關(guān)于多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施

1、關(guān)于多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施摘要：通過績效考核管理體系的構(gòu)建與實施，能夠最大程度地實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)發(fā)展。本文深入分析了企業(yè)傳統(tǒng)績效管理模式的弊端，依據(jù)實際案例對多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施進行了探討，以此引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部全體員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成與經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。 關(guān)鍵詞：績效考核管理 激勵 約束 實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)，其驅(qū)動力是由績效考核管理體系的作用所發(fā)揮出來的，它是有機整合的系統(tǒng)及流程，對績效數(shù)據(jù)的收集、處理及監(jiān)控有著重要的實踐意義?？冃Э己斯芾眢w系既可以促使企業(yè)決策能力的不斷增強，又可以通過綜合平衡的測量指標(biāo)促使企業(yè)實現(xiàn)自身所要達到的經(jīng)營計劃與策略目標(biāo)，其作為

2、企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要手段，是開發(fā)團隊、個體潛能和提高組織員工績效的重要方法。 一、構(gòu)建與實施多層次績效考核管理體系的背景 某石油化工股份有限公司為轉(zhuǎn)變以往績效考核管理工作的弊端，在公司年度績效考核辦法（試行）精神貫徹落實的前提下，對有效績效考核管理體系的構(gòu)建方法進行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細(xì)、企業(yè)和諧、指標(biāo)先進、科學(xué)發(fā)展”的工作目標(biāo)，構(gòu)建并實施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導(dǎo)向及激勵約束作用的充分發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化程度的進一步提高。 以下幾點是石油化工企業(yè)長期工作與發(fā)展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。 第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項工作目標(biāo)的完成并未

3、建立一個統(tǒng)一的制度對其進行要求和規(guī)范，進一步影響了公司經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。而近年來公司各單位考核制度的規(guī)定也并不明確，形成的考核機制也是五花八門，影響企業(yè)內(nèi)部績效考核工作的統(tǒng)一管理。 第二，績效考核方式缺乏一定的科學(xué)性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結(jié)匯報及監(jiān)察當(dāng)中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監(jiān)督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現(xiàn)象的滋生。另外，部分目標(biāo)任務(wù)顯得較為籠統(tǒng)，對職能單位判斷和選擇的做出產(chǎn)生一定的影響，使其考核問題模糊化。 第三，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦?，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實施細(xì)則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進行實施。與

4、此同時，被考核單位監(jiān)督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴(yán)謹(jǐn)，對職工的利益造成了嚴(yán)重的損害。 二、多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施 構(gòu)建并實施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業(yè)通過科學(xué)績效考評體系的構(gòu)建，實現(xiàn)對各單位、部門工作行為的有效監(jiān)督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時依據(jù)考核結(jié)果促使工作方式的進一步改善，并逐步完善企業(yè)內(nèi)部的考評體系。 1.以企業(yè)為主導(dǎo)、多層次績效考核管理制度的建立 基于人力資源管理的內(nèi)容定位績效考核管理，其體系的構(gòu)建應(yīng)著重促使企業(yè)自身評價功能與發(fā)展功能的有效強化。在團隊式組織結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變的前提下，上述兩個功能的發(fā)揮需要通過員工

5、、部門、企業(yè)三個層面績效的重構(gòu)來實現(xiàn)。 第一，員工、部門、企業(yè)之間績效考核關(guān)系的處理。對于不同企業(yè)而言，所具備的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)方式、企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實施的過程中所側(cè)重的層面也是存在較大區(qū)別的。而從總體來看，員工、部門、企業(yè)三個層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎(chǔ)、企業(yè)整體績效則直接受部門績效的影響。作為團隊式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工、部門、企業(yè)三方面之間的關(guān)系更應(yīng)進行統(tǒng)籌處理，通過步調(diào)共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動、科學(xué)合理的多層次績效考核管理制度的構(gòu)建，以促使績效考核管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持。 第二，基于團隊化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)績效

6、考核管理，是企業(yè)戰(zhàn)略指引下管理者與員工在責(zé)任、任務(wù)、目標(biāo)方面一致動態(tài)的保持，同時根據(jù)企業(yè)績效對部門績效進行統(tǒng)領(lǐng)，部門績效則對個人績效進行指導(dǎo)。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發(fā)揮才能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，且不同層級之間的溝通協(xié)作也就更為全面、有效。 2.指標(biāo)的細(xì)化與責(zé)任的落實 企業(yè)各車間部門細(xì)化并分解績效考核指標(biāo)，堅持“縱向到底、橫向到邊、進度到位”的“三個到位”。第一，縱向到底。確定目標(biāo)后分解到各車間部門當(dāng)中，促使班組、崗位對細(xì)化目標(biāo)的落實，使權(quán)責(zé)明晰的責(zé)任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責(zé)分工，各職能部門對各項工作進行細(xì)化，以料、人、機等多個方面合理配置資源。第三，進度到位。按

