房地產(chǎn)企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)教材

1、房地產(chǎn)企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì)目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控的方式1.3如何設(shè)計(jì)管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)1.5案例:管控邊界的設(shè)計(jì)及案例2組織管控：管控什么？2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項(xiàng)目管理模式選擇項(xiàng)目管理模式選擇管理的三要素：3P績(jī)效-績(jī)效管理體系(Performance)人- 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控）(People)流程-流程管理體系(Process)3常見(jiàn)的管控模式理論，將集團(tuán)管控模式分為三種類(lèi)型2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選

2、擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項(xiàng)目管理模式選擇項(xiàng)目管理模式選擇分權(quán)投資管控型（管尾）P戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）P PP P P運(yùn)營(yíng)管控型（管頭尾和中間）集權(quán)總部與下屬分公司的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)門(mén)。行管理。管理目標(biāo)投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理?？偛康暮诵穆毮茇?cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制

3、；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)/工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性4集團(tuán)管控的四種模式介紹通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制方式按管控對(duì)象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。P P P P P P財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 價(jià)值鏈管理型P P P操作管理型（管尾）（管頭和尾）（管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)） （管頭尾和中間）分權(quán)總部與下以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)集權(quán)通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)屬分公司核，

4、總部無(wú)業(yè)務(wù)管理總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)的關(guān)系部門(mén)。門(mén)。作進(jìn)行適當(dāng)管理。作進(jìn)行管理。管理目標(biāo)投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營(yíng)行為于總部基本統(tǒng)一；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)關(guān)鍵成功因素集中控制與管理。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理?？偛康暮诵穆毮茇?cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；投資決策項(xiàng)目定位策劃；方案設(shè)計(jì)；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)/

5、工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，特別是異地公司管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性5集團(tuán)管理職能框架從國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐來(lái)看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理”集團(tuán)管理職能框架2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項(xiàng)目管理模式選擇項(xiàng)目管理模式選擇投資及資本運(yùn)作投資及資本運(yùn)作策略-方向、規(guī)模、方式、組合比例-投資計(jì)劃資本運(yùn)作-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作/基金、信托等項(xiàng)目投資實(shí)施投資者關(guān)系管理執(zhí)行上市公司規(guī)范要求戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分解

6、（主營(yíng)業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益）-投資目標(biāo)-重要戰(zhàn)略措施-股東關(guān)注的其他事項(xiàng)計(jì)劃管理預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估綜合管理職能財(cái)務(wù)核算管理資金運(yùn)作及管理人力資源管理行政體系管理品牌管理流程體系管理信息化管理公共關(guān)系管理法務(wù)管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)品研發(fā)-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究產(chǎn)品策劃-項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃-產(chǎn)品概念方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)-方案/初步/施工圖設(shè)計(jì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)-工程管理-采購(gòu)管理-成本管理產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)-市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)-銷(xiāo)售管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制違規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控-財(cái)務(wù)資金審計(jì)-工程審計(jì)-經(jīng)營(yíng)人員審計(jì)主要差異研究重點(diǎn)客戶(hù)服務(wù)-物業(yè)服務(wù)-客戶(hù)服務(wù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理6房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì)目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P

7、1.2集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控的方式1.3如何設(shè)計(jì)管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)1.5案例:管控邊界的設(shè)計(jì)及案例7集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控方式及深度取決于4個(gè)要素集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控方式及深度取決于:-集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略-項(xiàng)目的數(shù)量及區(qū)域位置分布項(xiàng)目的數(shù)量及區(qū)域位置分布-下屬公司的管理成熟程度及專(zhuān)業(yè)化能力下屬公司的管理成熟程度及專(zhuān)業(yè)化能力-公司發(fā)展階段公司發(fā)展階段8組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公

8、司的定位？集團(tuán)的管控重點(diǎn)？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？9運(yùn)營(yíng)管控:集團(tuán)流程管控通常的 5種方式種方式1）直接操作或者參與（如：項(xiàng)目論證、定位策劃、部分設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略采購(gòu)）2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策（如：設(shè)計(jì)評(píng)審、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格）3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警（如：動(dòng)態(tài)成本、客戶(hù)關(guān)系）4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控（如：進(jìn)度 質(zhì)量 成本信息）5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度流程審核）控制：事前、事中、事后10房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì)目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控的方式1.3如何設(shè)計(jì)管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.

9、4項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)1.5案例:管控邊界的設(shè)計(jì)及案例11管控邊界設(shè)計(jì)的步驟1.明確集團(tuán)與下屬公司定位明確集團(tuán)與下屬公司定位2.基于價(jià)值鏈特點(diǎn)明晰各環(huán)節(jié)管控重點(diǎn)基于價(jià)值鏈特點(diǎn)明晰各環(huán)節(jié)管控重點(diǎn)3.明確各環(huán)節(jié)管控的方式明確各環(huán)節(jié)管控的方式4.管控邊界與權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)管控邊界與權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)12組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公司的定位？集團(tuán)的管控重點(diǎn)？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？

10、人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？13第一步:明確集團(tuán)與下屬公司的定位運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)總部通常的定位:弱:投資決策 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 管理服務(wù)與支持中:投資與項(xiàng)目決策 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 管理與技術(shù)支持與服務(wù)強(qiáng):投資、項(xiàng)目與專(zhuān)業(yè)決策 運(yùn)營(yíng)操作或監(jiān)控 資源整合 管理與技術(shù)支持戰(zhàn)略和投資核心職能： 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策和監(jiān)控 多元化投資決策和監(jiān)管品牌管理財(cái)務(wù)與資金管理核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)核算運(yùn)營(yíng)監(jiān)控核心職能：集團(tuán)和下屬公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控與協(xié)調(diào)重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)計(jì)劃及成果

11、的決策風(fēng)險(xiǎn)管控核心職能：對(duì)財(cái)務(wù)資金管理、業(yè)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控對(duì)管理和專(zhuān)業(yè)運(yùn)作進(jìn)行審計(jì)技術(shù)支持核心職能： 專(zhuān)業(yè)技術(shù)支持 人力資源規(guī)劃 人力資源管理政策制定和實(shí)施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政事務(wù)資本運(yùn)作確定發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展確保有效執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)確保效果和效率14組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公司的定位？集團(tuán)的管控重點(diǎn)？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如

12、何？人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？15第二步：基于價(jià)值鏈特點(diǎn)明晰各環(huán)節(jié)管控重點(diǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè) 采購(gòu)管計(jì) 理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理關(guān)注指標(biāo)A C R1越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）關(guān)注指標(biāo) Q C T2價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的關(guān)注指標(biāo)Q

13、T品牌和客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿(mǎn)意相關(guān)流程）16基于價(jià)值鏈的原則-集團(tuán)管控的重點(diǎn)應(yīng)該在價(jià)值鏈的前端利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益決策 技術(shù)支持中管控段：基于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)17第三步：明確各環(huán)節(jié)管控方式投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益決策

14、技術(shù)支持管控方式1）直接操作或者參與2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控中管控段：基于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持1）直接操作或者參與2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)1）直接操作或者參與2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控18第四步：管控邊界與權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)三步法-大邊界：基于管控設(shè)計(jì)原則大邊界：基于管控設(shè)計(jì)原則,劃分管控邊界公司之間（單元邊界）劃分管控邊界公司之間（單元邊界）-小邊界：基于邊界進(jìn)行職能細(xì)分小邊界：基于邊界進(jìn)

