

5、性特征明顯，7月、8月份受高溫、降雨、臺風等氣候性因素以及疫情多點散發(fā)影響，MPI回落至臨界點以下，9月、10月份受多地能耗“雙控”政策影響，建材生產(chǎn)有所放緩，但價格增長明顯，MPI升至景氣區(qū)間，并于11月、12月份保持在景氣區(qū)間運行。從2021年產(chǎn)量來看，中國建筑材料行業(yè)大部分產(chǎn)品產(chǎn)量保持增長，其中平板玻璃產(chǎn)量為10.17億重量箱，同比增長6.8%；商品混凝土產(chǎn)量為32.93億立方米，同比增長15.8%；水泥、水泥熟料、鋼筋等10余種產(chǎn)品產(chǎn)量有所下降，其中水泥同比下降1.3%。2021年全年，建筑材料工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格指數(shù)有所上漲，生產(chǎn)成本壓力逐步增大，其中，水泥、建筑技術玻璃、混凝土與水泥

6、制品、輕質(zhì)建筑材料、隔熱保溫材料、石灰石膏、粘土砂石、礦物纖維及復合材料、建筑衛(wèi)生陶瓷、非金屬礦等產(chǎn)品出廠價格同比增長，但增幅呈現(xiàn)較大差異。12月份建筑材料工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格指數(shù)有所下滑，主要由于煤炭、鋼材、化工等商品價格波動下降，建筑材料生產(chǎn)用原燃料成本降低，建筑材料產(chǎn)品價格環(huán)比回落。以水泥、平板玻璃價格走勢為例，2021年下半年水泥價格持續(xù)走高，主要受能耗雙控、拉閘限電導致產(chǎn)量下降引起的價格上升；隨著煤炭價格回落，“拉閘限電”政策寬松后，水泥產(chǎn)能逐漸恢復，價格也隨著下滑。從2020年中旬起，中國平板玻璃出廠價持續(xù)上漲，2021年上半年平板玻璃價格上漲幅度，是1993年取消玻璃統(tǒng)配價格以后最

7、高漲幅。供需兩端的共同作用，推動平板玻璃價格持續(xù)上漲，一方面原材料的上漲導致生產(chǎn)成本增加，環(huán)保要求的提升導致產(chǎn)能產(chǎn)量下降；另一方面，受疫情影響，許多建筑的開工和裝修都延遲到2021年上半年，平板玻璃需求擴大。隨后價格不斷下行，主要由于房地產(chǎn)市場表現(xiàn)不佳，需求出現(xiàn)了一定減少。規(guī)模以上建材行業(yè)經(jīng)濟效益保持增長，2018-2021年規(guī)模以上建材企業(yè)營業(yè)收入及利潤總額均不斷增加，期間營業(yè)收入年復合增長率為11.2%，利潤總額年復合增長率為10.1%。其中水泥規(guī)模以上企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入1.08萬億元，利潤總額1694億元；平板玻璃規(guī)模以上企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入1184億元，利潤總額247億元。2016年開始，房

8、地產(chǎn)新開工面積與竣工面積累計同比剪刀差開始擴大，商品房交付壓力之下促使開發(fā)商竣工提速，2021年竣工房屋面積增速已超過新開工房屋面積增速，預計2022年竣工數(shù)據(jù)仍有支撐，將帶動建筑材料需求提升。水泥、平板玻璃、建筑陶瓷、衛(wèi)生陶瓷等四個行業(yè)被列入建材行業(yè)高耗能重點領域，對照高耗能行業(yè)重點領域能效標桿水平和基準水平（2021年版），對基準水平以下生產(chǎn)線進行改造，將大幅提升以上四個行業(yè)投資水平，促進建材行業(yè)投資增長。截至2020年底，水泥行業(yè)能效優(yōu)于標桿水平的產(chǎn)能約占5%，能效低于基準水平的產(chǎn)能約占24%。到2025年，水泥行業(yè)能效標桿水平以上的熟料產(chǎn)能比例達到30%，能效基準水平以下熟料產(chǎn)能基本清

