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1、電梯項(xiàng)目績效計(jì)劃xx有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)6一、 績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定6二、 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟9第三章 績效評價(jià)周期的確定11一、 績效評價(jià)周期的劃分依據(jù)11二、 影響績效評價(jià)周期的因素13第四章 績效執(zhí)行概述16一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工16二、 績效執(zhí)行的有效保障17第五章 績效輔導(dǎo)20一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題20二、 績效輔導(dǎo)及其意義22第六章 薪酬戰(zhàn)略概述24一、 薪酬戰(zhàn)略的制定24二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配26第七章 戰(zhàn)略性薪酬管理33一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容33二、 戰(zhàn)略性
2、薪酬管理的基本步驟36第八章 市場薪酬調(diào)查39一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容39二、 薪酬調(diào)查的目的41第九章 薪酬水平及其外部競爭性44一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇44二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義48第十章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)52一、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件52二、 職位薪酬制度體系的主要類型53三、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件56第十一章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述60一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)60二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)62第一章 公司基本情況一、 公司簡介展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系
3、重塑,推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今,始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。二、 核心人員介紹1、楊xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年
4、11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。2、彭xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、邵xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、薛xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級會計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董
5、事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。5、葉xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。第二章 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程,就是對擬評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對于既定的績效評價(jià)指標(biāo)體系,當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評價(jià)的結(jié)果也往往不同。對決策者來說,權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響??冃гu價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否,直接決定了評價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類,各
6、自適用不同的基本原理。在績效評價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中,考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性,我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法,即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷,然后通過各種方法對判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理,將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見,主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式,最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。(一)主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見法專家個(gè)人意見法是最簡單的主觀判斷方法,它是熟悉績效評價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識,從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意
7、圖出發(fā),對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價(jià)專家組來判斷,避免由于個(gè)人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價(jià)對象和目的,為保證權(quán)重的科學(xué)性,專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高,集中眾人的意見能彌補(bǔ)個(gè)人知識、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足,也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響;但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外,這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求和匯
8、總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組,向所有專家提出所要征詢的問題,要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員,把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來,加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪,直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止,這時(shí)專家的意見也趨向于一致,決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同,德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點(diǎn),充分發(fā)揮各位專家的作用,集思廣益,準(zhǔn)確性高,又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來,取各家之長,避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法,就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個(gè)小組,小組成員互不通氣,也不一起討論、
9、協(xié)商,小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員,并請他們獨(dú)立思考,要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來,然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上,由小組成員對提出的全部備選意見進(jìn)行投票,根據(jù)投票結(jié)果,贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè):在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù),其操作步驟如下:(1)指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”,從三個(gè)維度打分;(2)指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘,得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù);(3)指標(biāo)的綜合相加,再計(jì)算每個(gè)
10、指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。二、 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績效評價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟:(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評價(jià)目的等,適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評價(jià)指標(biāo),建立初步的績效評價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析,是建立健全的績效評價(jià)指標(biāo)體系的有效方法,但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí),因需要較多的資料,對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,執(zhí)行成本比較高,一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機(jī)構(gòu)不
11、很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè),我們可以參考確定通用指標(biāo),再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。(2)初步劃分績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績效目標(biāo),按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評價(jià)不可、非常需要評價(jià)、需要評價(jià)、需要評價(jià)程度低、幾乎不需要評價(jià)”等進(jìn)行分檔,對初步的評價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。(3)通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通,確定績效評價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重,并對績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后,需要讓績效評價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定,部門的線效指標(biāo)需要部門
12、管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立,可以增強(qiáng)評價(jià)主體和評價(jià)對象對績效指標(biāo)的認(rèn)可度,有利于績效管理工作的展開。(4)進(jìn)一步修訂和完善績效評價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評價(jià)指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況,一種是評價(jià)前的修訂,通過專家調(diào)查法,將所確定的評價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問,征求他們的意見,修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系;另一種是評價(jià)結(jié)束后修訂和完善,根據(jù)績效評價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善。第三章 績效評價(jià)周期的確定一、 績效評價(jià)周期的劃分依據(jù)對于績效評價(jià)周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有
13、以下幾種:(1)按照評價(jià)對象的層級來確定。評價(jià)對象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價(jià)往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價(jià)周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評價(jià)周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價(jià)。這種按照評價(jià)對象的層次確定評價(jià)周期的辦法,其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明,針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細(xì),不利于評價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí),由于上下級采用不同評價(jià)周期,如果操作不當(dāng),很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。(2)按照績效評價(jià)目的和用途確定??冃?/p>
14、管理的核心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評價(jià),即通過評價(jià),客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確,往往要求對員工在評價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析,且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較,這種評價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價(jià)周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價(jià)周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)周期一年一次,半年進(jìn)行回顧;中層基層員工的評價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查,年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月
