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1、項(xiàng)目階段與會(huì)人員國(guó)小啟安蔣荀（企業(yè)融資總部副總監(jiān)）日期/時(shí)間2002/04/01安達(dá)信朱林、韓鵬、杜愷、張健瑋、蘇明悅、方遠(yuǎn)、劉輝會(huì)議地點(diǎn)三和大廈17樓會(huì)議目的企業(yè)融資總部訪談會(huì)議事項(xiàng)及討論內(nèi)容:蔣總向項(xiàng)目組人員介紹了部門(mén)的相關(guān)情況并回答了項(xiàng)目組人員提出的問(wèn)題:1 .融資總部負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)股票的上市發(fā)行、承銷(xiāo)推薦以及相關(guān)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)。其他與一級(jí)市場(chǎng)有關(guān)的部門(mén)是固定收益、國(guó)際業(yè)務(wù)（香港子公司）、購(gòu)并等。融資部只是公司機(jī)構(gòu)客戶接觸單位的一部分，一級(jí)市場(chǎng)份額維持在1522%之間。2 .目前主要問(wèn)題主要是業(yè)界通行的問(wèn)題，使資本市場(chǎng)的問(wèn)題，不容易解決。一是、目前大客戶不多，單次籌資額在5。億以上的從沒(méi)做過(guò)（

2、只有中金作過(guò)）。主要是因?yàn)椋何覀儧](méi)有境外合作伙伴，沒(méi)有熟悉境外運(yùn)作的伙伴，進(jìn)入不了大型的籌資項(xiàng)目中。二是、以前審批制，大多是以數(shù)量取勝的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式?，F(xiàn)在是畸形的核準(zhǔn)制，不能只靠跑量，需要強(qiáng)調(diào)單個(gè)項(xiàng)目的籌資量。以前最多完成30多家，2001年19家，2000年32家，1999年兩家加起來(lái)是40家左右。總體上沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，一定要定位在哪一類(lèi)企業(yè)。去年考慮，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制（因小項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更大），與提高勞動(dòng)生產(chǎn)率與邊際利潤(rùn)率。三是、客戶的回頭率很低。現(xiàn)階段沒(méi)有成熟的公司行為，因此強(qiáng)調(diào)回頭率是沒(méi)有意義的。因?yàn)榛I資者絕大多數(shù)是國(guó)營(yíng)企業(yè)，真正的利益主體不明確，籌資行為的好壞是沒(méi)有辦法判定的。另一方面，籌資企

3、業(yè)第一次的要求被滿足后，第二次就要換一家發(fā)行商來(lái)追求利益最大化。還有，有些真正意義上的公司，即一些民營(yíng)企業(yè)，他們所要求的服務(wù)超出一個(gè)證券公司所能提供的范圍，但等到他們意識(shí)到的時(shí)候，還需要一段時(shí)間，現(xiàn)在還在這一段時(shí)期內(nèi)?，F(xiàn)在只有一個(gè)項(xiàng)目是從頭至尾給他們做了四次籌資，是一家民營(yíng)企業(yè)。也有做過(guò)若干次投資的企業(yè)，但不是全找我們做的，如果過(guò)分爭(zhēng)取客戶的回頭，會(huì)付出很大的代價(jià)。3 .融資部并不一定將公司定義的187家大企業(yè)定位目標(biāo)客戶，應(yīng)該將盈利最好的企業(yè)定義為目標(biāo)。我們的目標(biāo)主要是：2。年不出事，市場(chǎng)占有率維持在前三名。做大客戶必須有相應(yīng)的條件,做大客戶是因?yàn)楹藴?zhǔn)制下通道限制的緣故。4 .公司規(guī)定，公司

4、的二級(jí)市場(chǎng)部門(mén)不為融資部的業(yè)務(wù)提供任何幫助。5 .目前沒(méi)有客戶維護(hù)，均是一次性的消費(fèi)，并不需要售后服務(wù)。但是我們同時(shí)有聯(lián)系，了解他O黑惠意窸穌急ANDERSEN會(huì)議紀(jì)要什么時(shí)候再有籌資需求。不籌資的話由公司其他部門(mén)進(jìn)行跟進(jìn)，提供不同的全方位服務(wù)，但不應(yīng)該全是融資部來(lái)做。6 .大型投行里的客戶關(guān)系，大部分都不是靠個(gè)人關(guān)系。與客戶的單純維持關(guān)系的工作在第一次與客戶發(fā)生業(yè)務(wù)后就作用不大了。一旦進(jìn)行過(guò)業(yè)務(wù)后，客戶更看重的是公司架構(gòu)組織為其提供的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，并不是專(zhuān)門(mén)拉關(guān)系的人。不需要專(zhuān)門(mén)的客戶業(yè)務(wù)的部門(mén)，也不需要專(zhuān)門(mén)的人員。只要各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員各自向客戶提供服務(wù)。7 .所謂兩條線同步進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的不可行性就