15、行職能細(xì)分-微邊界：基于流程關(guān)鍵活動(dòng)邊界細(xì)分微邊界：基于流程關(guān)鍵活動(dòng)邊界細(xì)分部門(mén)之間（職能邊界）崗位之間（活動(dòng)邊界）19本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分請(qǐng)參閱責(zé)權(quán)體系手冊(cè)首先基于管控設(shè)計(jì)原則劃分管控邊界人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理規(guī)范高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員考核定崗定員管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化XX基業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司行為描述行為描述制定集團(tuán)人力資源政策和規(guī)范按照集團(tuán)人力資源管理規(guī)范制定相應(yīng)的制度并組織實(shí)施對(duì)子公司高層人員的任免為集團(tuán)任免決策提供意見(jiàn)部門(mén)副經(jīng)理以上職級(jí)員工調(diào)配審批部門(mén)副經(jīng)理以下職級(jí)員工調(diào)配管理部門(mén)副經(jīng)理以上職級(jí)員工調(diào)配申請(qǐng)對(duì)子公司

16、的部門(mén)級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批制定組織結(jié)構(gòu)方案對(duì)子公司高管進(jìn)行考核為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信總部對(duì)子公司定崗定編備案根據(jù)人力成本的預(yù)算編制定崗定員方案制定集團(tuán)品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌管理進(jìn)行必要的監(jiān)督根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃開(kāi)展相關(guān)品牌推廣活動(dòng)子公司權(quán)限外合同簽署審批子公司權(quán)限外采購(gòu)（招標(biāo)）執(zhí)行按價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)管理（詳見(jiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)管理主要權(quán)責(zé)劃分表）權(quán)限外合同簽署申請(qǐng)權(quán)限外采購(gòu)申請(qǐng)按價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)管理（詳見(jiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)管理主要權(quán)責(zé)劃分表）制定集團(tuán)企業(yè)文化建議規(guī)劃指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)息本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)

17、的權(quán)責(zé)劃分請(qǐng)參閱責(zé)權(quán)體系手冊(cè)202設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界基于價(jià)值鏈過(guò)程集團(tuán)公司（對(duì)應(yīng)成熟公司）集團(tuán)公司（對(duì)應(yīng)其它公司）成熟公司其它公司1投資拓展階段項(xiàng)目策劃階段進(jìn)行前期土地信息收集組織可行性研究及決策土地投資方案決策組織產(chǎn)品建議書(shū)的評(píng)審組織概念設(shè)計(jì)成果評(píng)審下達(dá)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)書(shū)(時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、成本要求、利潤(rùn)要求、資金要求）同成熟公司的集團(tuán)定位組織產(chǎn)品定位組織概念設(shè)計(jì)下達(dá)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)書(shū)土地信息收集協(xié)助可行性研究組織產(chǎn)品定位并提交集團(tuán)評(píng)審組織概念設(shè)計(jì)并提交集團(tuán)評(píng)審協(xié)助項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)書(shū)同成熟公司參與產(chǎn)品定位參與概念設(shè)計(jì)協(xié)助項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)書(shū)下達(dá)下達(dá)設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)

18、制定組織方案設(shè)計(jì)成果評(píng)審組織方案設(shè)計(jì)管理景觀概念、方案設(shè)計(jì)組織方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初、施工圖參與方案設(shè)計(jì)參與景觀概念、方案設(shè)3設(shè)計(jì)管理階段規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)單體及技術(shù)方案確認(rèn)材料部門(mén)清單備案各期經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)備案示范區(qū)綜合控制評(píng)審景觀方案評(píng)審示范區(qū)綜合方案設(shè)計(jì)材料部品清單評(píng)審參與擴(kuò)初方案評(píng)審各期經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)確認(rèn)重大設(shè)計(jì)變更審批組織景觀設(shè)計(jì)組織室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)組織部品材料清單的制定及材料選型定板活動(dòng)各期詳細(xì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)編制組織示范區(qū)設(shè)計(jì)管理計(jì)參與示范區(qū)綜合方案設(shè)計(jì)編制材料部門(mén)清單并提交集團(tuán)評(píng)審組織主體、景觀的擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)配合組織材料設(shè)備選型定板214集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界集團(tuán)公司（

19、對(duì)應(yīng)成熟公司）項(xiàng)目采購(gòu)方式?jīng)Q策集團(tuán)公司（對(duì)應(yīng)其它公司）項(xiàng)目采購(gòu)方式?jīng)Q策成熟公司項(xiàng)目采購(gòu)方式策劃其它公司項(xiàng)目采購(gòu)方式策劃供應(yīng)商選擇及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制供應(yīng)商選擇及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定 集團(tuán)戰(zhàn)略和集中采購(gòu)?fù)獾臋?quán)限范圍內(nèi)的招標(biāo)采購(gòu)，招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程供應(yīng)商管理定招標(biāo)管理辦法供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購(gòu)、集中采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)資料的備案標(biāo)準(zhǔn)化合同的建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購(gòu)、集中采購(gòu)權(quán)限范圍內(nèi)采購(gòu)權(quán)限范圍內(nèi)單位選擇的審批權(quán)限范圍內(nèi)合同的審批招標(biāo)采購(gòu)資料的備案招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)的組織招標(biāo)采購(gòu)資料的備案組織合同的簽訂并按照權(quán)限提交集團(tuán)審批后確定供方組織合同的簽訂，并按照權(quán)限提交集團(tuán)進(jìn)行審批招標(biāo)資料及合同提交集團(tuán)進(jìn)行備案定期招投標(biāo)過(guò)程檢查標(biāo)準(zhǔn)化合同的

20、建立新進(jìn)入城市成本水平調(diào)查成本管理體系的建立投資拓展階段的成本測(cè)算新進(jìn)入城市成本水平調(diào)查成本管理體系的建立投資拓展階段的成本測(cè)算組織方案階段的成本測(cè)算組織擴(kuò)初階段的成本測(cè)算，并建立責(zé)任目標(biāo)體系參與方案階段的成本測(cè)算組織擴(kuò)初階段的成本測(cè)算，并建立責(zé)任目標(biāo)體系5成本管理階段方案階段成本測(cè)算評(píng)審擴(kuò)初階段目標(biāo)成本評(píng)審備案施工圖階段成本預(yù)算各公司動(dòng)態(tài)成本月報(bào)備案編制成本分析報(bào)告權(quán)限內(nèi)工程結(jié)算審核項(xiàng)目成本后評(píng)估備案、總結(jié)、推廣組織年度成本考核權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批方案階段的成本測(cè)算擴(kuò)初階段目標(biāo)成本評(píng)審施工圖階段預(yù)算評(píng)審動(dòng)態(tài)成本月報(bào)監(jiān)控備案審核所有工程結(jié)算大于10萬(wàn)元簽證和大于50萬(wàn)元的設(shè)計(jì)變更審核項(xiàng)目成本后