15、評價(jià).次,年底綜合評價(jià)。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨(dú)的任職能力評價(jià)、潛力評價(jià)等,這些評價(jià)也需要根據(jù)不同的評價(jià)目的確定不同的評價(jià)周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績評價(jià)為主的評價(jià)周期。比如,在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中,以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價(jià)周期,根據(jù)實(shí)際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價(jià);對于實(shí)行合同制管理的組織,可以整個(gè)合同期作為評價(jià)的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價(jià)區(qū)間;對于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織,則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評價(jià)區(qū)間。另外,在設(shè)定評價(jià)
16、周期時(shí),還需要考慮到組織自身一直沿用的評價(jià)周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價(jià)周期,而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式,并且評價(jià)的信度和效度都不錯(cuò),那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整,這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。二、 影響績效評價(jià)周期的因素績效評價(jià)周期的確定,要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績效評價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價(jià)周期時(shí),應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的
17、企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價(jià)周期確定為一個(gè)月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè),績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價(jià)周期,特殊情況下評價(jià)周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價(jià)時(shí),績效評價(jià)周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價(jià)周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時(shí),其績效評價(jià)周期往往要短一些,這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改
18、進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價(jià)周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價(jià)指標(biāo),評價(jià)周期相對要長一些;反之,評價(jià)周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評價(jià)周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評價(jià)周期時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如
19、“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成,而組織把評價(jià)周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評價(jià)周期下,對員工的績效進(jìn)行評價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績效管理實(shí)施的時(shí)間績效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個(gè)績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績效管理時(shí),評價(jià)周期不能過長。隨著績效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn),評價(jià)周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價(jià)
20、周期。第四章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程。績效執(zhí)行作為績效計(jì)劃和績效評價(jià)的中間環(huán)節(jié),對于績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評價(jià)有著極其重要的作用??冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通,同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻。績效執(zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)下屬的工作,提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù):一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助,并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完
21、成情況與目標(biāo)之間的偏差;二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息,從而為績效評價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中,員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo),主動(dòng)與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo),在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時(shí),員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效反饋,也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級的指導(dǎo)。二、 績效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施,績效執(zhí)行也不例外??冃?zhí)行的有效保障
22、主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行,同時(shí),組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中,以身作則,體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者,以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中,關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工,他們在績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的支持和參與,能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持,
23、績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙,這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體,他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色,正確地履行自己的職責(zé),是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理,績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工,必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容,熟悉績效管理過程,具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感,掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家,因此,對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障,培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)
24、鍵決定因素??冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看,績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)??冃Ч芾硎且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系,認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值,在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次,通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵,培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果,高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要,他們的
25、支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn),并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵(lì)措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性,因此,在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對于管理者,要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來,激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工,則要不斷地進(jìn)行溝通,讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對組織整體的作用,扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入,這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入,也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機(jī)會成本,這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組
26、織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為,使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然,績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題,要充分利用便利的技術(shù)手段,盡可能消除不必要的活動(dòng),以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第五章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題(1)績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn),重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級,面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任,很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下,管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上,這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員
27、工的績效。(2)績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果,也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實(shí)踐中,管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人,或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo),就會避免類似的問題發(fā)生。另外,管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo),員工今后就會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題,使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸,產(chǎn)生更大的效果。(3)績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明,在績效輔導(dǎo)過程
28、中詢問信息、想法或建議,比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時(shí),下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺,下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感,因此,在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式,對下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然,在某些場合還是要用到“告訴”的方式,比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí),就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。(4)在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能,如
29、何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效,也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系,不要讓員工覺得有壓力,要以事實(shí)為依據(jù),對事不對人,就事論事,不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定,這有利于增強(qiáng)員工的自信,消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工,反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同,要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工,要肯定其成績,給予獎(jiǎng)勵(lì),并提出更高的目標(biāo);對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解,找出態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo);對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因,制訂績效改善計(jì)劃;而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不
