網絡分銷項目標準實施指南

1、用友實施方法論5.0U8網絡分銷項目標準實施指南版本：V1.0ERP事業(yè)部起草部門： ERP分銷及零售業(yè)務部2007年10月版本控制編寫DateAuthorVersionChange Reference10審閱NamePosition分發(fā)Copy No.NameLocation目錄1 前言51.1 指南使用說明51.2 適用項目51.3 適用客戶51.3.1 管理基礎51.3.2 客戶約束61.4 適用對象61.5 U8網絡分銷實施的風險分析62 分銷行業(yè)知識72.1 分銷行業(yè)術語集72.2 分銷相關理論72.3 分銷的八種模式73 U8網絡分銷實施路線圖總覽133.1 U8網絡分銷實施路線圖

2、143.2 U8網絡分銷實施主流程圖154 、U8網絡分銷實施主要內容204.1 實施調研204.1.1實施調研階段流程圖204.1.2實施調研階段的目標和任務204.1.3.關鍵活動214.1.4.雙方職責224.1.5交付成果244.1.6注意事項244.2方案測試254.2.1方案測試階段流程圖254.2.2方案測試階段的目標與任務264.2.3關鍵活動264.2.4雙方職責274.2.5交付成果294.2.6注意事項294.3試點上線324.3.1試點上線階段流程圖324.3.2試點上線階段目標與任務324.3.3關鍵活動324.3.4雙方職責344.3.5交付成果364.3.6注意事

3、項364.4應用推廣384.4.1應用推廣階段流程圖384.4.2應用推廣階段的目標與任務384.4.3關鍵活動394.4.4雙方職責404.4.5交付成果414.4.6注意事項41附：工具模板清單421 前言中國幅員遼闊，人口眾多，有著極為廣闊的銷售市場，為了降低銷售成本，減少市場風險，提供更快速的服務，絕大多數廠商都廣泛采用了分銷渠道來銷售自己的產品。改革開放以來，我國分銷管理市場經驗已有幾十年的歷史了，但大部分渠道還依舊都是自然形成的，使得在營銷管理過程中遇到很多的問題。在目前市場競爭越來越激烈，利潤越來越薄的情況下，絕大多數廠商開始重新審視自身的管理渠道，借鑒國內外的成功經驗，優(yōu)化渠道

4、，提高競爭能力。而對分銷渠道管理的信息化，作為其中非常重要的手段，越來越多的被引入到企業(yè)管理之中。U8網絡分銷項目實施是以企業(yè)分銷渠道的銷售業(yè)務管理為核心，完成與之相關采購、庫存、應收應付等等業(yè)務信息化管理，使企業(yè)的分銷管理由粗放變?yōu)榫殻瑸榻⒁灶櫩蜑閷虻姆咒N渠道提供強有力的工具。1.1 指南使用說明U8網絡分銷項目標準實施指南是用友軟件標準實施中U8網絡分銷的交付模式的概述。此模式的特點是客戶分支機構龐雜、分銷業(yè)務復雜。我們提供此項目實施指南旨在指導顧問按照標準步驟進行實施并提供快速、高效、高質量實施的工具和模板。1.2 適用項目適用于商業(yè)流通型或制造較為簡單的客戶基于U8網絡分銷產品范

5、圍定義要求的標準產品實施。1.3 適用客戶1.3.1 管理基礎同領域，類似企業(yè)在用友的分銷行業(yè)實施知識庫中存在原型案例產品和行業(yè)匹配度均在80以上交付模式綜合評估得分在50分以上（根據附件：快速實施評估工具）管理基礎的評判要素：企業(yè)組織機構是否明晰各部門間的流程是否清晰，崗位職責是否明確；部門間的接口是否順暢管理制度是否到位1.3.2 客戶約束客戶約束是指客戶內部和外部的限制因素，包括權責、制度、流程、人員素質、基礎設施、對信息化定義等對項目實施過程中構成的限制因素，如果存在以下限制內容此交付模式不適用，建議采用其他實施模式。關注以下幾個方面： 客戶對本次信息化投資大、希望用友公司提供咨詢型服

6、務； 客戶購買實施人天10天以下； 企業(yè)個性化較強，需求滿足度低； 人員素質和信息化意識低，造成障礙；1.4 適用對象適用于用友各分支及代理機構的相關實施人員，熟練掌握U8網絡分銷產品。1.5 U8網絡分銷實施的風險分析U8網絡分銷復制實施作為一種成熟的實施交付模式，能夠很快的使企業(yè)成功上線，系統(tǒng)正常運行。但同時因為各個企業(yè)的情況不同，會導致在項目實施中存在一定的風險。風險因素體現在： 售前承諾 行業(yè)需求軟件匹配度 顧問能力 客戶需求把控 企業(yè)關鍵用戶學習能力 客戶推廣實施能力2 分銷行業(yè)知識2.1 分銷行業(yè)術語集分銷：指的是商品或勞務從生產者向消費者移動的過程，這種轉移的對象包括商流的轉移和