21、評(píng)估備案、總結(jié)、推廣權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批組織施工圖階段的成本預(yù)算組織補(bǔ)充預(yù)算的編制編制動(dòng)態(tài)成本控制并每月提交動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告組織工程結(jié)算，按權(quán)限提交集團(tuán)進(jìn)行審批組織項(xiàng)目成本后評(píng)估組織權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批組織施工圖階段的成本預(yù)算組織補(bǔ)充預(yù)算編寫(xiě)及審核，小于10萬(wàn)元的工程簽證和大于50萬(wàn)元的設(shè)計(jì)變更需報(bào)集團(tuán)進(jìn)行審批；編制動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告并提交集團(tuán)進(jìn)行備案組織工程結(jié)算，提交集團(tuán)進(jìn)行審批組織項(xiàng)目成本后評(píng)估組織超目標(biāo)成本審核226書(shū)7集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界集團(tuán)公司（對(duì)應(yīng)成熟公司）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定制定工程檢查計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司（對(duì)應(yīng)其它公司）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定制定工程檢查計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)成熟公

22、司配合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定接受集團(tuán)工程檢查其它公司配合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定接受集團(tuán)工程檢查工程管理階段備案工程管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)協(xié)助重大質(zhì)量、安全事故的處理四新技術(shù)的推廣應(yīng)用對(duì)項(xiàng)目管理月報(bào)進(jìn)行備案和分析，提出建議評(píng)審工程管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明監(jiān)控審批重大質(zhì)量、安全事故的處理四新技術(shù)的推廣應(yīng)用對(duì)項(xiàng)目管理月報(bào)進(jìn)行備案和分析，提出建議組織制定工程管理作業(yè)指導(dǎo)工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制每月對(duì)總包和監(jiān)理方進(jìn)行評(píng)估每月編制項(xiàng)目管理月報(bào)權(quán)限范圍內(nèi)的簽證管理材料設(shè)備驗(yàn)收組織工程設(shè)備付款管理組織制定工程管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制每月對(duì)總包和監(jiān)理方進(jìn)行評(píng)估每月編制項(xiàng)目管理月報(bào)權(quán)限范圍

23、內(nèi)的簽證管理材料設(shè)備驗(yàn)收組織工程設(shè)備付款管理保修期內(nèi)的維護(hù)修理保修期內(nèi)的維護(hù)修理制定24節(jié)點(diǎn)計(jì)劃制定24節(jié)點(diǎn)計(jì)劃協(xié)助制定24節(jié)點(diǎn)計(jì)劃協(xié)助制定24節(jié)點(diǎn)計(jì)劃計(jì)劃管理職能下屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的評(píng)審備案項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃審核下屬公司資金計(jì)劃備案下屬公司月度計(jì)劃集團(tuán)項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)分析下屬公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的評(píng)審審批項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃審核下屬公司資金計(jì)劃編制前期及設(shè)計(jì)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃集團(tuán)項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)分析制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃編制及審批各專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃編寫(xiě)下屬公司月度計(jì)劃每月編制資金計(jì)劃公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)分析制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃編寫(xiě)及審批專(zhuān)項(xiàng)目計(jì)劃每月編制資金計(jì)劃編寫(xiě)下屬公司月度計(jì)劃公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)

24、分析23集團(tuán)與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界集團(tuán)公司（對(duì)應(yīng)成熟公司）集團(tuán)公司（對(duì)應(yīng)其它公司）成熟公司其它公司8營(yíng)銷(xiāo)管理階段項(xiàng)目所在區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查和研究客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)研究及客戶(hù)管理整體營(yíng)銷(xiāo)方案（策略、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新等）評(píng)審銷(xiāo)售價(jià)格評(píng)審及監(jiān)控階段性營(yíng)銷(xiāo)方案和季度營(yíng)銷(xiāo)方案?jìng)浒阁w驗(yàn)樣板區(qū)設(shè)計(jì)方案評(píng)審指導(dǎo)并監(jiān)督營(yíng)銷(xiāo)廣告媒體投放及營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)備案銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)信息和銷(xiāo)售總結(jié)營(yíng)銷(xiāo)合同備案權(quán)限內(nèi)的銷(xiāo)售變更管理區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查和研究客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)研究及客戶(hù)管理組織編制整體營(yíng)銷(xiāo)方案（策略、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新）銷(xiāo)售價(jià)格評(píng)審及監(jiān)控階段性營(yíng)銷(xiāo)方案和季度營(yíng)銷(xiāo)方案審批體驗(yàn)樣板區(qū)設(shè)計(jì)方案評(píng)審指導(dǎo)并監(jiān)督廣告媒體投放及營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)備案銷(xiāo)售

25、動(dòng)態(tài)信息和銷(xiāo)售總結(jié)負(fù)責(zé)制定整體營(yíng)銷(xiāo)方案（策略、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新）編制組織制定銷(xiāo)售價(jià)格階段性營(yíng)銷(xiāo)方案和季度營(yíng)銷(xiāo)方案的編寫(xiě)月度營(yíng)銷(xiāo)方案編制并提交集團(tuán)備案組織制定體驗(yàn)樣板區(qū)設(shè)計(jì)方案每月編制銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)信息和銷(xiāo)售總結(jié)組織營(yíng)銷(xiāo)供方的選擇及合同簽訂權(quán)限范圍內(nèi)的銷(xiāo)售變更管理參與整體營(yíng)銷(xiāo)方案（包括策略、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新）的制定組織制定銷(xiāo)售價(jià)格組織編制階段性營(yíng)銷(xiāo)方案和季度營(yíng)銷(xiāo)方案并進(jìn)行審批組織編制月度營(yíng)銷(xiāo)方案組織制定樣板區(qū)設(shè)計(jì)方案每月編制銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)信息和銷(xiāo)售總結(jié)銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)組織及管理權(quán)限范圍內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)供方選擇及合同簽訂管理權(quán)限范圍內(nèi)銷(xiāo)售變更管理集團(tuán)品牌管理權(quán)限范圍內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)供方的選擇及合同簽訂審核權(quán)限內(nèi)銷(xiāo)售變更管理集團(tuán)品牌管

26、理9客服管理階段集團(tuán)層面客戶(hù)活動(dòng)策劃重大投訴和危機(jī)事件處理策劃開(kāi)展客戶(hù)活動(dòng)權(quán)限范圍內(nèi)維修費(fèi)用和賠償費(fèi)用的審批集團(tuán)層面客戶(hù)活動(dòng)策劃重大投訴和危機(jī)事件處理策劃開(kāi)展客戶(hù)活動(dòng)權(quán)限范圍內(nèi)維修費(fèi)用和賠償費(fèi)用的審批組織入住管理客戶(hù)活動(dòng)的實(shí)施管理客戶(hù)投訴處理編寫(xiě)投訴處理月度組織入住管理客戶(hù)活動(dòng)的實(shí)施管理客戶(hù)投訴處理編寫(xiě)投訴處理月度客戶(hù)投訴月報(bào)匯報(bào)、分析組織客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查雜志和網(wǎng)站編輯客戶(hù)投訴月報(bào)匯報(bào)、分析組織客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查雜志和網(wǎng)站編輯組織權(quán)限范圍內(nèi)的維修及賠償管理協(xié)調(diào)集團(tuán)進(jìn)行滿(mǎn)意度的調(diào)查組織權(quán)限范圍內(nèi)的維修及賠償管理協(xié)調(diào)集團(tuán)進(jìn)行滿(mǎn)意度的調(diào)查24小邊界職能邊界與職能對(duì)應(yīng)（詳細(xì)見(jiàn)部門(mén)職能設(shè)計(jì)）集團(tuán)成本部職責(zé)5.