9、零。截至2020年底，平板玻璃行業(yè)能效優(yōu)于標桿水平的產(chǎn)能占比小于5%，能效低于基準水平的產(chǎn)能約占8%。到2025年，玻璃行業(yè)能效標桿水平以上產(chǎn)能比例達到20%，能效基準水平以下產(chǎn)能基本清零。近年中央嚴控水泥、平板玻璃新增產(chǎn)能，2021年7月產(chǎn)能置換比例進一步提高。7月工信部發(fā)文提高水泥項目產(chǎn)能置換比例，位于國家規(guī)定的大氣污染防治重點區(qū)域?qū)嵤┊a(chǎn)能置換的水泥熟料和平板玻璃建設項目，產(chǎn)能置換比例分別不低于2:1和1.25:1；位于非大氣污染防治重點區(qū)域的水泥熟料和平板玻璃建設項目，產(chǎn)能置換比例分別不低于1.5:1和1:1。2019年，中國建材聯(lián)合會發(fā)布了建材行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能指導目錄（2019版），為

10、深入推進建材行業(yè)供給側(cè)結(jié)構性改革，有力推動行業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展，加快促進落后產(chǎn)能淘汰退出，有效化解產(chǎn)能過剩矛盾。當前和今后一個時期，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，發(fā)展正處于經(jīng)濟增長速度換擋期、結(jié)構調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期的“三期疊加”時期，經(jīng)濟發(fā)展表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換三大特點，增長速度要從高速轉(zhuǎn)向中高速，發(fā)展方式要從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型，經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整要從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉，發(fā)展動力要從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動?？偟目矗袊?jīng)濟發(fā)展長期向好的基本面沒有變，經(jīng)濟韌性好、潛力足、回旋余地大的基本特征沒有變，經(jīng)濟持續(xù)增長的良好支撐基礎和條件沒有

11、變，經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整優(yōu)化的前進態(tài)勢沒有變。從國家政策來看，供給側(cè)結(jié)構性改革的實施將進；步催生新的發(fā)展動能激發(fā)新的市場活力，對于推進供給創(chuàng)新、培育新興消費、彌補發(fā)展短板具有重要推動作用。新一輪科技革命和國內(nèi)消費結(jié)構升級、發(fā)達地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為加快創(chuàng)新驅(qū)動、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構提供了發(fā)展條件。正是這些機遇和優(yōu)勢，使得經(jīng)濟穩(wěn)中有進、長期向好的基本面沒有改變。同時，發(fā)展中也存在不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題和短板。發(fā)展質(zhì)量方面，主要是經(jīng)濟發(fā)展方式粗放，提高效益的任務很重，科技創(chuàng)新能力不強。產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，產(chǎn)業(yè)支撐能力不夠強，工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展不足，產(chǎn)業(yè)總體競爭力不強，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級任務仍然很重。綜合判斷，當前和今后仍處于大有可

12、為的重要戰(zhàn)略機遇期。要深刻認識發(fā)展中諸多矛盾交織疊加的嚴峻挑戰(zhàn)，堅持問題導向、聚焦發(fā)展短板、回應群眾期盼，切實抓住機遇，主動適應新常態(tài)、把握新常態(tài)、引領新常態(tài)，不斷開拓轉(zhuǎn)型發(fā)展新境界。第二章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性。績效管理系統(tǒng)應該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結(jié)果）

13、都應當被評價：應當對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應當超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內(nèi)容必須被認為是重要且相關的；績效評價應該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應商沒有將貨物準時提供給員工，那么

14、單方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行，而且時間間隔應該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結(jié)果應該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性。績效管理系統(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應當是穩(wěn)定一致并且沒

15、有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標應當是相關的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應當對

16、哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應當是清晰的，上級應當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應當建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實當中，要建立一套完全客觀的績效

17、管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統(tǒng)應當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱

18、私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構建績效管理系統(tǒng)像建設大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結(jié)構第三層地基：清晰地業(yè)務流程第四層地基：清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應有的作用，因此，必須對組織所構建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的

19、評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標準上都應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應把員工為顧客服務的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績

20、效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設置“接到顧客投訴后應在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，

21、評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似，

22、則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中，績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系，排除與績效無關的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績

23、效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通

24、過預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術語。而構念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想，可以被理解為理論建構的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設計和運作成本、評價技術的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平

25、感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應做到一視同仁；設置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。二、 績效管理的直接理論基礎（一）目標設置理論目標設置理論（goalsettingtheory）由美國管理學家查爾斯.