7、物流的轉移，這種轉移的路徑包括品牌運營商、中間商以及位于渠道起點和終點的生產者和消費者。在市場營銷的術語中,分銷(distribution)是通過渠道(channels)完成的,其中包括制造商、批發(fā)商、零售商和業(yè)務代表等。分銷渠道：也稱通路，是指一個商品或勞務從生產者到達其最終消費者手中的途徑，一般由多個通路節(jié)點構成金字塔型結構；企業(yè)的銷售管理部門為源頭節(jié)點，企業(yè)的各類銷售與物流管理分支機構，以及各類渠道合作伙伴，都屬于通路節(jié)點之一；如果是最終消費品，通路節(jié)點最下一層往往是零售終端。顯然，通路結點分為兩大類：一類是企業(yè)自己的分支機構，另一類是企業(yè)的合作伙伴。一般而言，合作伙伴都是利益驅動型的，

8、是自愿加入的；能否盈利，往往是決定是否加入的唯一因素，有利可圖則結成伙伴關系，否則就可能解除伙伴關系。而分支機構是企業(yè)外派的銷售執(zhí)行機構，其設立的目的就是幫助企業(yè)達成銷售目標；不管本身是否盈利，都必須執(zhí)行企業(yè)下達的各類指令，完成企業(yè)布置的各類任務。深度分銷：深度分銷就是渠道成員職能的轉變, 通過變革使企業(yè)掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，企業(yè)能夠更有效的掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。2.2 分銷相關理論2.3 分銷的八種模式如今的工業(yè)化產品都經過市場調研、產品的設計、研發(fā)、生產、市場

9、推廣、銷售和售后服務等七個階段。其中由產品生產到用戶購買的過程，是借助外部資源來完成商品的銷售服務過程的，這個過程就叫分銷管理。分銷網絡就是充分利用經銷商的資源進行商品銷售的組織，它是連接廠商和客戶的橋梁。分銷管理需要客戶、銷售、資金和媒體等這些外部資源，一般來講客戶資源是其中的最重要的一種資源。但是具體情況還需要具體分析，事實上最缺乏的資源正是最重要的資源。廠商要根據自己的資源狀況來對經銷商的資源進行評估，從而選擇其中最合適的資源。 作為大多數對于依靠以分銷為主要銷售渠道的企業(yè)來說，分銷商既是他們的合作伙伴，又是他們市場、銷售、服務的前沿駐地。所以能夠及時地了解分銷商的運作情況，給予穩(wěn)定必要

10、的協(xié)作是每一位廠商期望的目標。然而由于信息技術水平發(fā)展的不一致，很多往來的信息溝通仍需要大量手工介入，因而，導致了企業(yè)無法準確地了解分銷商的業(yè)務、財務信息，其結果往往是企業(yè)無法有效地確定生產規(guī)模和貨物付運的時間，進而造成庫存積壓，影響資金的正常周轉甚至是整個企業(yè)的決策及戰(zhàn)略部署。當所有這些矛盾成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，就需要采取必要的措施逾越瓶頸，因此分銷管理在企業(yè)管理過程中十分重要。我們經過多年的探索，對中國各行業(yè)企業(yè)主流的分銷管理模式進行了深入研究，以企業(yè)分支機構職能為劃分標準，歸納了中國分銷渠道管理的八種模式，我們認為這八種模式已經基本涵蓋了中國現有分銷渠道的運營模式。1、辦事處模式特點：

11、異地商務，集中結算。辦事處完成銷售中的商流和物流，客戶與總部直接結算優(yōu)點：總部嚴格控制庫存，占壓資金較少、運輸費用較低缺點：倉儲費用較高，結算周期長，易引起稅務糾紛典型案例：澳柯瑪、方太2、分公司模式特點：異地結算、異地商務、異地物流，總部與分公司直接結算，對分公司的發(fā)貨視同銷售，分公司可以獨立完成對外客戶的商流、物流和資金流優(yōu)點：高效的區(qū)域市場，低額的配送費用缺點：權利高度分散，不容易形成整體優(yōu)勢，資金周轉慢典型案例：泛凌3、分公司+辦事處模式特點：分公司與辦事處兩種模式的組合。業(yè)務向下延伸；總部下分公司與辦事處并存，分公司下設置辦事處，多級次的營銷管理模式。優(yōu)點：對特定市場的特定策略，高效

