績效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對(duì)策(DOC6頁)

1、績效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對(duì)策縱然績效考核制度之設(shè)計(jì)已力求完善， 但徒法不足以自行，往往因考核者的執(zhí)行 能力不足而產(chǎn)生各種不同的偏誤缺失。在實(shí)際運(yùn)作上，如果偏誤發(fā)生而不及時(shí)修 正，除了獎(jiǎng)懲不公外，也會(huì)破壞績效管理的可信度?？冃Э己似`缺失的類型一般而言，評(píng)核者易犯的缺失有下列幾項(xiàng):績效考核偏誤缺失的類型：績效考核偏誤缺失的類型月暈效應(yīng)盲點(diǎn)效應(yīng)無怨言的偏 誤不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn)趨中傾向刻板印象友朋效應(yīng)偏重非績效部分過寬傾向第一印象驟變的效應(yīng)考績逐年提升的壓 力過嚴(yán)傾向歸因理論溢出偏誤投射效果年資或職位傾 向高度潛力效 應(yīng)單點(diǎn)偏誤近似誤差月暈效應(yīng)月暈效應(yīng)(Hallo Effect)又稱暈輪效應(yīng)，指上司在考

2、核員工時(shí)，只根據(jù)某些工作 表現(xiàn)(好的或壞的)來類推做為全面評(píng)核的依據(jù)。正如古諺說：恨和尚連袈裟也 恨，使部分的印象影響到全體。在這種效應(yīng)下，主管者常會(huì)陷入對(duì)自己寵愛的部屬較高的績效評(píng)鑒， 對(duì)不喜歡 的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團(tuán)隊(duì)里，職位較低者的考核結(jié)果，常常 被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現(xiàn)象。庫柏(Cooper)認(rèn)為，月暈效應(yīng)是績效考核中最嚴(yán)重的評(píng)定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)， 對(duì)績效 的各個(gè)向度要分別進(jìn)行評(píng)估，而不偏重僅對(duì)個(gè)別向度進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)消除此種誤 差會(huì)有一定作用。此外，選擇與工作績效相關(guān)的評(píng)核因素以及全期

3、觀察、記錄、 衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運(yùn)用，以避免月暈效應(yīng)。趨中傾向趨中傾向 （Central Tendency） 系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管 理的部屬太多， 對(duì)部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚， 因而給部屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)可能 都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng) （平均值 ），比較常見的是大多數(shù)的考評(píng)分?jǐn)?shù)都集 中在中間等級(jí) （平均值 ），而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向 的謬誤為分?jǐn)?shù)局限。這種將大部分員工的考績分?jǐn)?shù)局限在某一特定（通常其間的差距幅度過小 ）的做法，可能的原因或是為了免于鼓勵(lì)員工有比較的心態(tài)。 例如評(píng)等尺度為1到5等級(jí)，很多人會(huì)避免評(píng)分給太高等級(jí)（12等

4、）或太差 的等級(jí)（45等），大多會(huì)勾選到中間值的3等級(jí)。這種趨中傾向， 一般認(rèn)為是評(píng)定者對(duì)于評(píng)定人的工作缺乏信心所引起， 例如未 深入了解部屬的工作； 平常未能定期搜集評(píng)定時(shí)所需要的情報(bào)； 不關(guān)心對(duì)部屬的 指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒有自信等等。要了解主管對(duì)員工的考績?cè)u(píng)核是否過于集中在某一范圍內(nèi)， 可以從某一考評(píng)者 對(duì)其所有員工在同一年度內(nèi)所給予的考績分?jǐn)?shù)之標(biāo)準(zhǔn)差 （Standard Deviation） 之 大小得知?？朔@類偏誤的對(duì)策， 除采取強(qiáng)制分配法外， 主管應(yīng)于平日就要確切地與部屬 接觸；要徹底與評(píng)價(jià)基礎(chǔ)做對(duì)比；要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培育的工作。如 果要配合行為定錨量表， 每一個(gè)分?jǐn)?shù)

5、旁邊有一些敘述， 可減低錯(cuò)誤的發(fā)生， 或用 排序法來避免這個(gè)問題，因?yàn)槊總€(gè)人都排成序列，也就沒有所謂的平手。 過寬或過嚴(yán)傾向過寬 （Leniency） 系指有些主管為了免于部屬起沖突，傾向給與大多數(shù)員工 高估的考績等第 （正向偏誤 ），即使員工的實(shí)際績效并無充分理由給于該項(xiàng)偏高 的等第（分?jǐn)?shù)） ；過嚴(yán) （ Strictness ） 則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟， 或 由于自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分?jǐn)?shù)（反向偏誤），縱使員工的實(shí)際工作績效并不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)。從管理角度來看，過寬或過嚴(yán)傾向，都難于產(chǎn)生激勵(lì)效果。要了解主 管對(duì)其所有