7、照進度將年度計劃分解成季度和月，定期對有關(guān)工作進行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進行實施。 3.激勵與約束機制的建立 企業(yè)內(nèi)部通過化工部績效考核辦法的建立，實現(xiàn)了“鼓勵先進，鞭策落后”工作的實踐，進而通過績效獎金激勵與約束機制的發(fā)揮，在考核結(jié)果作為部門績效工資分配依據(jù)的基礎(chǔ)上，對個人利益、部門集體利益與績效情況進行了掛鉤。 （1）開展“創(chuàng)歷史新、最競賽”活動，促使對指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的鼓勵。以同行業(yè)高水平作為目標(biāo)，以歷史最好水平作為依據(jù)，對能耗、產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)進行設(shè)置，形成確保、力爭、奮斗三個考核臺階，同時依據(jù)生產(chǎn)的實際完成情況，按照績效考核細(xì)則規(guī)定對部門每月的工作情況進行考核，且

8、依照考核項目的權(quán)重對其進行統(tǒng)一的核算，做好相關(guān)方面的資金獎勵工作。以追求技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)為發(fā)展基礎(chǔ)，促使效益指標(biāo)的突出，并分解到班組與車間當(dāng)中，引導(dǎo)職工提高對效益的關(guān)注力度，使其成本意識得以不斷提高。 （2）特殊貢獻獎勵的設(shè)置。為了對單位和員工進行激勵，使其工作狀態(tài)表現(xiàn)得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個方面進行加分。一是包括技術(shù)、管理、安全、設(shè)備、生產(chǎn)等方面的突出貢獻；二是依據(jù)高層考核指標(biāo)的排名情況，對車間進行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進行加分予以激勵。 4.多層次、立體交叉管理的實行 （1）車間考核。依據(jù)化工部經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的確立，對車間進行

9、考核，指標(biāo)可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標(biāo)完成后可進行加分。與此同時，對創(chuàng)歷史新、最競賽細(xì)則進行實施，確保指標(biāo)未完成時可下降一個考核點，根據(jù)所占權(quán)重的5%-10%對其進行扣分管理。另外，確保專業(yè)管理考核的有效實施，依據(jù)各車間所承擔(dān)工作內(nèi)容的差異，對不同的考核項目及權(quán)重進行制定，并依據(jù)實際情況的發(fā)生對專業(yè)管理考核工作進行實施。 （2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領(lǐng)導(dǎo)對部室的綜合考評得分及主管經(jīng)理的評價，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結(jié)果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得

10、分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時部室服務(wù)車間的積極性也會有所提升，相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生則會避免。另外，考核結(jié)果應(yīng)確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。 （3）員工考核。對績效考核辦法進行監(jiān)理，確保職責(zé)清楚、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考核結(jié)果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎懲臺帳中進行記錄，使考核的透明度得以增加，進而提高了車間現(xiàn)場管理水平，在引導(dǎo)員工完成相應(yīng)職責(zé)的同時，促使團隊創(chuàng)新精神的有效發(fā)揮，將管理制度與工作目標(biāo)落實到日常工作當(dāng)中。對于部室量化考核措施的實施，一方面是對月度員工績效考核表的制定明

11、確專人負(fù)責(zé)落實；另一方面則是對考核標(biāo)準(zhǔn)進行量化，從領(lǐng)導(dǎo)交辦工作、部門協(xié)作、工作計劃三個方面進行定位。同時，對考核權(quán)重進行規(guī)定，對考核小組進行組建，逐條逐項地進行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進行構(gòu)建，銜接工作業(yè)績、薪酬與量化的考核指標(biāo)，使其得以相互掛鉤形成激勵機制，對全體員工生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性進行調(diào)動，對晉級、獎懲提供可靠的重要依據(jù)。 5.流程簡化與效率提高 建立管理信息化平臺，采用工作流技術(shù)與關(guān)系數(shù)據(jù)庫，對適用于生產(chǎn)經(jīng)營、行政事務(wù)、文件管理的協(xié)同辦公自動化系統(tǒng)進行構(gòu)建。其中，工作表的起草、查閱、統(tǒng)計等功能均可通過表單管理得以實現(xiàn)。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優(yōu)勢發(fā)揮則

12、可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規(guī)范。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部建立考核表單共達9個，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報表進行填報，對其統(tǒng)計后建立月度考核月報，月度考核工作小組會議通過綜合管理部進行組織和召開，對考核結(jié)果進行討論并報作業(yè)部經(jīng)理進行審批。通過一定時間的實施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標(biāo)初步達到的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了信息的有效整合。 三、多層次績效考核管理體系構(gòu)建與實施的成效 第一，通過多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施，企業(yè)苯、切片、PTA等主要產(chǎn)品的產(chǎn)量同比增產(chǎn)為8.91%、0.32%和18.72%，產(chǎn)品產(chǎn)量同

13、比增加達7.05萬噸以上，在產(chǎn)量不斷提高的同時增效高達7452萬元以上。 第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業(yè)內(nèi)部各單位考核結(jié)果更為公正、客觀，在此基礎(chǔ)上促使獎懲制度的實施，對鞭策落后、激勵先進的實踐非常有利，有助于員工積極性的調(diào)動。 第三，企業(yè)經(jīng)營管理的針對性進一步增強，尤其是各單位工資總額、績效考核結(jié)果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實施更為有效，同時有效提高了企業(yè)整體管理的水平。 參考文獻 1方振邦，羅海元.戰(zhàn)略性績效管理M.北京：中國人民大學(xué)出版社，2010 2岳玲.基于協(xié)和控制的團隊績效管理M.北京：工人出版社，2009 3鄧婕.全面績效管理提升企業(yè)績效J.人力資源管理，2008（1） 4吳培冠，陳婷婷.績效管理的取向?qū)F