12、的局域市場缺點：管理層次較多，機構調整頻繁，資金回籠慢典型案例：迪比特4、產品事業(yè)部模式特點：企業(yè)根據產品特征，按產品大類劃分多個事業(yè)部，多個事業(yè)部在全國共用一套銷售平臺，即分支機構負責所有事業(yè)部產品的商流、物流和結算流，分支機構與各事業(yè)部之間是內部結算的關系。既按照產品考核事業(yè)部的業(yè)績，同時也考核每個分支機構的業(yè)績。優(yōu)點：渠道共用，人員規(guī)模和費用規(guī)?？刂圃谳^低水平缺點：對專業(yè)產品的專業(yè)服務能力要求很高，售后服務壓力較大典型案例：草原興發(fā)5、獨立事業(yè)部模式特點：各建渠道、獨立結算、統(tǒng)一核算。即各事業(yè)部在同一地區(qū)根據各自的產品特點和市場特點分別建立銷售渠道，并與客戶結算。當有兩個以上的事業(yè)部在同

13、一地區(qū)設立了分支機構時，公司將統(tǒng)一在這個地區(qū)設立分公司，并負責管理所屬的財務部門和本地各個事業(yè)部所屬辦事處的財務核算和商品核算工作、以及各個事業(yè)部辦事處的事務性工作。優(yōu)點：專業(yè)分工明晰，準確貫徹單事業(yè)部產品策略缺點：人員規(guī)模大，銷售費用高，不易形成合力典型案例：伊利6、制造業(yè)連鎖專賣模式特點：企業(yè)自行生產，按地理區(qū)域設立分公司，分公司負責發(fā)展和管理當地的直營和連鎖零售機構，在沒有分公司的區(qū)域，由總部的專業(yè)部門負責加盟店管理?？偛颗c分公司，分公司與客戶之間的商流、物流、資金流形成完整的閉環(huán)。直營店、直營專柜相當于分公司的派出機構，商流、物流和資金流由分公司掌控。加盟店與公司一般沒有資產關系，由公

14、司制訂統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的管理制度、統(tǒng)一的業(yè)務流程，加盟店按照公司的統(tǒng)一要求進行經營，加盟店和公司之間形成獨立的結算關系。優(yōu)點：以較低成本實現穩(wěn)健擴張，靈活的區(qū)域市場策略，快速實現對產品策略的調整缺點：庫存的廣泛分布導致積壓，直營與加盟的并立使得價格策略難以統(tǒng)一典型案例：波司登、奧康7、流通業(yè)連鎖零售模式特點：企業(yè)統(tǒng)一采購，通過總部各區(qū)域配送中心為各地分銷商、加盟店、直營店進行物流配送。加盟店、直營店直接歸總部管理，分公司或辦事處只負責所在地渠道的開拓和管理，物流由總部配送中心完成，由分公司和客戶進行結算。在此模式下，零售渠道和分銷渠道嚴格的加以區(qū)，分公司的物流功能大為弱化。優(yōu)點：按業(yè)務類型區(qū)分

15、渠道模式，保證渠道擴張分質量，以專業(yè)配送替代混合物流，節(jié)約采購和儲運成本缺點：適合數量較少的加盟店和連鎖店管理，到達一定數量級別后，配送中心的配送能力和總部的管理能力將面臨重大挑戰(zhàn)典型案例：江陰醫(yī)藥、重慶移動8、商流與物流分離的辦事處模式特點：商流、物流、資金流完全分離，按照產品特性的不同，分別成立銷售公司，每個銷售公司均在當地設立區(qū)域銷售公司完成商流，外管部同時在當地設立一個辦事處負責物流，與客戶的結算由總部的結算中心統(tǒng)一完成。優(yōu)點：嚴格的監(jiān)控體系、高度的專業(yè)分工、統(tǒng)一的業(yè)務流程缺點：龐大的機構組織和人員規(guī)模將導致費用的飆升，過細的業(yè)務分工將誘發(fā)低效運營典型案例：太極醫(yī)藥3 U8網絡分銷實施

16、路線圖總覽3.1 U8網絡分銷實施路線圖3.2 U8網絡分銷實施主流程圖實施 階段實施活動 實施任務 客戶工作內容 用友工作內容 角色建議投入人天服務模式交付成果/文檔用友客戶用友提交成果客戶提交文檔實施調研內部交接及項目組成立實施與銷售、售前進行項目交接，明確項目組成員及職責組件項目組并明確職責實施經理指定項目經理，成立項目實施小組，銷售、售前相關文檔交接項目經理項目經理實施經理項目經理0.5無項目組成員名單項目組成員名單制定主計劃初步確定主計劃審核、確認主計劃編制實施主計劃項目經理客戶經理項目經理0.5現場項目實施主計劃項目啟動準備及召開項目啟動會完成啟動會相關準備、項目啟動、動員準備啟動