5、在于：很多大型企業(yè)不希望重復(fù)接觸同一個(gè)公司的業(yè)務(wù)人員。現(xiàn)在沒(méi)有人判斷某些機(jī)會(huì)該不該去，所以造成拖延。另一類(lèi)情況是“雞肋”機(jī)會(huì)。不能過(guò)分擔(dān)心漏掉大的項(xiàng)目，只要能把現(xiàn)在的做的最好，就算是漏掉的以后也會(huì)主動(dòng)來(lái)找我們的。8 .沒(méi)有人能判斷要為潛在客戶提供那些服務(wù)，只要把消息和機(jī)會(huì)傳遞到部門(mén)就可以了，由于公司有很多指標(biāo)，包括市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)、收入分配等來(lái)具體約束我們的行為，所以我們的利益取向判斷自然是合理的。9 .融資部的業(yè)務(wù)與總公司營(yíng)銷(xiāo)的整合：每年公開(kāi)的市場(chǎng)排名，在媒體上都會(huì)公布。公司為客戶提供的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)是。我們不是采用批發(fā)零售的模式，而是一步到位采用直銷(xiāo)的形式。我們通過(guò)我們的全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)可以一天之

6、間在全國(guó)同時(shí)賣(mài)掉產(chǎn)品。10 .有關(guān)營(yíng)業(yè)部介紹過(guò)來(lái)的客戶：原君安是集中控制的，除經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)外是沒(méi)有其他業(yè)務(wù)的。而原國(guó)泰的營(yíng)業(yè)部是什么都做的。所以早期有的營(yíng)業(yè)部不只能拉單，還能做?，F(xiàn)在營(yíng)業(yè)部只能提供信息,就近提供支持，利用和對(duì)方管理層的好的關(guān)系協(xié)助我們工作。營(yíng)業(yè)部的工作都在收入與獎(jiǎng)金上有所體現(xiàn)，去年涉及的數(shù)額有3000多萬(wàn)（四、五個(gè)營(yíng)業(yè)部）。11 .現(xiàn)在不需要營(yíng)業(yè)部來(lái)協(xié)助我們銷(xiāo)售股票，以后就算在營(yíng)業(yè)部協(xié)助銷(xiāo)售時(shí)，在信息方面也要對(duì)所有投資者統(tǒng)一。12 .現(xiàn)在融資部是完全統(tǒng)一的管理模式，只在北京上海廣州有辦事處，以后只有可能集中，不可能分散。13 .風(fēng)險(xiǎn)：政策法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，合規(guī)性審查方面沒(méi)有盡到責(zé)任而受到

7、了處罰，會(huì)有比較嚴(yán)重的后果。我們通過(guò)一些手段，來(lái)保證我們盡到責(zé)任，但不能避免問(wèn)題的出現(xiàn)，只能是盡可能從我們這個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)杜絕；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：一是、包銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)。要有效的判斷企業(yè)的價(jià)值，還要對(duì)發(fā)行的市場(chǎng)趨勢(shì)比較熟悉，了解投資者的偏好。這兩個(gè)方面我們都已經(jīng)意識(shí)到要做好，但不能說(shuō)已經(jīng)做得很好了。14 .遇到風(fēng)險(xiǎn)，不同公司的處理是不同的。必須通過(guò)制度化的措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在能夠接受的范圍內(nèi)。現(xiàn)在發(fā)行周期都很長(zhǎng)，一般配股、增發(fā)都要半年，加上談的話，要一年左右。承銷(xiāo)價(jià)格是券商競(jìng)標(biāo)的很大的一個(gè)籌碼，我們對(duì)項(xiàng)目人員的報(bào)價(jià)有約束。談下來(lái)的價(jià)格是不是最后的發(fā)行價(jià)要看發(fā)行時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，在中途必須不斷的根據(jù)市場(chǎng)條件進(jìn)行監(jiān)控、分