27、3部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)5.3.1 建立房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理體系建立和完善集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本控制體系；建立集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。5.3.2成本信息庫(kù)管理成本信息庫(kù)管理組織房地產(chǎn)項(xiàng)目成本信息的收集，建立成本信息庫(kù)。5.3.3項(xiàng)目拓展階段的成本管理項(xiàng)目拓展階段的成本管理負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本估算的審核；新開(kāi)發(fā)區(qū)域項(xiàng)目成本估算的編制。5.3.4設(shè)計(jì)階段的成本管理設(shè)計(jì)階段的成本管理負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本概算；組織編制項(xiàng)目目標(biāo)成本指導(dǎo)書(shū)；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算的審核。5.3.5項(xiàng)目開(kāi)發(fā)目標(biāo)成本監(jiān)控項(xiàng)目開(kāi)發(fā)目標(biāo)成本監(jiān)控負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本監(jiān)控。5.3.6 項(xiàng)目結(jié)算管理負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)算的審

28、核。5.3.7成本后評(píng)估管理成本后評(píng)估管理負(fù)責(zé)組織開(kāi)展房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本后評(píng)估工作。5.3.8戰(zhàn)略采購(gòu)和招標(biāo)管理戰(zhàn)略采購(gòu)和招標(biāo)管理組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)；按照責(zé)權(quán)體系手冊(cè)組織進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)工作。5.3.9供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)流程，并定期組織評(píng)價(jià)；建立和維護(hù)合格供應(yīng)商清單；對(duì)不合格供應(yīng)商的信息進(jìn)行反饋和督促整改。下屬公司成本部職責(zé)5.3.1項(xiàng)目拓展階段的成本管理負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目拓展階段的成本估算；參與項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的評(píng)審。5.3.2目標(biāo)成本編制和控制負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計(jì)階段的概算、施工設(shè)計(jì)階段的預(yù)算；參加對(duì)建筑方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，按要求編制目標(biāo)成本指導(dǎo)書(shū)；配合施工圖的經(jīng)濟(jì)評(píng)審

29、，確保符合限額設(shè)計(jì)的要求；編制工程類(lèi)招標(biāo)經(jīng)濟(jì)標(biāo)書(shū)，并對(duì)各投標(biāo)單位的經(jīng)濟(jì)標(biāo)書(shū)進(jìn)行評(píng)價(jià)。5.3.4工程成本動(dòng)態(tài)管理負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核；負(fù)責(zé)建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標(biāo)成本部分的成本變更；負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)變更的經(jīng)濟(jì)評(píng)審；建立動(dòng)態(tài)成本信息臺(tái)帳，負(fù)責(zé)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的錄入與分析，定期對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行監(jiān)控，超出期成本變動(dòng)范圍的情況啟動(dòng)預(yù)警程序；負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程進(jìn)度付款的審核。5.3.5 項(xiàng)目結(jié)算管理參與項(xiàng)目工程驗(yàn)收；負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)算工作。8.3.5項(xiàng)目工程成本后評(píng)估負(fù)責(zé)已完成項(xiàng)目的工程成本分析，積累經(jīng)驗(yàn)型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫(kù)；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目后成本分析評(píng)估，項(xiàng)目概預(yù)算超支分析形成工程造價(jià)后評(píng)估報(bào)

30、告。8.3.7工程合同管理起草本公司各類(lèi)工程合同文本，參加合同的談判；負(fù)責(zé)本公司各類(lèi)工程合同的審核、管理；對(duì)工程合同履約情況進(jìn)行跟蹤檢；工程合同管理及移交歸檔。5.3.7招標(biāo)采購(gòu)管理負(fù)責(zé)本公司立項(xiàng)的項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)底的編制；負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)工作。5.3.8采購(gòu)實(shí)施負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采購(gòu)合同按計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)；參與重要材料的現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收；負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。5.3.9供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)供應(yīng)商（限額內(nèi)采購(gòu)物資）信息的收集，包括對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)信息，建立供應(yīng)商信息庫(kù)并上傳集團(tuán)成本管理中心；建立供應(yīng)商（限額內(nèi)采購(gòu)物資）的評(píng)價(jià)流程，并定期組織評(píng)價(jià)；對(duì)不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購(gòu)物資）的信息進(jìn)行反饋和督促整改。25議標(biāo)

31、議標(biāo)建總2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采購(gòu)方式分類(lèi)表類(lèi)別金額采購(gòu)方式組織配合備注30萬(wàn)元及以上招標(biāo)建總勞務(wù)班組類(lèi)5萬(wàn)元及以上-30萬(wàn)元以下5萬(wàn)元以下議標(biāo)直接采購(gòu)建總建總白蟻防治、坑基支護(hù)、人防、電梯供應(yīng)及安裝工程、50萬(wàn)元及以上招標(biāo)集團(tuán)成本管理中心建總/開(kāi)發(fā)公司鋁合金門(mén)窗、屋面天窗、金屬欄桿、外墻涂料、幕墻（石材、玻璃）、入戶(hù)防火門(mén)、鐵質(zhì)防火門(mén)、會(huì)所/酒工程供應(yīng)商類(lèi)雙包工程類(lèi)1 20萬(wàn)元及以上-50萬(wàn)元以下集團(tuán)成本管理中心建總/開(kāi)發(fā)公司店裝飾、木地板、衣柜、櫥柜、淋浴房隔斷、交標(biāo)五金、外水、外電、消防、空調(diào)、通風(fēng)、電視、電話(huà)

32、、可視對(duì)講、閉路監(jiān)控、寬帶網(wǎng)絡(luò)、車(chē)場(chǎng)管理系統(tǒng)、瀝20萬(wàn)元以下50萬(wàn)元及以上直接采購(gòu)招標(biāo)集團(tuán)成本管理中心建總建總/開(kāi)發(fā)公司青路面、道路標(biāo)識(shí)、康體、噴泉、游泳設(shè)備、污水處理、標(biāo)識(shí)系統(tǒng)雙包工程類(lèi)2 20萬(wàn)元及以上-50萬(wàn)元以下土石方、樁基礎(chǔ)、預(yù)應(yīng)力、外墻腳手架、排煙道、樣板房裝飾、交樓標(biāo)準(zhǔn)裝飾、20萬(wàn)元以下直接采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)建總材料、設(shè)備類(lèi)類(lèi)別150萬(wàn)元及以上20萬(wàn)元及以上-50萬(wàn)元以下20萬(wàn)元以下50萬(wàn)元及以上招標(biāo)議標(biāo)直接采購(gòu)招標(biāo)集團(tuán)成本管理中心集團(tuán)成本管理中心集團(tuán)成本管理中心建總/開(kāi)發(fā)公司建總/開(kāi)發(fā)公司建總/開(kāi)發(fā)公司建總/開(kāi)發(fā)公司石材、文化石、外墻磚、木花架、墻地磚、潔具、廚具、開(kāi)關(guān)面板、燈具、排