17、會相關資料項目經理客戶經理項目經理0.5現場啟動會議紀要實施調研掌握企業(yè)詳細需求配合組織人員參與調研進行詳細需求調研項目經理客戶經理項目經理、職能部門經理6現場需求調研報告公司組織機構圖及部門職責說明方案測試系統(tǒng)安裝安裝調試產品根據需求準備硬件、軟件、網絡環(huán)境；在用戶方實施顧問指導下進行軟件安裝與調試； 簽署安裝確認報告；培訓并指導客戶方系統(tǒng)管理員進行系統(tǒng)的安裝與調試；技術顧問項目經理 系統(tǒng)管理員2現場或遠程系統(tǒng)管理培訓接受培訓，掌握系統(tǒng)管理技能。負責系統(tǒng)管理培訓工作；技術顧問 系統(tǒng)管理員1現場產品環(huán)境安裝確認書解決方案方案初稿協(xié)助編寫實施方案編寫實施方案；實施顧問項目經理3現場實施方案初稿確

18、定最終方案確認方案實施方案確認項目經理項目經理1現場項目實施方案終稿關鍵用戶培訓按方案進行培訓組織關鍵用戶參加培訓對客戶關鍵用戶進行培訓實施顧問、項目經理項目經理5現場關鍵用戶培訓計劃或方案培訓簽到表系統(tǒng)測試按方案進行系統(tǒng)測試組織人員進行系統(tǒng)測試組織、跟蹤、反饋測試情況，調整解決方案實施顧問項目經理5現場試點上線二次開發(fā)需求差異整理整理詳細需求差異提交詳細需求根據調研及測試情況，整理詳細需求差異實施顧問關鍵用戶3現場需求差異分析報告初稿需求明確對需求差異進行明確組織項目人員對需求進行明確與客戶討論明確最終需求實施顧問項目經理、關鍵1現場需求差異報告終稿二次開發(fā)需求開發(fā)無二次開發(fā)需求文檔編寫、設

19、計、開發(fā)、測試驗收實施顧問、開發(fā)顧問用戶按需遠程試點上線最終用戶培訓最終用戶培訓關鍵用戶對最終用戶進行操作培訓協(xié)助客戶完成最終用戶培訓，指導完成最終用戶操作手冊實施顧問關鍵用戶5現場最終用戶操作手冊基礎數據準備期初靜態(tài)及動態(tài)數據準備按計劃準備完成期初數據準備培訓、確定期初數據準備計劃實施顧問關鍵用戶7現場期初數據準備模版試點上線運行期初數據錄入、補單及日常業(yè)務數據錄入按計劃錄入起初、完成補單、日常業(yè)務錄入跟蹤處理應用中的反饋問題實施顧問操作用戶7現場系統(tǒng)上線報告 應用推廣推廣應用應用推廣按試點復制推廣應用跟蹤推廣情況實施顧問操作用戶30項目驗收項目總結驗收建立內部支持體系，組織召開驗收會項目、

20、輔導建立內部支持體系，參加項目驗收會項目經理項目經理1驗收報告持續(xù)服務維護工作交接參與交接工作，并熟悉支持流程與維護部門交接項目經理項目經理1項目交接單4 、U8網絡分銷實施主要內容4.1 實施調研4.1.1實施調研階段流程圖4.1.2實施調研階段的目標和任務工作目標：1、 雙方項目經理的選定，項目小組的組建；2、 雙方項目組成員理解項目實施的目標和方法；3、 雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施進程；4、 明確和具體化項目實施需求；主要任務：1、 任命項目經理，成立雙方項目組，完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：合同和工作任務書）等事項；2、 根據與客戶溝通的結果，

21、編制一份項目實施主計劃表；3、 積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工對項目實施的過程和方法有清楚的認識，同心協(xié)力，推進項目實施；4、 現場調研，明確項目詳細需求；4.1.3.關鍵活動項目準備1、 任命項目經理并組建項目組；2、 項目經理及時與客戶經理進行項目交接，接收客戶經理移交的售前階段的文檔(包括項目交接單)，明確客戶經理向客戶口頭承諾的事項，制定項目風險計劃；拜訪客戶1、由銷售人員陪同，用友項目經理與客戶高層進行一次溝通，協(xié)助企業(yè)確定客戶項目經理、客戶項目組成員；2、在客戶拜訪前要了解客戶所處行業(yè)特點，對企業(yè)前期資料做搜集；3、了解項目實施基礎、

22、明確實施關鍵難點，完成產品差異分析表；4、雙方項目經理討論并確定實施主計劃初稿，上報雙方公司高層審批；6、明確要求客戶完成啟動會前的準備工作，包括議程、場地、參加人員、設備、會議資料、PPT領導演講稿等； 項目啟動會1、 雙方項目經理討論并確定項目啟動會議程，明確項目啟動會前的準備工作，包括場地、參加人員、設備、會議資料、PPT、領導演講稿等；2、 要求客戶準備好會場安排、依據計劃準時召開項目啟動會；3、 整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經理確認；實施調研1、 現場對客戶實際應用情況調研，集中和分散調研相結合，總體調研和部門調研相結合；2、 要求客戶配合做好調研人員安排等工作；3、 整理需求報

