人力資源績效管理-課堂案例

1、案例一:LJ 地產(chǎn)公司是深圳一家地產(chǎn)公司。公司成立了6年,以往,該公司一直以與其它地產(chǎn)公司合作開發(fā)地產(chǎn)項(xiàng)目為主,2002年,公司自主獨(dú)立開發(fā)了地產(chǎn)項(xiàng)目“望海閣”后,一舉成名,成為了深圳知名的地產(chǎn)公司。資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,人員從以前的20多人,一下變成了200多人的地產(chǎn)公司,業(yè)務(wù)范圍涵蓋了地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)銷售與代理、管家服務(wù)、旅游地產(chǎn)、地板進(jìn)出口貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,公司的領(lǐng)導(dǎo)層感覺到今后依然依靠以往只有幾十個(gè)人的規(guī)模的管理模式,肯定不行了。公司因此進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)變革,由以前的總經(jīng)理一管到底的模式,轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬闪说禺a(chǎn)建設(shè)、地產(chǎn)營銷、管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個(gè)專業(yè)公司,每個(gè)公司都分別任

2、命了總經(jīng)理。 在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi),很多公司都是項(xiàng)目型公司,可是企業(yè)規(guī)模比較小,可以供持續(xù)開發(fā)的土地很少,公司作完了一個(gè)、兩個(gè)項(xiàng)目就可關(guān)門。根據(jù)統(tǒng)計(jì),2003年,廣州共有大大小小的地產(chǎn)公司幾百家,到了2004初,其中將近有1/3的地產(chǎn)公司關(guān)門了。LJ 公司希望公司能夠成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、優(yōu)秀的地產(chǎn)公司。公司要持續(xù)發(fā)展,董事長認(rèn)為有幾個(gè)要素,產(chǎn)品設(shè)計(jì)上一定要獨(dú)樹一幟,土地沒有一定的儲(chǔ)備量,也很難持續(xù)發(fā)展,同時(shí),品牌也非常關(guān)鍵。請根據(jù)上述內(nèi)容,畫出公司的魚骨圖。LJ 地產(chǎn)的KPI高質(zhì)量的土地儲(chǔ)備銷售完成良好的對外關(guān)系概念領(lǐng)先成本控制品牌知名可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司項(xiàng)目銷售計(jì)劃完成率項(xiàng)目利潤率項(xiàng)目的新概念的數(shù)量

3、蘭江地產(chǎn)的知名度項(xiàng)目利潤率有前景的項(xiàng)目的儲(chǔ)備數(shù)項(xiàng)目成本控項(xiàng)目客訴數(shù)項(xiàng)目驗(yàn)收獲得通過的次數(shù)與項(xiàng)目開發(fā)地所在政府的關(guān)系項(xiàng)目獲得評(píng)比獲獎(jiǎng)的次數(shù)報(bào)建計(jì)劃通過完成率融資完成率制案例二、XGJ 是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年,由最初的一家店,逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司,這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年,公司步入快速成長期,以每月2-3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi),開1000家店,成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大,但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大,問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來,現(xiàn)在有40家店的規(guī)模,但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式,在只有幾

4、家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題,但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面:內(nèi)部的規(guī)章制度不完善,營運(yùn)體系也不健全;很多連鎖店中,管理因人而異,即使是簡單的店面布置,很多店的風(fēng)格都不一致;貨品管理也比較混亂,因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng),貨品的管理完全依靠手工帳,連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況,不能及時(shí)反饋到公司采購部門,對一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說,信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢,庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高,與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn);公司對累計(jì)采購金額在500元以上的客戶采用會(huì)員制,但是顧客采購時(shí)候不會(huì)總在一家店里面,在不同的店之間進(jìn)行信息不

5、能共享等等,這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上,需要進(jìn)行不斷的自我造血,現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求,自然也會(huì)對采購有同樣的要求。 由于不斷的開新店,對人力資源供給的要求也很高。請根據(jù)上述內(nèi)容,畫出公司的魚骨圖。連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉,適銷對路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長與積累,8年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實(shí)施滯(暢

6、銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況案例三、 SP 化工是廣州一家化工企業(yè),公司成立了10年,現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大,年銷售額達(dá)到了4億人民幣。 公司目標(biāo):公司持續(xù)發(fā)展,繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者,也有個(gè)人投資者,戰(zhàn)略投資者對短期的利潤回報(bào)要求不是非常迫切,對長遠(yuǎn)的增長相當(dāng)關(guān)心,而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工,在長遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間,更關(guān)注短期利益。 公司之所以成為行業(yè)龍頭,與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系,謂工程直銷,就是由公司提供產(chǎn)品,然后SP 公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場施工,說白了,SP 公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行業(yè)內(nèi)是非常

7、成功的,因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否,講的是3分產(chǎn)品,7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意度,而滿意度直接影響了客戶的二次購買。 公司以往是總公司分子公司管理模式,總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r,進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品,這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了,現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多,已經(jīng)發(fā)展得很不平衡,有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元,有的分公司才幾百萬元;第二是供貨戰(zhàn)線太長,導(dǎo)致有的貨供不上,有的貨大量積壓;第三是總公司管不過來,有的分公司帳面利潤上千萬元,實(shí)際現(xiàn)金卻沒有,有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對這些情況,公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu),將下屬單位分為

8、三大片區(qū)。總部包括生產(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū),總部只保留幾個(gè)關(guān)鍵的職能。 總部只保留了幾個(gè)職能部門,管理中心下移,總部對下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配,異常重要。 在總部保留的幾個(gè)部門當(dāng)中,保留2個(gè)事業(yè)部門,作為孵化器,對公司未來發(fā)展的支持與支撐; 新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持,對于公司的未來也異常關(guān)鍵。 請根據(jù)以上特點(diǎn),為公司建立KPI 體系!SP 化工的KPI公司持續(xù)發(fā)展,繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額客戶滿意度工程管理水平工程質(zhì)量核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)全員考核執(zhí)行情況人均營業(yè)額防腐防水事業(yè)部業(yè)績增長增長點(diǎn)內(nèi)部管理市場管理資產(chǎn)使用效率風(fēng)險(xiǎn)信用管理凈資產(chǎn)增長率利潤產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品數(shù)量信息化完成情況技術(shù)開發(fā)兼并企業(yè)的盈利能力4、某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI 工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書;培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量;組織培訓(xùn)實(shí)施;培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況;編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施;培訓(xùn)制度制定與完善;管理培訓(xùn)相關(guān)資源,包括外部講師與內(nèi)部講師資源;培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立;按照培訓(xùn)管理規(guī)定,建立相關(guān)培訓(xùn)檔