33、氣扇、配電箱、發(fā)電機(jī)、水箱、水泵、風(fēng)機(jī)、冷卻塔、戶(hù)內(nèi)中央空調(diào)、戶(hù)內(nèi)中央熱水器、高爾夫球場(chǎng)設(shè)備鋼材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、鋼管、門(mén)字架及配件、磚、瓦、石灰、陶粒、GRC構(gòu)件、室內(nèi)給類(lèi)別220萬(wàn)元及以上-50萬(wàn)元以下議標(biāo)建總/開(kāi)發(fā)公司排水管件、室外給排水管件、預(yù)埋線(xiàn)管及附件、喬架、電線(xiàn)電纜、苗木、園林小品、塔吊、人貨電梯、輸類(lèi)別3-集團(tuán)行政類(lèi)物資20萬(wàn)元以下直接采購(gòu)議標(biāo)/直接采購(gòu)建總/開(kāi)發(fā)公司集團(tuán)成本管理中心送泵、砼攪拌車(chē)、攪拌站、砂漿機(jī)、其他施工機(jī)具車(chē)輛、車(chē)輛保險(xiǎn)、服裝、辦公家具、辦公用品、電腦及耗材、印刷用品、月餅、軟件、零星用品26微邊界活動(dòng)邊界一）基于價(jià)值鏈流程進(jìn)行邊界設(shè)計(jì)（項(xiàng)目

34、論證部分）業(yè)務(wù)權(quán)限劃分一覽注：表示參與討論/評(píng)審、簽署意見(jiàn)或配合完成；表示對(duì)輸出文件的審核順序；加粗并下劃表示審批或確定；表示報(bào)備或抄送。2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一線(xiàn)公司公司本部各中心決策層關(guān)鍵事項(xiàng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng) 綜合開(kāi)發(fā) 管理部 部財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì) 工程 合約管理 管理 采購(gòu)部 部 部營(yíng)銷(xiāo)部客戶(hù)服務(wù)部主管 總經(jīng)領(lǐng)導(dǎo) 理戰(zhàn)略 投資 財(cái)務(wù) 人力 總裁 產(chǎn)品 技術(shù) 運(yùn)營(yíng) 成本 招標(biāo) 品牌 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展 管理 運(yùn)營(yíng) 資本 辦公 策劃 管理 管理 管理 采購(gòu) 營(yíng)銷(xiāo) 管控中心 中心 中心 中心 室 中心 中心 中心 中心 中心 中心 中心管理

35、副總 決策裁級(jí) 委員會(huì)投資決策委員會(huì)產(chǎn)品決策委員會(huì)總裁董事會(huì)弱管控模式2.1 年度項(xiàng)目投資計(jì)劃 2.2 行業(yè)及城市研究 2.3 項(xiàng)目立項(xiàng)建議書(shū)（立項(xiàng)申請(qǐng)）-本部提出-一線(xiàn)公司提出 2.4 項(xiàng)目可行性研究論證 2.5 項(xiàng)目投資決策 2.6 競(jìng)買(mǎi)策略及競(jìng)買(mǎi)預(yù)案 2.7 項(xiàng)目取得或獲取中的相關(guān)合同、協(xié)議 2.8 項(xiàng)目投資指導(dǎo)意見(jiàn)書(shū) 27集團(tuán)中心組織）戰(zhàn)略招標(biāo)采購(gòu)（由集團(tuán)成本管理招標(biāo)采購(gòu)（由開(kāi)發(fā)司組織）2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基業(yè)責(zé)權(quán)體系-采購(gòu)管理集團(tuán)總部項(xiàng)目公司采購(gòu)管理總裁主管副總裁預(yù)算委員會(huì)成本管理中心開(kāi)發(fā)管理中心工程技術(shù)

36、管理中心營(yíng)銷(xiāo)管 風(fēng)險(xiǎn)管理中心 理中心開(kāi)發(fā)公司總經(jīng)理開(kāi)發(fā)公司工程管理部開(kāi)發(fā)公司營(yíng)銷(xiāo)中心開(kāi)發(fā)公司成本部備注工程供應(yīng)商采購(gòu)管理項(xiàng)目總包及主要分包工程承包方式建議審核審批審議提案工程采購(gòu)包括工程供應(yīng)商和設(shè)備材料供應(yīng)商；采購(gòu)方式選擇按照項(xiàng)目主要材料（設(shè)備）采購(gòu)方式建議審核審批審議提案采購(gòu)方式分類(lèi)表執(zhí)行材料設(shè)備采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃招標(biāo)計(jì)劃審批備案提案?jìng)浒競(jìng)浒笇徟岚刚袠?biāo)的供方資質(zhì)預(yù)審、選定入圍名單招標(biāo)文件的編制（技術(shù)標(biāo)）招標(biāo)文件編制（經(jīng)濟(jì)標(biāo)）招標(biāo)文件編制中標(biāo)單位確定招標(biāo)計(jì)劃招標(biāo)的供方資質(zhì)預(yù)審、選定入圍名單審批審批審核審批審批審批審核提案提案提案提案?jìng)浒笇徍藢徍颂岚笇徍藗浒笇徟鷮徟岚柑岚冈瓌t上從集團(tuán)合格供應(yīng)商名冊(cè)

37、中挑選原則上從集團(tuán)合格供應(yīng)商名冊(cè)中挑選公招標(biāo)文件的編制（技術(shù)標(biāo)）招標(biāo)文件編制（經(jīng)濟(jì)標(biāo)）審批審批提案提案招標(biāo)文件審核審批提案中標(biāo)單位確定（合同金額 50 萬(wàn)及以上）中標(biāo)單位確定（合同金額 50 萬(wàn)以下）審批審核審核審核審核審批提案提案28提案提案提審提2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系成本管理集團(tuán)總部工開(kāi)發(fā)公司成本管理董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)人力資源委員會(huì)總裁主管副總裁行政與人力資源管理中心財(cái)務(wù)管理中心成本管理中心開(kāi)發(fā)管理中心程技術(shù)管理中營(yíng)銷(xiāo)管理中心風(fēng)險(xiǎn)管理中心總經(jīng)理行政人事部財(cái)務(wù)部成本管理部工程管理部營(yíng)銷(xiāo)中心建總物業(yè)備

38、注心拓展階段成本管理拓展階段目標(biāo)成本確定審批審議提案包含在拓展階段可行性研究報(bào)告評(píng)審過(guò)程中概念設(shè)計(jì)階段成本管理建安成本估算方案設(shè)計(jì)階段成本管理建安成本修正估算勘察及設(shè)計(jì)費(fèi)用測(cè)算監(jiān)理費(fèi)用測(cè)算管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用測(cè)算土地成本費(fèi)用測(cè)算報(bào)批報(bào)建費(fèi)用測(cè)算營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用測(cè)算（集團(tuán)部分）營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用測(cè)算（開(kāi)發(fā)公司提案提案提案提案提案案新開(kāi)發(fā)區(qū)域由集團(tuán)營(yíng)部分）核案銷(xiāo)管理中心測(cè)算項(xiàng)目目標(biāo)成本確定審批審議提案集團(tuán)聽(tīng)證會(huì)擴(kuò)初施工圖階段成本管理29備案2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)擴(kuò)初施工圖階段成本管理建安成本概算施工圖設(shè)計(jì)限額要求及成本控制建議提案提案項(xiàng)目工程預(yù)