23、告，提交雙方項目經理確認；4.1.4.雙方職責項目準備雙方職責包括：1）客戶方職責：暫無2）用友方職責：客戶經理責任： 積極參加內部交接，填寫交接單，及時轉交售前階段文檔給項目經理， 幫助項目經理聯(lián)系客戶高層或對方項目聯(lián)系人；售前支持顧問責任： 積極參加用友內部交接，負責在會議上介紹客戶基本情況、客戶最關心的事項，前期調研的結果以及系統(tǒng)難于解決的問題；項目經理責任： 積極參與內部交接，了解項目售前階段的相關事項； 負責向項目組成員下發(fā)售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況； 負責與企業(yè)進行首次聯(lián)絡，討論下一步的工作計劃。拜訪客戶1）客戶方職責： 聽取用友項目經理的對客戶項

24、目經理人選的建議 建立企業(yè)項目實施的內部考核機制，獎賞措施 負責向用友項目組介紹企業(yè)的情況、項目的目的； 配合用友完善項目實施主計劃表；并提交到企業(yè)高層進行確認；2)用友方職責： 積極爭取與客戶高層進行一次溝通，協(xié)助客戶高層選定客戶項目經理,協(xié)助組建項目實施小組；并與客戶方領導做初步溝通，了解信息化期望。 依據與企業(yè)高層，項目經理討論的具體事項，納入項目實施主計劃表中； 負責向客戶方提交項目實施主計劃表并最終確認；項目啟動會1）客戶方職責： 客戶高層負責在會議上發(fā)表演講，明確對項目支持的一種姿態(tài)。并且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好項目組實施工作，不能有任何的 阻撓； 客戶高層

25、給予客戶項目經理充足的授權，授權他全權負責項目的實施，并與個人的業(yè)績考核掛鉤； 客戶項目經理負責組織企業(yè)內部管理人員參加啟動會議； 負責為召開項目啟動會做會前準備工作，負責主持會議的議程； 負責整理項目啟動會上企業(yè)老總的講話稿。2）用友方職責： 項目經理負責協(xié)調用友方參加會議的人員（項目小組成員、用友公司高層、實施部經理等）； 項目經理負責準備會議演講的資料（PPT）； 實施顧問協(xié)助客戶方經理完成會議前各項準備工作； 實施顧問負責安排顧問記錄會議內容和整理會議紀要； 實施顧問負責讓客戶方完成階段計劃的確認； 項目經理負責準備下階段的工作計劃和人員安排計劃實施調研1）客戶方職責： 項目經理協(xié)調相

26、關資源，按照實施調研計劃，參加實施調研； 項目經理協(xié)調相關資源，對需求調研報告進行明確；2）用友方職責： 實施顧問對企業(yè)需求進行詳細調研； 實施顧問負責讓客戶方完成階段計劃的確認； 項目經理負責準備下階段的工作計劃和人員安排計劃4.1.5交付成果序號活動文檔名稱提交方文檔性質1內部交接及項目組成立項目組成員名單用友外部2制定主計劃項目實施主計劃客戶/用友外部3項目啟動項目啟動會紀要客戶/用友外部4實施調研需求調研提綱用友外部5需求調研計劃用友外部需求調研報告用友外部4.1.6注意事項1) 用友項目組在啟動會中的表現如果不好將會影響企業(yè)管理層和其他業(yè)務人員對項目實施成功的信任度，同樣也會影響企業(yè)

27、高層對項目實施的決心和信心，為后期項目的實施帶來不利的影響；2) 企業(yè)老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度，如果老總表現的態(tài)度不堅決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現出底氣不足的現象，將給整個項目實施帶來不必要的困難；即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風險也會減??；3) 項目啟動會的準備不充分、不專業(yè)，會導致項目啟動會效果不佳，降低企業(yè)對我們的信心，增加項目實施的風險；4) 通過啟動前與客戶的溝通，售前資料的查閱，要做到對客戶關鍵業(yè)務調研，并對可能出現的項目風險，做出評估。在制定實施策略時，有針對性地提出，做

28、好風險防范工作；5) 實施調研要對企業(yè)需求有明確的把握，同時時刻給客戶貫徹實施風險的思想，并且在實施調研前最好對關鍵用戶做大致的軟件講解，總的目的是控制項目需求提出和明確時不會發(fā)散，而使項目范圍模糊；4.2方案測試4.2.1方案測試階段流程圖4.2.2方案測試階段的目標與任務工作目標1、 安裝穩(wěn)定的軟件系統(tǒng)環(huán)境；2、 設計并明確符合企業(yè)現狀和管理需要的業(yè)務解決方案；3、 按解決方案進行關鍵用戶培訓；4、 按解決方案進行軟件測試；主要任務1、 指導系統(tǒng)管理員安裝U8網絡分銷軟件，建立應用環(huán)境；2、 編寫項目解決方案，并進行測試、完善并提交評審、確認；3、 根據培訓計劃對關鍵用戶進行業(yè)務應用產品培