30、好的員工則要重申工作目標(biāo),把問題的嚴(yán)重性告知對方,以引起重視。二、 績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。績效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo),管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為,從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對性
31、的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示,在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認(rèn)為,采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃??冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個(gè)方面:通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況,以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價(jià)時(shí)一些意外
32、的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價(jià)信息,使績效周期內(nèi)的評價(jià)更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致。第六章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工,改變員工態(tài)度和行為,促進(jìn)員工的行為與組織目
33、標(biāo)保持一致,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施;在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí),控制運(yùn)營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持成本競爭優(yōu)勢;有效推動(dòng)企業(yè)變革,增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性,從整體上增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略,使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響,只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去,才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵(lì)作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中,企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個(gè)方面:企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個(gè)方面企業(yè)需要通
34、過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系,根據(jù)每一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要素,相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素,使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。(3)實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略,就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則,一個(gè)好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略,不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,還可以通過薪酬實(shí)踐來檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略,使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。(4)薪酬戰(zhàn)略的評價(jià)與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施并不是一件一勞永逸的事情,
35、管理者必須不斷對其進(jìn)行評價(jià)并適時(shí)調(diào)整,以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式,向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù),同時(shí)為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化,企業(yè)還可通過評價(jià)所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響,并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善,使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步,從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展,鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配(一)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槿齻€(gè)層次的戰(zhàn)略:第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企
36、業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題;第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題;第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何通過部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同,其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識:一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略,從而對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略,盡管兩種觀點(diǎn)都各有
37、說法,但對企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識上達(dá)成共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面,其根本性的戰(zhàn)略選擇就是:“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?”在經(jīng)營(業(yè)務(wù))層面,其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢?我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利?”在功能(職能)層面,戰(zhàn)略的選擇則是:“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢?”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝:薪酬如何幫助我們?nèi)???jīng)營(
38、業(yè)務(wù))戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。(二)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略,它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張;外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場地位。追求成長戰(zhàn)
39、略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場的開發(fā)等,因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)通過與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo),同時(shí)使得員工有機(jī)會在將來獲得較高的收入。這樣,企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是:在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬,但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃,從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如,IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強(qiáng)的,因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權(quán),賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí),由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化,因此,薪酬系統(tǒng)對于員工的
40、技能比賽對他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然,內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異,也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異,比如,采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上;而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè),則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中,企業(yè)的增長率較低,企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說,主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)
41、點(diǎn),因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面,薪酬決策的集中度比較高,薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言,采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說,這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬,薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性,我們不難發(fā)現(xiàn),這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的
42、愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外,許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等,以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。(三)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征,因而,采取的人力資源管理政策也存在差異,相應(yīng)地,薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競爭對手時(shí),它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn),嚴(yán)格控制研發(fā)、
43、生產(chǎn)、采購、銷售等活動(dòng),同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán),要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力,有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可,不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),由于人力成本受到嚴(yán)格的控制,企業(yè)內(nèi)部短期員工較多,需要以員工個(gè)人短期績效作為績效評估標(biāo)準(zhǔn),在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加注重考慮競爭對手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素;薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主,建立基于成本的薪酬決定制度,適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一
44、般處于一個(gè)不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中,因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜,對于員工創(chuàng)造力要求略高,通常也會聘用較多的員工,以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),傾向于與員工建立長期的工作關(guān)系以留住核心人才,對員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ),注重團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人的長期績效評估。在此背景下,企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場上的通行水平為基準(zhǔn),并且會高于市場水平,注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長期薪酬和內(nèi)部公平,適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù),或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域