39、算審核審核提案項(xiàng)目正式目標(biāo)成本確定審批審核提案成本動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目目標(biāo)（3%以?xún)?nèi))審批審核審核審核提案成本調(diào)整設(shè)計(jì)變更（3%以上)10 萬(wàn)元以下審批審議備案審核備案審批審核提案審核集團(tuán)聽(tīng)證會(huì)設(shè)計(jì)變更提出單位可為：設(shè)計(jì)單位、工程（廣州公 10 萬(wàn)元以上司、后花 50 萬(wàn)元以下備案審批備案審核審核技術(shù)管理中心、開(kāi)發(fā)公司工程管理部、開(kāi)園公司）50 萬(wàn)元以上審批審核備案審核審核發(fā)公司營(yíng)銷(xiāo)中心等，在技術(shù)可行的情況下設(shè)計(jì)變更（異地項(xiàng)目）5 萬(wàn)元以下5 萬(wàn)元以上20 萬(wàn)元以下20 萬(wàn)元以上50 萬(wàn)元以下50 萬(wàn)元以上備案審批備案審批審核備案?jìng)浒競(jìng)浒競(jìng)浒笇徟鷮徍藢徟鷮徍藢徍藢徍藢徍藢徍藢徍藢徍嗽O(shè)計(jì)變更提出單位可為

40、：設(shè)計(jì)單位、開(kāi)發(fā)公司工程管理部、開(kāi)發(fā)公司營(yíng)銷(xiāo)部等，在技術(shù)可行的情況下現(xiàn)場(chǎng)簽證5000 元以下5000 元以上2 萬(wàn)元以下2 萬(wàn)元以上備案?jìng)浒笇徟鷤浒競(jìng)浒競(jìng)浒笇徟鷮徟鷮徍藢徍藢徍藢徍藢徍藢徍藢徍颂岚柑岚柑岚复隧?xiàng)責(zé)權(quán)適用于需增加建總項(xiàng)目承包費(fèi)用的情況；由開(kāi)發(fā)公司外包的其他工程權(quán)責(zé)與此相同材料設(shè)備款支付（應(yīng)付/實(shí)付）按資金費(fèi)用審批表規(guī)定執(zhí)行30權(quán)責(zé)手冊(cè)范例31崗位職能設(shè)計(jì)職能分解矩陣表進(jìn)行職能細(xì)分2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能分解矩陣表法部門(mén)職責(zé)成本管理部 成本管理部總經(jīng)理 副總經(jīng)理成本主管設(shè)備采購(gòu) 材料采購(gòu) 合約工程 成本信

41、息工程師 工程師 師 專(zhuān)員部門(mén)助理1.確定采購(gòu)策略進(jìn)行的崗位職能設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)制定公司采購(gòu)策略并提交審批2. 可行性研究負(fù)責(zé)目標(biāo)地塊建安成本估算3.概念設(shè)計(jì)階段成本管理負(fù)責(zé)對(duì)概念設(shè)計(jì)方案的建安成本進(jìn)行評(píng)審4.規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段成本管理負(fù)責(zé)對(duì)方案設(shè)計(jì)的建安成本進(jìn)行評(píng)審負(fù)責(zé)項(xiàng)目建安成本概算5.擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段成本管理負(fù)責(zé)對(duì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)的建安成本進(jìn)行評(píng)審負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目建安成本目標(biāo)6.施工圖設(shè)計(jì)階段成本管理負(fù)責(zé)匯總、制定及下達(dá)項(xiàng)目總控成本目標(biāo)7. 戰(zhàn)略采購(gòu)(甲購(gòu)材)負(fù)責(zé)確定戰(zhàn)略采購(gòu)合作單位負(fù)責(zé)簽定戰(zhàn)略采購(gòu)合同組織實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)合同組織戰(zhàn)略采購(gòu)效果評(píng)估8. 大宗公開(kāi)采購(gòu)(甲購(gòu)材)組織符合大宗采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的公開(kāi)招標(biāo)負(fù)責(zé)簽定大宗公

42、開(kāi)采購(gòu)合同組織實(shí)施大宗公開(kāi)采購(gòu)合同負(fù)責(zé)大宗公開(kāi)采購(gòu)效果評(píng)估9. 項(xiàng)目工程總包采購(gòu)組織總包單位的公開(kāi)招標(biāo)10. 采購(gòu)合同管理負(fù)責(zé)工程類(lèi)采購(gòu)合同的標(biāo)準(zhǔn)化和建模負(fù)責(zé)審核工程類(lèi)采購(gòu)合同負(fù)責(zé)集團(tuán)總部工程采購(gòu)合同的存檔和管理11. 項(xiàng)目施工過(guò)程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本后評(píng)估負(fù)責(zé)深圳公司預(yù)結(jié)算負(fù)責(zé)審核異地公司的預(yù)結(jié)算12. 成本數(shù)據(jù)庫(kù)管理負(fù)責(zé)收集成本數(shù)據(jù)信息負(fù)責(zé)建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)庫(kù)的維護(hù)更新13. 設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫(kù)管理負(fù)責(zé)收集設(shè)備材料數(shù)據(jù)信息負(fù)責(zé)建立設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫(kù)負(fù)責(zé)設(shè)備材料數(shù)據(jù)庫(kù)的維護(hù)更新321基于職能分解形成崗位說(shuō)明書(shū)2.2.1組織管控設(shè)計(jì)原則組織管

43、控設(shè)計(jì)原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1）經(jīng)理1.基本資料職位名稱(chēng)所屬部門(mén)直接上級(jí)經(jīng)理成本管理部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位編號(hào)崗位定員職務(wù)序列直接下級(jí)土建造價(jià)師、裝飾造價(jià)師、安裝造價(jià)師、設(shè)計(jì)限額 管理幅度直轄 4 崗；工程師發(fā)展通道2.職位目標(biāo)2.1 在運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司成本管理的工作。3.工作聯(lián)系3.1 內(nèi)部聯(lián)系：公司各部門(mén)；3.2 外部聯(lián)系：造價(jià)咨詢(xún)、施工單位、監(jiān)理單位、材料設(shè)備供方等機(jī)構(gòu)。332)3)4)6)7)21)2)3)4）345674 職責(zé)權(quán)限序號(hào)工作職責(zé)工作描述經(jīng)權(quán)限協(xié) 審審1通用職責(zé)1)負(fù)責(zé)部門(mén)管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程的建立、完善和監(jiān)督執(zhí)行；辦助核