29、訓；4.2.3關鍵活動系統(tǒng)安裝1、 提供軟件、硬件、網絡環(huán)境配置要求，請客戶確認滿足軟件安裝條件；2、 實施顧問協(xié)助客戶方系統(tǒng)管理員安裝并調試軟件服務器端；3、 指導客戶方系統(tǒng)管理員安裝產品，進行系統(tǒng)管理部分培訓，包括：數據備份、恢復、安全及權限設置等；4、 檢查測試安裝結果，并簽署產品安裝確認報告；解決方案1、 設計業(yè)務解決方案，業(yè)務解決方案應包括且不少于以下內容： 基礎檔案準備內容，編寫基礎檔案準備方案； 系統(tǒng)參數設置； 分業(yè)務的系統(tǒng)流程設計與描述；2、 提交分公司內部評審通過；3、 向客戶方項目經理及關鍵用戶講解及演示業(yè)務解決方案。4、 提交業(yè)務解決方案并進行方案驗收。關鍵用戶培訓1、

30、制訂培訓計劃，并交客戶方項目經理確認；2、 要求客戶方項目經理準備培訓環(huán)境；3、 互動式產品培訓，以業(yè)務確認和引導的方式，根據前期調研結果，以關鍵流程主，培訓標準產品，在培訓過程中，先講述、再印證客戶需求、最后確認客戶需求；4、 培訓方法建議采用分業(yè)務專題培訓，把企業(yè)業(yè)務分為采購業(yè)務、銷售業(yè)務、倉儲業(yè)務、財務業(yè)務等業(yè)務板塊，分板塊小組培訓考核并確認；系統(tǒng)測試1、 準備測試數據，配置系統(tǒng)參數，測試業(yè)務解決方案；2、 根據測試結果和相關情況對業(yè)務解決方案進行修訂和完善；4.2.4雙方職責系統(tǒng)安裝客戶方1、 根據需求準備硬件、軟件、網絡環(huán)境；2、 在用戶方實施顧問指導下進行軟件安裝與調試；3、 簽署

31、安裝確認報告；4、 接受培訓，掌握系統(tǒng)管理技能。用友方1、 培訓并指導客戶方系統(tǒng)管理員進行系統(tǒng)的安裝與調試；2、 負責系統(tǒng)管理培訓工作； 解決方案客戶方1、 配合參加解決方案討論明確；用友方1、 編寫業(yè)務解決方案；2、 與客戶方共同討論明確業(yè)務解決方案；關鍵用戶培訓客戶方1、 培訓計劃的審定；2、 負責培訓場地和培訓設備的準備；3、 組織人員參加培訓；4、 負責培訓考核工作；5、 確認培訓工作成果；用友方1、 制定培訓計劃；2、 組織培訓工作3、 對培訓工作進行監(jiān)督并對結果進行確認；4、 整理需求系統(tǒng)測試客戶方1、 組織系統(tǒng)按業(yè)務解決方案進行詳細測試；2、 提交整理歸檔系統(tǒng)測試文檔；用友方1、

32、 組織進行系統(tǒng)測試；2、 對客戶提交的新需求等異常問題進行處理；4.2.5交付成果序號活動文檔名稱提交方文檔性質1系統(tǒng)安裝產品安裝確認單用友外部2解決方案業(yè)務解決方案用友外部3關鍵用戶培訓關鍵用戶培訓計劃用友外部4系統(tǒng)測試測試計劃用友外部5測試問題清單用友外部6測試報告用友外部4.2.6注意事項系統(tǒng)安裝客戶方軟硬件環(huán)境準備1、安裝前應盡早要求客戶方檢查硬件配置、軟件環(huán)境、網絡條件是否滿足產品運行要求，如不滿足，提請客戶盡快落實，什么時候準備好，什么時候進行安裝。2、在有些情況下，客戶方的系統(tǒng)準備，例如采購服務器、數據庫等系統(tǒng)軟硬件需要一個較長周期，項目啟動時可能沒有到位，為了不影響項目進度，可

33、以使用符合要求的替代設備?？蛻魷蕚浜弥?，由用友的技術顧問檢查確認之后方能使用。業(yè)務解決方案業(yè)務解決方案編寫及明確1、 知己知彼是編寫業(yè)務解決方案的基礎；2、 實施方案是基于U8標準產品的方案，對于產品功能不成熟的地方要適當回避，盡量避免增加客戶化開發(fā)的內容：3、 方案設計既要考慮解決客戶業(yè)務問題，又要保證業(yè)務處理的效率沒有普遍的降低。4、 方案描述時使用流程圖幫助理解作業(yè)程序；5、解決方案編寫要綜合各部門之間的關系，如果企業(yè)管理比較規(guī)范，業(yè)務解決方案要盡量詳細，如果管理不是很規(guī)范，業(yè)務解決方案不要涉及具體的人員崗位職責設置問題；6、業(yè)務解決方案討論范圍盡量小而精，不要把企業(yè)方方面面的人都涉及

