如何保證KPI真實有效

1、如何保證KPI真實有效KPI考核的實質KPI定義KPI(KeyPerformanceIndication)即關鍵業(yè)績指標,來自美國哈佛商學院教授羅伯柯普朗(RobertS.Kaplan)和治理大師戴維.諾頓(DavidP.Norton)的平衡計分卡(BalancedScorecard)體系,這兩位治理大師自1990年研究、并推動這套治理方法與工具以來,協(xié)助許多企業(yè)度過危機,扭轉乾坤反敗為勝,并持續(xù)茁壯.具體指的是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化治理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業(yè)績效管.是對企業(yè)

2、運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納.每個KRA都涵蓋了幾個KPI0KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業(yè)績效治理的根底,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效治理的關鍵.分類按治理主題來劃分,績效治理可分為兩大類,一類是鼓勵型績效治理,側重于激發(fā)員工的工作積極性,比擬適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理,側重于標準員工的工作行為,比擬適用于成熟期的企業(yè).但無論采用哪一種考核方式,其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效,而不應在指標的得分上斤斤計較.KPI考核的實質具體來說,KPI考核的實質在于：(1)從治理目的來看,KPI考核旨在引導員工的注意力方向,將員工的

3、精力從無關緊要的瑣事中解脫出來,從而更加關注公司整體業(yè)績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務.(2)從治理本錢來看,KPI考核可以有效的節(jié)省考核本錢,減少主觀考核的盲目性,縮減模糊考核的推敲時期室、.問,將企業(yè)有限的財力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開辟新的市場.(3)從治理效用來看,KPI考核主要用來檢測治理中存在的關鍵問題,并能夠快速找到問題的癥結所在,不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞.企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是,很難確定客觀、量化的績效指標.其實,對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實,也沒有必要這么做.通過行為性的指標體系,也同樣可以衡量企業(yè)績效.KPI的主要特點是對企業(yè)戰(zhàn)略

4、目標的分解,并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正.是有效反映企業(yè)關鍵業(yè)績驅動因素的、變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結果中可影響局部的衡量；是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映,不是對所有操作過程的反映.KPI的核心價值推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行.使上下級對相關績效目標有著清楚和統(tǒng)一的熟悉,為業(yè)績治理和上下級的交流溝通奠定客觀根底；使高層領導清楚了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況；使治理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動；使治理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數(shù),為績效改良提供依據(jù).KPI考核標準制定方法考核維度考核維度確實定后就要針對每一考核維度,制定相應的考核方法和設立相應的考核標準,使得

5、考核具有可操作性,同時盡量減少主觀因素對打分的影響.考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法.1.等級描述法等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級,并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清楚的界定,據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法.等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜瓦M行的工作,由于能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個級別不同.具體操作中,建議分為優(yōu)秀“、良好、股"、較差和不合格等五個級別,每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態(tài).當然,也可以根據(jù)實際需要,劃分3個或7個級別.例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個階段性,任務性的定性KPI,

6、根據(jù)優(yōu)秀、合格和不合格劃分了三個等級,具體等級描述如下表.可見,在上面的例子中,每個等級的描述都是從時間,質量和本錢三個維度進行分解和描述的.等級描述法通過對各個級別的具體界定,使得在考核時有了比擬客觀的依據(jù),在一定程度上限制了考核者打分的隨意性.而更為重要的是：由于清楚界定了及格標準和良好標準,使得被考核者明確了上級對其工作的要求,明確了努力的方向,有利于被考核者不斷提升自己的績效水平.2.關鍵事件法關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件,制定相應的扣分和加分標準,來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法.關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況.例如：生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減

7、少工傷事故的發(fā)生,對于這個指標,我們可以設定一定的關鍵事件,如：合格為80分0次為90分,出現(xiàn)1次一般事故扣5分,出現(xiàn)一般平安事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上平安事故.否決當期績效.這里不出現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標的關鍵事件.又例如：企業(yè)實施質量治理體系,定期要檢查各部門的執(zhí)行情況,有質量體系執(zhí)行檢查的質標項,可以對評分規(guī)定為：0項為90分,由質量部或外審檢查,每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分,當內審或外審出現(xiàn)嚴重不符合項,否決當期績效.這里,無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件.3.確定里程碑法確定里程碑法是根據(jù)任務的運行情況,根據(jù)時間節(jié)點制定相應的里程

8、碑,在工程考核中運用較多.例如：某企業(yè)要申報技術研發(fā)中央,此任務是今年技術部的一個重要的工作.由于這是一項全年的工作,那么在季度考核這項工作時,需要在事先明確每個季度后的階段性成果和工程狀態(tài),然后每個節(jié)點都有相應的等級描述,確定此項工作的階段性績效.以上介紹的是如何對定性指標進行考核的思路和一些具體操作方法,供各位治理者參考.相信各位治理者在自己的治理實踐還會逐步摸索出一些適合自己企業(yè)情況的對定性指標進行有效考核的方法.KPI考核流程KPI提?。好總€年度、季度、月度首先對KPI指標進行提取,將各項KPI指標分類管理、實行分級鼓勵制度.就像一根杠桿,能夠根據(jù)各地市場對各項KPI完成程度的難易進行