44、批5 任職要求負(fù)責(zé)根據(jù)公司戰(zhàn)略編制本部門(mén)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、年度、季度、 月度計(jì)劃，并監(jiān)督計(jì)劃的落實(shí)；負(fù)責(zé)組織部門(mén)內(nèi)的培訓(xùn)工作；1.1 學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)背景要求（含資格證書(shū)要求）a） 土木工程、工程造價(jià)等相關(guān)專(zhuān)業(yè)大學(xué)本科及以上學(xué)歷；負(fù)責(zé)下屬員工的工作安排，并對(duì)下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)、監(jiān)督，確保部門(mén)工作的順利開(kāi)展；b） 注冊(cè)造價(jià)師優(yōu)先。5)負(fù)責(zé)落實(shí)本部門(mén)績(jī)效考核工作；負(fù)責(zé)代表本部門(mén)進(jìn)行跨部門(mén)間的協(xié)調(diào)與溝通；負(fù)責(zé)組織完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作；1.2 經(jīng)驗(yàn)要求：a） 5 年以上工程造價(jià)管理經(jīng)驗(yàn)，曾在大中型房地產(chǎn)公司任職，對(duì)工程量清單計(jì)價(jià)和定額有一定深度的了解，具有較高的業(yè)務(wù)水平。項(xiàng)目成本策劃（建安目標(biāo)成本的策劃）8）

45、審核/審批權(quán)限范圍內(nèi)的工作事項(xiàng)。（參照權(quán)責(zé)手冊(cè)）配合開(kāi)發(fā)中心在項(xiàng)目論證階段提出成本估算，形成初始目標(biāo)成本；組織下屬對(duì)初步定位后的方案進(jìn)行成本測(cè)算，參與產(chǎn)品定位經(jīng)濟(jì)評(píng)審，形成預(yù)控目標(biāo)成本；組織下屬作好成本概算和概算修正，結(jié)合計(jì)劃室的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)施工圖設(shè)計(jì)提出限額指標(biāo)；負(fù)責(zé)施工圖預(yù)算及咨詢(xún)公司編制的預(yù)算審核；1.3 其他工作技能要求a） 業(yè)務(wù)技能及專(zhuān)業(yè)知識(shí)：具有全面的工程造價(jià)理論知識(shí)，掌握現(xiàn)行工程造價(jià)規(guī)范及操作規(guī)程，熟悉工程造價(jià)市場(chǎng)情況、材料設(shè)備的市場(chǎng)價(jià)格。b） 職業(yè)素質(zhì)：較強(qiáng)的分析、解決問(wèn)題能力，思路清晰，考慮問(wèn)題細(xì)致。c） 其他能力：良好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，優(yōu)秀的溝通、協(xié)調(diào)、組織與開(kāi)拓能力。d）

46、語(yǔ)言及計(jì)算機(jī)要求：具備一定的英語(yǔ)溝通交流能力；熟練掌握 OFFICE 辦公軟件和相關(guān)成本管5）負(fù)責(zé)其他專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)預(yù)算及經(jīng)濟(jì)評(píng)審；理軟件。工程招投標(biāo)管理造價(jià)咨詢(xún)公司管理成本過(guò)程管理1)1)1）2）3）4）5）6）督導(dǎo)下屬為工程類(lèi)招標(biāo)提供造價(jià)預(yù)算。推薦造價(jià)咨詢(xún)公司，督導(dǎo)下屬作好對(duì)造價(jià)咨詢(xún)公司的評(píng)價(jià)工作。負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的工程聯(lián)系單；負(fù)責(zé)審核進(jìn)度款；負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的設(shè)計(jì)變更；審核工程簽證的相關(guān)資料，按月匯總并上報(bào)；審核項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息；負(fù)責(zé)成本管理軟件錄入拆分工作。1.4 有助于提升工作業(yè)績(jī)的培訓(xùn)：a） 管理知識(shí)、技能培訓(xùn)b） 成本管理培訓(xùn)c） 成本管理軟件應(yīng)用的培訓(xùn)d） 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)知

47、識(shí)培訓(xùn)6 其他工作環(huán)境工程結(jié)算1）2）審核項(xiàng)目部上報(bào)結(jié)算資料的完備性；負(fù)責(zé)按權(quán)限審核工程結(jié)算。工作場(chǎng)所：辦公室是否經(jīng)常出差：否必備工作設(shè)備：計(jì)算機(jī)工作班次：正常班材料核價(jià)、 1）負(fù)責(zé)對(duì)招標(biāo)材料設(shè)備報(bào)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和確認(rèn)；工作環(huán)境：良好認(rèn)價(jià)2）3）復(fù)核甲供工程設(shè)備的采購(gòu)數(shù)量、規(guī)格和價(jià)格；負(fù)責(zé)對(duì)乙供材料進(jìn)行認(rèn)價(jià)工作。8其他1）負(fù)責(zé)編制付款計(jì)劃，建立付款臺(tái)帳。34房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì)目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控的方式1.3如何設(shè)計(jì)管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)1.5案例:管控邊界的設(shè)計(jì)及案例35項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不同的項(xiàng)目管理模式，需要總部的職能定位有所區(qū)別

48、，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2.1.3項(xiàng)目管理模式選擇項(xiàng)目管理模式選擇3.1職能管理型3.2矩陣管理型設(shè)開(kāi)工銷(xiāo)3.3項(xiàng)目公司管理型項(xiàng)目公司類(lèi) 型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部項(xiàng)目部發(fā)計(jì)程售開(kāi)開(kāi) 設(shè)設(shè) 工工 銷(xiāo)銷(xiāo)發(fā)發(fā) 計(jì)計(jì) 程程 售售職責(zé)分工實(shí)施條件 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶(hù)定位專(zhuān)一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對(duì)

49、項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶(hù)的滿(mǎn)意 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶(hù)需求變化大的多項(xiàng)目管理 前期的客戶(hù)定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)需求滿(mǎn)足程度36職能管理型項(xiàng)目管理型設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式2.1.1組織管控模式組織管控模式2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素2

50、.1.3項(xiàng)目管理模式選擇項(xiàng)目管理模式選擇弱矩陣（強(qiáng)職能）矩陣式管理型強(qiáng)矩陣（弱職能）類(lèi) 型策劃設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售策劃設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn) 下派專(zhuān)業(yè)人員在專(zhuān)業(yè)職能上更多依靠專(zhuān)業(yè)部門(mén) 通常項(xiàng)目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能 發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì) 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) 項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 提高運(yùn)作效率專(zhuān)業(yè)化的提升缺點(diǎn) 效率降低 單項(xiàng)目或多項(xiàng)目 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共 專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱 少項(xiàng)目

51、 項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng)實(shí)施條件 良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)享 公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求37原則管理矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心”，項(xiàng)目公司模式以“成果為中心”，兩種模式達(dá)到的目標(biāo)不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐矩陣模式以工作和任務(wù)為中心：項(xiàng)目部和職能部門(mén)只為各自專(zhuān)業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé)任；保障專(zhuān)業(yè)品質(zhì)；項(xiàng)目公司模式以成果為中心：項(xiàng)目公司為項(xiàng)目的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任；效率；目標(biāo)系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)能力提升；中高級(jí)項(xiàng)目管理人員的逐步成長(zhǎng)；需較復(fù)雜的績(jī)效管理系統(tǒng)；需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識(shí)和氛圍；高級(jí)管理人員的全面能力提升；績(jī)效管理體系較簡(jiǎn)明；需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意識(shí)；38工程管理部項(xiàng)目部A項(xiàng)目公司+合