34、到，以免增加實施的難度；方案驗收1、方案的驗收是項目實施中重要的里程碑。如果解決方案很好的滿足客戶需求，應盡快督促客戶方進行方案確認驗收，有效控制客戶需求不斷膨脹。關鍵用戶培訓培訓的時點1、如果采用培訓式調研，即把培訓和調研工作合而為一，此中方式適用與大部分能快速交付的項目，對于復雜度較大的項目可以考慮把培訓和調研分開做。2、如果客戶的行業(yè)比較特殊，而顧問對此行業(yè)又不太了解，建議先調研，了解并澄清客戶需求，然后有針對性地進行培訓。培訓準備1、在培訓前應首先針對客戶的特點和項目的范圍，制定一個比較合理的培訓計劃，包括培訓的時間、地點，培訓的內容分類、接受培訓的人員以及設備要求、考核方法等，最后由

35、客戶方項目經理確認并發(fā)出通知。2、培訓的時間安排應根據企業(yè)的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續(xù)的時間段，而且培訓的地點也最好采用按照業(yè)務板塊小組集中培訓的方式。這樣培訓的效果和交流更為充分。培訓內容1、 培訓前要和培訓講師溝通企業(yè)概況，使培訓講師在培訓的內容上做出取舍，具體根據業(yè)務解決方案進行，有用的講、沒用的不講，以免客戶感覺軟件太過復雜，或在培訓過程中產生新的想法或需求，增加實施復雜性；2、 培訓課件的設計要突出關鍵業(yè)務體驗、需求溝通過程、互動內容要充分；培訓考核培訓考核是對培訓效果的檢驗，也是對培訓工作的記錄和確認，因此在授課結束后應對參加培訓的學員進行考核并進行效果評估確認。培訓方

36、式培訓的方式要靈活的運用，針對不同的內容使用不同的方式。主要有以下幾種方式：1、 按照業(yè)務板塊分小組培訓，實現按照流程培訓；2、 產品功能介紹式培訓，邊講邊和客戶確認功能點；3、 最佳實踐引導式培訓，抓住客戶核心問題，引導客戶采用最佳實踐方式；4、 客戶需求答疑式培訓，介紹標準產品后，要客戶提出自己的需求不能滿足地方，一起討論解決方案；對于有些項目需要單獨補充做調研時要注意以下事項：1、調研內容是要盡量結合產品，產品中根本無法實現的功能避免體現，并在調研過程中引導客戶。這樣，當調研結束時，基于對產品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。2、每個部門調研完畢以后，都應該讓該部門相關人員針對調研內容

37、進行確認，看是否存在誤解和遺漏。3、調研過程必須由項目經理掌握主動，引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，針對不同的調研對象采用靈活的會談技巧4、調研過程一定要用戶方項目經理全程參與，因為經過標準產品的培訓，用戶方項目經理已經對所購軟件產品的總體思想和功能有了一定程度的了解，在需求分析過程中可以由用戶方項目經理出面合理規(guī)避一些不規(guī)范、不合理、或軟件不能實現的需求； 方案測試1、對于軟件功能完善部分的測試可以由客戶方項目經理進行，對于軟件新增功能，方案中變通解決的業(yè)務流程測試由用友方項目經理先進行。2、方案測試是不僅僅重視流程及功能的實現，同時測試系統(tǒng)報表的數據結果及格式是否滿

38、足客戶需求。3、測試過程中出現的問題必須按規(guī)定記錄，提出解決方案再測試，通過后及時修訂和完善實施方案。4.3試點上線4.3.1試點上線階段流程圖4.3.2試點上線階段目標與任務工作目標：完成系統(tǒng)上線運行前的人員、系統(tǒng)、數據等一切準備工作，并開始試點運行主要任務：1、 依據解決方案，完成客戶各崗位用戶的培訓工作；2、 依據解決方案，完成正式賬套建立及配置、工作；3、 依據解決方案，完成期初數據準備、期初數據錄入工作；4、 跟蹤試點上線運行情況；4.3.3關鍵活動最終用戶培訓人員崗位職責劃分制定系統(tǒng)上線后，客戶運用本系統(tǒng)的各相關部門崗位的職責分工，以此分工為依據進行相應崗位人員的培訓與系統(tǒng)權限分配

39、。主要工作任務包括：1、 制定崗位職責劃分表2、 確定崗位人員名單操作培訓依據解決方案，對客戶的具體業(yè)務人員進行操作培訓，使其能夠熟練掌握日常業(yè)務在系統(tǒng)上線后的處理方法，并將具體處理方法以“崗位操作手冊”的形式加以固化。主要工作任務包括：1、 制定培訓計劃；2、 按計劃完成培訓；3、 制定各崗位操作手冊?；A數據準備系統(tǒng)配置及檔案數據準備依據解決方案，完成正式賬套建立及相應配置工作；依據解決方案，完成檔案數據的準備工作，包括商品、客戶、供應商、倉庫檔案等等，并正確錄入到系統(tǒng)中；期初數據準備期初數據指系統(tǒng)上線時點的各項期初數據，并正確錄入到系統(tǒng)中；主要工作任務包括：1、 建立正式應用賬套（按實施