9、有效的調節(jié)、鼓勵,為整體達成提供有效的路徑.KPI分解：隨后讓各個區(qū)域營銷中央經(jīng)理根據(jù)各自區(qū)域情況領取,而非目前的強行下發(fā),搞一刀切.每項KPI指標在不同的區(qū)域完成的難易程度都必定會存在差異,此模型中的KPI分解就是要根據(jù)這種區(qū)域KPI指標的差異性來制定更為科學合理的分解機制,而分解機制的依據(jù)就來自于KPI提取.首先,有了KPI分類提取這個環(huán)節(jié),會促使各個區(qū)域經(jīng)理對其區(qū)域情況進行盤點,之后根據(jù)盤點的信息制定差異化的KPI達成方案.如某些區(qū)域屬于相對增量市場,這些區(qū)域相對其他區(qū)域對放號這個指標就比擬容易完成；某些區(qū)域屬于比擬成熟的市場,這些區(qū)域考慮更多的就是推廣、開展數(shù)據(jù)業(yè)務這項指標.顯然區(qū)域經(jīng)

10、理對于相對而言比擬容易完成的指標就會更加青睞,他們會根據(jù)各自區(qū)域的情況領取這些指標,實現(xiàn)了區(qū)域指標差異性,整體指標達成會更加容易.其次,由于在KPI提取這個環(huán)節(jié)設立了分級鼓勵制度,無形中為區(qū)域經(jīng)理提供了增收的途徑,自然而然的會引發(fā)各位區(qū)域經(jīng)理對其市場更加深入的思考,他們的分析、解讀、規(guī)劃水平將得到提升,同時其工作積極性、主動性也會得到提升.如果此前兩個步驟能夠得到果斷的執(zhí)行的話,甚至會出現(xiàn)某幾位區(qū)域經(jīng)理為了搶奪某一項或幾項指標而扯皮的事情,這難道不正是我們希望看到的嗎？KPI的跟蹤和優(yōu)化：反應機制：在這個模型中最關鍵的一個步驟就是反應機制,這個步驟包含了兩個小步驟,即：過程跟蹤和KPI優(yōu)化領取

11、了指標之后,在具體的實施、過程跟蹤就是在區(qū)域經(jīng)理們他們的情況執(zhí)行過程中對其進行過程治理.之所以要參加這個步驟就是為了更好的推動區(qū)域經(jīng)理執(zhí)行之前的策略或方案,同時能夠有效的掌握各個區(qū)域的業(yè)績達成情況,為后續(xù)的KPI優(yōu)化步驟提供依據(jù).目前移動各個地市對于過程的治理顯得過于放松,僅僅是填填報表什么的,甚至有些地方無視過程治理,這樣就為眾多造假、水分提供了溫床,到最后還是不能完成指標.因此過程跟蹤就顯得很重要了,那么如何進行有效的跟蹤呢？要實行有效的跟蹤,首先要有跟蹤的依據(jù),每日工作方案及客戶拜訪表就是一個很好的工具.有了這個工具,就是實現(xiàn)跟蹤的方法了,結合之前筆者在快消行業(yè)的經(jīng)驗,總結如下幾點：1、

12、主動跟蹤,根據(jù)提交的各種表單進行跟蹤,對其方案的內容進行核實.主動跟蹤又分為內部跟蹤及第三方跟蹤兩種,筆者更傾向于第三方跟蹤,這樣既保證了跟蹤的公平、公正性又能為移動內部節(jié)省人力本錢.雖然會花費一些金錢本錢,但是這個本錢相對而言較低.2、被動跟蹤,即區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一位客戶那里,用客戶的回撥給直線主管,這樣其直線主管可以了解到下屬的拜訪路徑.但是這種方法會讓直線主管遭到轟炸,筆者不太贊同這種方式.3、實地走訪跟蹤,考核部門下到各個區(qū)域進行實地走訪,了解是否有按計劃執(zhí)行.這樣做了解到的信息是最為真實有效的,同時可以與客戶聯(lián)絡感情,但卻是最消耗時間和人力本錢的.4、客戶跟蹤,所謂客戶跟蹤即

13、讓客戶行使跟蹤的職能.在每個客戶端放置一份類似簽到表的材料,區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一處地方就在上面簽上姓名、時間及溝通內容,定期回收.此種方式簡單易行,已經(jīng)被快消行業(yè)普遍采用.KPI優(yōu)化：根據(jù)之前進行的過程跟蹤,對各個區(qū)域的方案執(zhí)行及業(yè)績(指標)達成進度有了了解之后就需要對照之前各個區(qū)域領取的指標進行反應,與各個區(qū)域經(jīng)理確認是否能夠完成指標,再根據(jù)各個區(qū)域進行指標的優(yōu)化、再分解.建議這一步驟在考核的半周期時進行.KPI考核：經(jīng)過以上的流程,其實考核就變得很容易、簡單有依據(jù)了.KPI考核的關鍵點-意義從上面的分析不難看出,KPI考評首先是一種治理思想,其次是一種人才激勵策略,再次是一種績效監(jiān)控