6、員工是否有過寬或過嚴(yán)的傾向，可以采用在同一年度里所給 予的考績分?jǐn)?shù)之平均值 （mean） ，若該平均值遠(yuǎn)落在右邊的區(qū)塊內(nèi) （高于中位數(shù)）， 則有過寬的問題，反之，若其平均值遠(yuǎn)落于在左邊的反應(yīng)區(qū)塊內(nèi)（低于中位數(shù)），則有過嚴(yán)的問題。出現(xiàn)過寬或過嚴(yán)偏誤的原因，主要是由于評(píng)定者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和能 力，采取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的。 克服這類績效評(píng)核誤差的辦法， 除了對(duì)評(píng)估者建立 其自信心， 或給予角色互換的培訓(xùn)， 以激勵(lì)他們進(jìn)行正確評(píng)定外， 還可以采用強(qiáng) 制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來進(jìn)行評(píng)估。 年資或職位傾向年資( Length of service )或職位( Position )傾向系指有些主管傾向給

7、予服 務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評(píng)分(評(píng)等)。換言之，對(duì)于與上司合 作時(shí)間較長的員工予以較高的評(píng)價(jià)， 反之，對(duì)于新進(jìn)人員則評(píng)價(jià)較低， 甚至于對(duì) 于自己所訓(xùn)練的員工評(píng)分較高，而對(duì)于未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評(píng)分較低。出現(xiàn)這類年資或職位偏誤的現(xiàn)象， 主要系主管主觀意識(shí)太強(qiáng)。 克服之方法是訓(xùn) 練主管徹底揚(yáng)棄對(duì)人不對(duì)事的錯(cuò)誤觀念。 盲點(diǎn)效應(yīng)主管不察部屬在工作上有某些(某類)缺點(diǎn)，因?yàn)槟钦撬约旱娜秉c(diǎn)，例如 主管對(duì)會(huì)計(jì)工作有興趣，可能就會(huì)高估另一位實(shí)際上太過瑣碎者的評(píng)價(jià)。 刻板印象刻板印象 (Stereotypes) 是指個(gè)人對(duì)他人的看法， 往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的 影響。這些特點(diǎn)，包括性別、種

8、族、地位、身分、宗教團(tuán)體、肢體障礙等等。一 般人的刻板印象認(rèn)為， 身分高的人較文質(zhì)彬彬， 身分低的人較粗野； 參加某宗教 團(tuán)體的員工是善良的、 是勤奮的； 男性的工作能力較女性的工作易受到肯定， 這 都是刻板印象。管理者以刻板印象而對(duì)眾多員工做績效考核， 難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。 因此 考核者在反應(yīng)個(gè)人偏好時(shí)， 必須小心謹(jǐn)慎， 而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對(duì)部 屬的績效評(píng)等結(jié)果。 第一印象第一印象 (First Impressions) 是指個(gè)人最先對(duì)他人形成的看法，此種看法所得 到的訊息， 常決定個(gè)人對(duì)以后訊息的知覺和組織方式。 管理者以第一印象對(duì)部屬 做績效考核，難免發(fā)生偏頗， 例如管理者

9、對(duì)新進(jìn)員工與舊有員工的績效評(píng)價(jià)， 常 有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。 歸因理論歸因理論 (Causal Attribution Theory) 系指考評(píng)者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸 咎于努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運(yùn)氣不佳，它會(huì)影響到其考績等 第的效應(yīng)決定。 主管對(duì)部屬間若常有面對(duì)面的互動(dòng)， 主管會(huì)傾向于將績效差歸于 非戰(zhàn)之罪。 高度潛力效應(yīng)主管有時(shí)僅憑文件記錄判斷一個(gè)人，而不重視他對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 無怨言的偏誤如果主管所持的管理哲學(xué)是 沒有消息，就是好消息、沒有抱怨就是聽話。 而且事事都稱好，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風(fēng)順，獲得較高的評(píng) 價(jià)。 友朋效應(yīng)主管對(duì)某人不甚熟悉， 常就其所來往朋友