45、特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心,不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求,而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專業(yè)化技術(shù)為前提,要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位,因此對員工的主動(dòng)性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上,企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場水平的薪酬待遇,以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性,又使技術(shù)人員對企業(yè)具有高度的忠誠感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長期薪酬激勵(lì)手段。同時(shí),企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬,以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上,多實(shí)行分權(quán)管理,讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中
46、心,這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提供服務(wù)的評價(jià)來支付獎(jiǎng)金。第七章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外,還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分支體系,如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì),然后匯總成一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?,F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案
47、過程中,必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的契合,以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。(2)專業(yè)性原則?,F(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后,應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平:一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入,聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬;二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案,并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制;三是降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考評、職位評價(jià)等常規(guī)事務(wù),戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。(3
48、)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來,更加注重其專家性和決策支持性功能,解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實(shí)施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息,有助于識別對提高績效有意義的權(quán)變因
49、素,而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助;二是有助于增強(qiáng)員工對薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程度,而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行為的機(jī)制;三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程,這有助于增強(qiáng)員工的自我管理意識,促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異,不同的是,戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下,企業(yè)需要首先做出一系
50、列的根本性決策,即確定企業(yè)的戰(zhàn)略:我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢?企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后,接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個(gè)問題就是:我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地?這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策,就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個(gè)方面的問題:(1)薪酬管理的目標(biāo)是什么?即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略?當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時(shí),應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略?(2)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性?即在本企業(yè)內(nèi)部,如何對不同職位和不同的技能或能力支付不
51、同的薪酬?(3)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競爭性?即相對于競爭對手,企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?(4)如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么?是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效,還是個(gè)人的知識、經(jīng)驗(yàn)增長以及技能的提高?抑或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃?(5)如何管理薪酬系統(tǒng)?即對于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計(jì)和管理薪酬體系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下:(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是
52、了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境,這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個(gè)企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣,企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境,才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。(2)確定驅(qū)動(dòng)組織績效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上,確定驅(qū)動(dòng)組織績效的關(guān)鍵因素。一般而言,在確定驅(qū)動(dòng)組織的關(guān)鍵因素時(shí)需要考慮的問題主要有:企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。(3)明確關(guān)鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。
53、戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步,是要找出驅(qū)動(dòng)組織績效的關(guān)鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求,薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實(shí),才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方針。(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)上述要求。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求,企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系,包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。(5)執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價(jià)與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果,并對戰(zhàn)略進(jìn)行重新評價(jià)和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的,這種變化很可能會影響驅(qū)動(dòng)組織績效的關(guān)鍵因素
54、的變動(dòng),因此,薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時(shí)順應(yīng)這種變動(dòng),以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應(yīng)性。第八章 市場薪酬調(diào)查一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇,應(yīng)當(dāng)本著精選的原則,選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查。通過對這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析,可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言,企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及薪酬支付情況等。(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調(diào)查,企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清
55、楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,是要控制成本還是激勵(lì)或吸引員工;調(diào)查對象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略;調(diào)查對象企業(yè)的薪酬管理政策有明些,如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。(3)薪酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí),薪酬的所有基本形式都應(yīng)包括在內(nèi),薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場調(diào)查的重點(diǎn),企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動(dòng)情況,不同職位等級的薪酬差距以及同一等級內(nèi)薪酬的幅度等??勺冃匠晷畔⒅饕婕罢{(diào)查對象企業(yè)在短期激勵(lì)、長期激勵(lì)以及獎(jiǎng)金等薪酬形式方面的支付水平,特別是貨幣薪
56、酬的支付水平福利信息主要涉及福利項(xiàng)目的構(gòu)成、福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施、福利計(jì)劃的改革及其對員工激勵(lì)的功能等。(4)薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設(shè)計(jì)等。薪酬等級結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬等級差、最高等級與最低等級差等信息。(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時(shí)間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競爭對手企業(yè)的薪
57、酬信息之外,有時(shí)也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)狀況,本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等;收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因?yàn)椴煌貐^(qū)的生活費(fèi)用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同,其薪酬水平狀況也會存在較大差別,企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時(shí),必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀況。二、 薪酬調(diào)查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言,特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪酬水平,但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對價(jià)值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制
58、度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況,及時(shí)調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等,都具有重要的促進(jìn)作用。概括起來,企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下,大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平,而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費(fèi)水平和生活成本變動(dòng)、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時(shí),企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況,并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策,以避免在勞動(dòng)力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化,越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視,而過去,企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價(jià),主要根據(jù)內(nèi)部職位評價(jià)的結(jié)果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù),它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?,F(xiàn)如今,許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來
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