14、手段,其科學性是靠整個績效治理體系的科學性來支撐的,而不是靠算分運動算出來的.KPI考核的主要幾點：其一,正確抽取關鍵指標妥善處理KPI考核與日常治理的關系.指標抽取是KPI考核中比擬關鍵的一個環(huán)節(jié),在抽取時,應重點考慮：(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域,并能客觀反映考核對象工作質量的上下；(2)指標應為考核對象所能限制,對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標,無論怎么考都沒有意義；(3)考核者應能夠獲取證實指標實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù),純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取；(4)指標數(shù)量不宜過多,之所以稱之為關鍵績效指標,隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來.考核不同于

15、日常治理,更不能取代日常治理,KPI考核的成功推進需要日常治理的有力支持.績效考核檢測的是常規(guī)工作事項的完成情況,而難以預測的異常情況那么需要日常治理予以及時解決.假設發(fā)現(xiàn)問題時不積極解決,而是希望秋后算總賬,那么考核將失去應有的意義.其二,對考核方案進行解碼與重新編碼,構建和諧的考核關系.有關KPI考核失敗的許多案例證實：KPI考核之所以淪為填表游戲,其關鍵不在于企業(yè)治理根底薄弱、員工熟悉不到位等這些表層因素,而在于HR經(jīng)理在KPI考核中角色轉型不到位,致使原本科學的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質.追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨,但假設想當然地認為這也是員工的行為準那么的話,那將是大錯而特錯的.在

16、個性張揚的時代,全員價值觀整合的難度越來越大,企業(yè)文化的整潔劃一性受到了質疑,老板的經(jīng)營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大,企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區(qū).這也就是為什么考核受抵觸的根源所在.恃才傲物的知識型員工是難以說服的,力挽狂瀾的CEO更是難以改變.HR經(jīng)理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時,如果不對指令和申訴進行解碼與重新編碼,再好的考核方案也難以執(zhí)行下去.或者說,正是借助于HR經(jīng)理的譯,老板與員工才找到了對話的平臺,構建起了和諧的考核關系,消除了員工的抵觸心理,使企業(yè)治理主題得以貫徹執(zhí)行.其三,正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系,提升企業(yè)整體績效水平.

17、員工的工作成績需要先轉化成部門績效或工程績效,而后才能到達推動公司整體業(yè)績提升的終極效果.所以,跨過部門績效和工程績效,直接對員工進行KPI考核的方式是錯誤的.使員工不再為個人的得分而斤斤計較,比擬好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上.在綜合考核成績的計算上,員工考核分數(shù)以部門/工程考核成績?yōu)橹?、個人成績?yōu)檩o,部門領導的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o.畢竟,我們需要的是一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊,而不是個人明星.切記,績效考核不是找荏,也不是選秀,而是一種鼓勵員工努力工作并調控其工作方向的手段.其四、考核指標的設定應滿足KPI考核指標的設定應滿足：可量

18、化性、可到達性、挑戰(zhàn)性.一個沒方法量化的指標會流于形式,也不可能保證考核的公正性,一個沒有可到達性的指標是不會對受眾有鼓勵作用的,一個沒有挑戰(zhàn)性的指標更是會誤導我們的職員安于現(xiàn)狀.所以考核指標應滿足可量化、可到達、有挑戰(zhàn)性的要求.KPI考核的好處：作為一種治理思想,KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具,也可以淪陷為勞民傷財?shù)奶畋碛螒?關鍵就看企業(yè)如何看待和運用.KPI考核的優(yōu)缺點KPI考核的優(yōu)缺點優(yōu)點：1 .目標明確,有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解,通過KPI指標的整合和限制,使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合,不致于出現(xiàn)偏差,有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的

19、實現(xiàn).2 .提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶價值實現(xiàn)的思想,對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的.3 .有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解,使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標,員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時,也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標,到達兩者和諧,公司與員工共贏的結局.缺點：同時KPI也不是十全十美的,也有缺乏之處,主要是以下幾點：1. KPI指標比擬難界定KPI更多是傾向于定量化的指標,這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵性的影響,如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段,還真難界定.2. KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標,而

20、沒有考慮人為因素和彈性因素,會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議.3. KPI并不是針對所有崗位都適用KPI考核指標的特征關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納.因此,關鍵績效指標具有以下特征：1 .將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接,層層分解,層層支持,使每一員工的個人績效與部門績效,與公司的整體效益直接掛鉤.2 .保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接,共同為實現(xiàn)客戶的價值服務.3 .員工績效考核指標的設計是基于公司的開展戰(zhàn)略與流程,而非崗位的功能.KPI設計的根本思路運用魚骨圖分析法,建立關鍵績效指標體系,其主要流程有：1 .根據(jù)責任分工,確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的.2 .根據(jù)崗位,1%的標準,定義成功的關鍵因素.3 .確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系.4 .關鍵績效指標的分解.工作量化的靈活處理有些部門工作量化確實有困難,就從工作要求、時間節(jié)點上進行量