52、同預(yù)算組項(xiàng)目事務(wù)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)部小型公司在發(fā)展初期本地項(xiàng)目多項(xiàng)目通常采用“矩陣制模式”，對(duì)異地項(xiàng)目采用“項(xiàng)目公司模式”XX置業(yè)總公司置業(yè)總公司管理特征：總公司職能部門(mén)對(duì)本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目的管理深度不同；開(kāi)發(fā)管理部設(shè)計(jì)管理部營(yíng)銷(xiāo)管理部成本管理部人力資源部行政管理部財(cái)務(wù)管理部對(duì)本地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)全過(guò)程專(zhuān)業(yè)管理；對(duì)異地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施工作；優(yōu)劣分析：本地項(xiàng)目部A異地項(xiàng)目公司A本地、異地項(xiàng)目采用不同的方式，管理方式較工程組銷(xiāo)售組工程部銷(xiāo)售部合同預(yù)算部財(cái)務(wù)部綜合部靈活；+ 本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用項(xiàng)目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問(wèn)題

53、，并有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范；- 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工圖例：矩陣職能作方法；- 增加績(jī)效管理體系的復(fù)雜性；說(shuō)明：總公司層面的部門(mén)設(shè)置僅為示意39AB工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目事務(wù)組設(shè)計(jì)技術(shù)組合同預(yù)算組項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目事務(wù)組設(shè)計(jì)技術(shù)組合同預(yù)算組40矩陣模式下，項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)由“矩陣職能組”承擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目事務(wù)管理，職能部門(mén)負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)管理管理特征：項(xiàng)目部設(shè)置一名項(xiàng)目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目事務(wù)的管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及相置業(yè)總公司關(guān)的事務(wù)；總公司職能部門(mén)內(nèi)部明確分工，為項(xiàng)目明確指開(kāi)發(fā)管理部設(shè)計(jì)管理部營(yíng)銷(xiāo)管理部成本管理部人力資源部行政管理部財(cái)務(wù)管理部定和安排具體的專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人；總公司專(zhuān)

54、業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)重大的專(zhuān)業(yè)決策，項(xiàng)目經(jīng)理授予有限的決策權(quán)限；財(cái)務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理；工程組銷(xiāo)售組優(yōu)劣：總部設(shè)立工程管理部門(mén)；+ 人力成本較經(jīng)濟(jì)；工程組銷(xiāo)售組+ 有較高的管理靈活性；+ 總公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力較強(qiáng)；+ 有利于項(xiàng)目管理人員的逐步成長(zhǎng)；- 職能部門(mén)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需圖例：矩陣職能要項(xiàng)目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧；說(shuō)明：總公司層面的部門(mén)設(shè)置僅為示意- 公司高層的決策責(zé)任和工作量較大；- 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求量比較大；項(xiàng)目管理模式的選擇-組織的發(fā)展階段組織的發(fā)展階段-項(xiàng)目的區(qū)域位置及數(shù)量項(xiàng)目的區(qū)域位置及數(shù)量-項(xiàng)目合作方式項(xiàng)目合作方式-項(xiàng)目管理及技術(shù)能力項(xiàng)目管理及技術(shù)能力-文化文化41分析

55、?我們公司采用的是什么類(lèi)型的管控模式?項(xiàng)目管理模式?42房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì)目錄：1.組織管控篇1.1組織管控模式與3P1.2集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控的方式1.3如何設(shè)計(jì)管控邊界與權(quán)責(zé)體系1.4項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)1.5案例:管控邊界的設(shè)計(jì)及案例43組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法上的原則原則對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響方向思路方法戰(zhàn)略導(dǎo)向定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公司的定位？集團(tuán)的管控重點(diǎn)？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？

56、如何保證高效率的運(yùn)作？44初創(chuàng)階段強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級(jí)管理模式專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)一般的演進(jìn)過(guò)程方法 漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 管理的成熟度如何？ 人員的能力如何？初創(chuàng)階段“總部”與“項(xiàng)目”不分或者松散型的“總部+項(xiàng)目公司”模式公司強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段集團(tuán)職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主總 部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部總部適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段價(jià)值鏈

57、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項(xiàng)目公司項(xiàng)目部總部基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級(jí)管理模式總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)或項(xiàng)目公司總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司成熟公司逐步由總部分別管理過(guò)渡到核心成熟公司代管其他成熟公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司區(qū)域中心城 城市 市公 公司 司城市公司區(qū)域中心城 城 城市 市 市公 公 公司 司 司45常見(jiàn)的組織管控模式本地少項(xiàng)目本地多項(xiàng)目異地少項(xiàng)目異地多項(xiàng)目公司模式城市公司城市公司城市+項(xiàng)目公小規(guī)

58、模集團(tuán)公司大規(guī)模集團(tuán)公司司模式項(xiàng)目管理模式職能式職能式/弱矩陣本地:項(xiàng)目部異地:項(xiàng)目公司/強(qiáng)矩陣本地:項(xiàng)目公司/城市公司(小項(xiàng)目部)異地:項(xiàng)目公司/城區(qū)域公司(虛擬區(qū)域)+城市公司(小項(xiàng)目部)市公司(小項(xiàng)目部)46萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)變化過(guò)程的三個(gè)階段第一階段：集團(tuán)城市公司第二階段：集團(tuán)虛擬區(qū)域公司城市公司20多個(gè)項(xiàng)目40多個(gè)項(xiàng)目第三階段：集團(tuán)區(qū)域本部城市公司（一線(xiàn)公司）超過(guò)100個(gè)項(xiàng)目47組織變革：某集團(tuán)一13個(gè)部門(mén)開(kāi)始采用典型的操作管控型,隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控適應(yīng)集團(tuán)工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)最新設(shè)置了流程與信息管理部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室總裁產(chǎn)品管理部采購(gòu)工程部產(chǎn)品品類(lèi)部建筑研究中心資金

59、管理中心財(cái)務(wù)管理部戰(zhàn)略投資部總裁辦公室人力資源部物業(yè)管理部流程與信息部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)品線(xiàn)長(zhǎng)三角區(qū)域管理本部運(yùn)營(yíng)線(xiàn)珠三角區(qū)域管理本部管理線(xiàn)監(jiān)控線(xiàn)環(huán)渤海區(qū)域管理本部西安成都武漢上海南京南昌杭州蘇州無(wú)錫深圳中山佛山東莞廣州海南長(zhǎng)沙鞍山青島大連北京沈陽(yáng)天津48第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門(mén)設(shè)置區(qū)域管理部董事長(zhǎng)總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理深圳區(qū)域管理中心工程總監(jiān)中山廣州東莞佛山銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)部深圳物業(yè)公司客戶(hù)服務(wù)中心總經(jīng)理經(jīng)辦公室區(qū)域業(yè)務(wù)管理中心人力資源部工程管理部萬(wàn)創(chuàng)公司采購(gòu)管理部財(cái)務(wù)管理部法律室成本管理部項(xiàng)目事務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部公司公司公司公司萬(wàn)科城項(xiàng)目經(jīng)理部區(qū)域設(shè)計(jì)管理部區(qū)域成本管理部區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理部區(qū)域土地儲(chǔ)備中心東海岸項(xiàng)目經(jīng)理部金域藍(lán)灣項(xiàng)目經(jīng)理部17英里項(xiàng)目