26、L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發(fā)動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是

27、對如何滿足人們的各種需要，調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現(xiàn)目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據(jù)評價結(jié)果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠

28、促進績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側(cè)重點不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點研究激發(fā)動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的

29、基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產(chǎn)出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經(jīng)濟條件下，任何一個組織在進行經(jīng)濟活動時，都要考慮具體經(jīng)濟行為在經(jīng)濟價值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概率有所把握。經(jīng)濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大

30、的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經(jīng)濟動機，都可以運用經(jīng)濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結(jié)果的預期，這種預期是建立在人們對行為結(jié)果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預期中，經(jīng)濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經(jīng)濟活

31、動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟活動經(jīng)濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經(jīng)濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經(jīng)濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（1）績效評價指標體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性?？冃гu價的目的，是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最終目標

32、，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運行目標的內(nèi)容是否一致?？冃гu價指標體系的內(nèi)容應反映評價對象的系統(tǒng)運行目標?？冃гu價指標體系的內(nèi)容能夠引導評價對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運行目標的輸出，促進評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運行目標。二是績效評價指標體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價對象的系統(tǒng)運行目標。系統(tǒng)運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運行總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯(lián)系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性?？冃гu價指標體系

33、是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統(tǒng)運行目的的實現(xiàn)。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現(xiàn)評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性?？冃гu價指標既要與評價對象的系統(tǒng)運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作的失敗。另外，系統(tǒng)運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務于系統(tǒng)目標?？冃гu價只是一種手段，而

34、不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和經(jīng)驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公

35、平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；準確性規(guī)則，即決策應該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應有可修正的機會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準確性規(guī)則等）和分配制度的完

36、善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產(chǎn)生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊

37、嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監(jiān)督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權變管理理論權變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀6

38、0年代末70年代初在經(jīng)驗主義學派的基礎上進一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結(jié)構研究領域：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據(jù)的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發(fā)表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：一種權變學說，對當時廣泛出現(xiàn)的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發(fā)展，將

39、最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認識，系統(tǒng)觀是權變理論的出發(fā)點。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應

40、變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現(xiàn)組織目標的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關者理論利益相關者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認識，企業(yè)的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關者指與一個組織相關聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股

41、東、顧客、債權人、供應商等，廣義的利益相關者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團、行業(yè)協(xié)會等。利益相關者理論認為，企業(yè)是其與各種利益相關者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進行了專用性投資，并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應當向其他利益相關者負責在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取權和剩余控制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決

42、于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此，利益相關者理論突破了企業(yè)的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一狹隘的認識，其實質(zhì)就是承認各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我國證監(jiān)會及相關政府部門針對利益相關者和企業(yè)的社會責任問題，也都作出了許多相關規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當?shù)牧觯砸环N使利益相關者感到滿意的

43、方式來運作，獲得利益相關者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結(jié)果如何應用等問題，實際上都是利益相關者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法：第一種方法根據(jù)利益相關者理論的規(guī)范性基礎，認為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中，美國學者索尼菲

44、爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業(yè)績效的評價必須將財務績效和非財務績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機地結(jié)合起來，同時把企業(yè)短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結(jié)合了起來，通過滿足

45、相關利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務績效和周邊績效兩個組成部分，認為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效。第三章 績效管理概述一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后評價，績效評價只是對績

46、效管理的階段性的總結(jié)和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析

47、員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結(jié)果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結(jié)。（8）績效管理側(cè)重于通過評價信息的

48、獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側(cè)重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關決策提供依據(jù)，更多關注的是評價結(jié)果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當?shù)剡\用績效評價的結(jié)果；而在實施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。二、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略

49、都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他

50、人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。績效管理工作設計及工作分析的關系主要表現(xiàn)在工作設計、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設計方式，是績效管理系統(tǒng)設計的重要依據(jù)，同

51、時，績效管理的結(jié)果反過來又會對工作設計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統(tǒng)的重要基礎。在構建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據(jù)工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，

52、而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結(jié)果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員

53、的素質(zhì)，相應地也會間接影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結(jié)果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與

54、甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結(jié)果與招募甄選過程中的測驗結(jié)果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質(zhì)與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目

55、的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調(diào)整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發(fā)的影響是多方面的。績效管理的目的是改進和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓與開發(fā)方面的相應需要，使培訓與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，

56、因此對培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結(jié)構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成。績效管理與薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表

57、現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊懀@種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構中的相應部分是由員工績效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是

58、根據(jù)員工個人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結(jié)果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關決策。