10、的好壞做間接判斷、 影射，評(píng)價(jià)的準(zhǔn) 確度可以想象而知。 驟變的效應(yīng)最近一次失誤可能使幾個(gè)月的優(yōu)異表現(xiàn)付之東流， 到頭來考核結(jié)果比應(yīng)得的評(píng) 價(jià)還要低很多。 溢出偏誤溢出偏誤 Spillover Error 系指考核者在做考核時(shí)，用以前員工之績效來衡 量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進(jìn)來努力所產(chǎn)生的績效成果。 單點(diǎn)偏誤單點(diǎn)偏誤 Horn Error 系指考核者在做考核時(shí)，僅根據(jù)某一方面員工表現(xiàn)較 差的部分，而做出整體績效表現(xiàn)不佳的考核結(jié)果。 不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn)有些工作在考核過程中很難客觀的去評(píng)估， 因此利用其它代替標(biāo)準(zhǔn)衡量， 如果 替代標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，則考核結(jié)果亦失去精確性。 偏重非績效部分考核者在做考核時(shí)， 很少

11、根據(jù)實(shí)際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)估， 而將重點(diǎn)放在年資 方面或人際關(guān)系部分，而忽略實(shí)際績效。 考績逐年提升的壓力有如通貨膨脹一般， 考績之成績有逐年增加的趨勢， 如此可能意味著考核者之 考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績效提高。 投射效應(yīng)投射效果 Projection Effect 系指考核者在做考核時(shí)，將自己的特質(zhì)歸于他 人身上。 近似誤差近似誤差 Similarity Error 系指考核者在做考核時(shí)，因?yàn)楸豢己巳说奶匦浴?專長與本身相似，因而給于較高的評(píng)價(jià)所導(dǎo)致偏誤。績效考核偏誤的因應(yīng)策略基于上述績效考核在執(zhí)行上衍生的一些問題，其因應(yīng)的策略有:績效考核偏誤的因應(yīng)策略：績效考核偏誤的因應(yīng)策略?將考核性與

12、發(fā)展性的功能分 開實(shí)施?考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化?持續(xù)性且常態(tài)的觀察?考核資料的搜集?考核者的專門訓(xùn)練?慎選適當(dāng)?shù)目己吮?評(píng)估考核時(shí)機(jī)?結(jié)果的回饋?考核制度的檢討（一）將考核性與發(fā)展性的功能分開實(shí)施在管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過去導(dǎo)向的考核性功能， 以及重視未來潛能開發(fā) 的發(fā)展性功能，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的 考核功能。通過有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績效表現(xiàn)。（二）考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化考核標(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作目標(biāo) 追求的鵠的。在績效面談溝通時(shí)，雙方都能明確的抓住重點(diǎn)，避免雞同鴨講， 產(chǎn)生績效面談后的工作低潮與憤憤不平

13、。（三）持續(xù)性且常態(tài)的觀察確?？己苏邔?duì)受考核者是進(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考 核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。（四）考核資料的搜集考核評(píng)分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評(píng)分的參考。有多少 左證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評(píng)， 同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確 與公平。（五）考核者的專門訓(xùn)練對(duì)考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練， 讓主管了解評(píng)估過程的理論基礎(chǔ)， 并且知道各種衡 量錯(cuò)誤的來源。 例如考評(píng)技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、 實(shí)際操作的訓(xùn)練， 或是說明不當(dāng) 的考績方式等，有助于考核結(jié)果的正確性及考績回饋。（

14、六）慎選適當(dāng)?shù)目己吮砜己说南蚨?，類似工作分析?如果某一重要項(xiàng)目被遺漏， 將會(huì)影響在該方面有 好表現(xiàn)員工的考核結(jié)果。同時(shí)，一個(gè)良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф?（指能測出 正確可靠的程度 ）及信度 （指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)定性 ），以確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確 性。（七）評(píng)估考核時(shí)機(jī)考核頻率的次數(shù)太多， 將使考核工作不勝其煩； 考核次數(shù)太少， 又不容易獲得 完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平 時(shí)考核為輔，使績效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。（八）結(jié)果的回饋回饋系指將訊息送回給員工， 以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。 研究數(shù)據(jù)顯示， 回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿意度， 還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。 績效 考核結(jié)果和員工薪資或獎(jiǎng)金不掛鉤， 將會(huì)使績效考核的功能失效， 流于形式。 考 核的結(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對(duì)問題，解決問題。對(duì) 于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機(jī)會(huì)，消除員工不滿的情緒發(fā)生。（九）考核制度的檢討定期檢討整個(gè)績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制， 將結(jié)果回饋至整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)， 透過不斷修正、 改進(jìn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?落實(shí)績效管理 全看執(zhí)行魄力在A到A +（Good to Great ）這本書中提到