8、析、與客戶溝通、爭(zhēng)取調(diào)整發(fā)行價(jià)格。15 .有關(guān)子公司：設(shè)立子公司是為將來(lái)合資作過(guò)渡，否則單獨(dú)設(shè)立子公司反而增加交易成本。從業(yè)務(wù)上跟以前沒(méi)有太大差異。如果幾個(gè)部門(mén)共同成立一個(gè)子公司，可能各部門(mén)的業(yè)務(wù)范圍不變，也許是將原來(lái)全部打亂，重新整合。這些不是由于設(shè)立子公司才會(huì)引起的，子公司是資源的重新配置，跟業(yè)務(wù)模式的結(jié)構(gòu)沒(méi)有太多關(guān)系。16 .有關(guān)子公司與公司其他部門(mén)的合作：定價(jià)能力是券商最核心的能力，但是一定是市場(chǎng)上供求平衡的時(shí)候定價(jià)才重要。我們現(xiàn)在距離籌資市場(chǎng)的完全市場(chǎng)化還非常遙遠(yuǎn)，但最終是會(huì)達(dá)到的。我們主動(dòng)要求公司其他部門(mén)來(lái)配合進(jìn)行二級(jí)市場(chǎng)定價(jià)的。不只是定價(jià)，我們所有的項(xiàng)目都要研究所給與支持，定價(jià)上

9、的支持目前從量和重要性上還不是最重要的。如果獨(dú)立子公司后，對(duì)研究所的依賴定價(jià)不是最重要的，比如對(duì)行業(yè)研究員的依賴。我們會(huì)接受公司針對(duì)研究所與融資部合作形式的任何決策，最多只是有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，不管是不是進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)化。成立子公司后，我們的研究人員與組織也不可能代替研究所的職能。17 .至于一些業(yè)務(wù)上的操作方式，不會(huì)有大的變化。對(duì)現(xiàn)在股東最有利的是要能在市場(chǎng)中將總量做大。18 .考核：主要考核我們兩方面指標(biāo)：一、市場(chǎng)占有率（按籌資額算），一直要求第一，我們認(rèn)為家數(shù)與量都很重要。在目前考核狀態(tài)下，單個(gè)項(xiàng)目的籌資額方面沒(méi)有單獨(dú)的考核。主要是兩方面因素：?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目籌資額和周轉(zhuǎn)率，不管單個(gè)指標(biāo)，只要最終收

10、益多就可以了；二、銷(xiāo)售收入與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。19 .我們是公司內(nèi)一直在持續(xù)變動(dòng)的部門(mén)，部門(mén)合并、薪酬體系等都在經(jīng)歷變化。變化是為了適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，不是為變而變。部門(mén)內(nèi)部的考評(píng)一直在做。20 .我們和公關(guān)公司進(jìn)行合作，有時(shí)也不是我們聘請(qǐng)的，是發(fā)行人的行為。資本市場(chǎng)部有專(zhuān)門(mén)的人員處理這些事情。跟公司內(nèi)部部門(mén)沒(méi)有針對(duì)這些事情進(jìn)行合作。21 .蔣總指定董建明（564分機(jī)）為項(xiàng)目組日常聯(lián)系人情感語(yǔ)錄1 .愛(ài)情合適就好，不要委屈將就，只要隨意，彼此之間不要太大壓力2 .時(shí)間會(huì)把最正確的人帶到你身邊，在此之前，你要做的，是好好的照顧自己3 .女人的眼淚是最無(wú)用的液體，但你讓女人流淚說(shuō)明你很無(wú)用4 .總有一天，你會(huì)

11、遇上那個(gè)人，陪你看日出，直到你的人生落幕5 .最美的感動(dòng)是我以為人去樓空的時(shí)候你依然在6 .我莫名其妙的地笑了，原來(lái)只因?yàn)橄氲搅四? .會(huì)離開(kāi)的都是廢品，能搶走的都是垃圾8 .其實(shí)你不知道，如果可以，我愿意把整顆心都刻滿你的名字9 .女人誰(shuí)不愿意青春永駐，但我愿意用來(lái)?yè)Q一個(gè)疼我的你10 .我們和好吧，我想和你拌嘴吵架，想鬧小脾氣，想為了你哭鼻子，我想你了11 如此情深，卻難以啟齒。其實(shí)你若真愛(ài)一個(gè)人，內(nèi)心酸澀，反而會(huì)說(shuō)不出話來(lái)12 .生命中有一些人與我們擦肩了，卻來(lái)不及遇見(jiàn)；遇見(jiàn)了，卻來(lái)不及相識(shí)；相識(shí)了，卻來(lái)不及熟悉，卻還要是再見(jiàn)13 .對(duì)自己好點(diǎn)，因?yàn)橐惠呑硬婚L(zhǎng)；對(duì)身邊的人好點(diǎn)，因?yàn)橄螺呑硬灰欢苡鲆?jiàn)14 .世上總有一顆心在期待、呼喚著另一顆心15 .離開(kāi)之后，我想你不要忘記一件事：不要忘記想念我。想念我的時(shí)候，不要忘記我也在想念你16 .有一