40、合同或工作任務書界定的實施主體），按解決方案設置會計期間、啟用相應模塊、設置編碼方案與數據精度；2、 按解決方案進行基礎檔案資料完善（如會計科目、收發(fā)類別等等未要求客戶在標準模板中事先準備的基礎檔案）、各模塊業(yè)務參數設置、單據格式設置；3、 按崗位職責劃分表，為每個操作員分配權限（建議按崗位劃分角色，按角色設置權限）；4、 進行期初數據準備培訓（講解需要準備的各項內容含義與規(guī)范要求）；5、 依據雙方確定的上線日期，制定期初數據準備計劃；6、 按計劃完成期初數據準備，并確保規(guī)范、準確、完備；期初數據錄入將準備好的期初數據手工錄入或導入到系統(tǒng)中，期初數據錄入完成標志著系統(tǒng)正式上線。主要工作任務包括

41、：1、 制定期初數據錄入（導入）計劃；2、 按計劃完成錄入（導入）；3、 對錄入的期初數據進行各項校驗；試點上線 運行支持：顧問提供現場或遠程的方式的支持，以便及時解決系統(tǒng)運行初期出現的各種問題，保證系統(tǒng)的順利運行。可以考慮采用遠程控制工具及時處理問題。上線檢查：系統(tǒng)上線后，雙方要及時做系統(tǒng)上線檢查，對上線成果進行確認，簽訂試點上線報告問題解決記錄：系統(tǒng)上線后問題的解決、跟蹤非常重要。實施顧問對運行過程中發(fā)生的問題進行歸類、解決，并分析導致該問題的因素并通知所有相關用戶。對于系統(tǒng)上線后發(fā)生的嚴重問題，實施顧問無法現場解決的，必須對問題進行記錄，并跟蹤問題直至解決。第一個月結賬：試點新系統(tǒng)運行一

42、個月，達到穩(wěn)定，并進行結賬。之后就可以對項目進行試點成果評估，并組織進行項目的試點驗收工作。4.3.4雙方職責最終用戶培訓客戶方職責1. 制定崗位職責劃分表2. 確定崗位人員名單3. 制定培訓計劃（計劃落實到人）4. 負責培訓相關組織準備工作（環(huán)境準備、人員組織、考勤與紀律）5. 參加培訓并進行操作手冊的編寫6. 負責進行最終用戶的培訓講解工作用友方職責1. 對各崗位操作手冊進行檢查審定2. 協(xié)助客戶方完成培訓（如提供模板、技術指導及建議）基礎數據準備客戶方職責1、 在系統(tǒng)中進行基礎檔案資料完善、單據格式設置；2、 在系統(tǒng)中為每個角色、操作員分配權限；3、 依據雙方確定的上線日期，制定期初數據

43、準備計劃；4、 按準備計劃完成期初數據準備，并確保規(guī)范、準確、完備；5、 制定期初數據錄入（導入）計劃；6、 按錄入計劃完成錄入（導入）；7、 對錄入的期初數據進行各項校驗；用友方職責1. 建立正式應用賬套，進行基礎設置（啟用參數、賬套參數、建立賬套等等）；2. 進行期除數據準備培訓；3. 協(xié)助客戶方完成其職責（如提供模板、技術指導及建議）試點上線客戶方職責1、 負責最終用戶能夠正確、及時、規(guī)范地操作系統(tǒng)；2、 簽訂系統(tǒng)上線報告用友方職責1、 現場支持、負責問題的跟蹤解決；2、 簽訂系統(tǒng)上線報告4.3.5交付成果序號階段文檔名稱提交方文檔性質1最終用戶培訓最終用戶培訓培訓計劃客戶外部2業(yè)務操作

44、指導書客戶外部3基礎數據準備基礎數據準備方案用友外部4試點上線試點上線報告用友/客戶外部5二次開發(fā)二次開發(fā)需求用友內部6二次開發(fā)成果驗收報告用友內部4.3.6注意事項最終用戶培訓有關培訓1. 準備工作 要求創(chuàng)造上機培訓條件 采用客戶數據進行培訓 打印方案作為培訓教材，人手一份2. 過程控制 通過提問、抽查等方式帶動客戶互動，活躍學習氣氛，把握學員學習效果 嚴格考勤與維持紀律，保持培訓過程嚴肅性 要求客戶做好筆記3. 培訓策略 由客戶關鍵用戶對最終用戶進行培訓； 對一次培訓無法掌握的，事先對客戶進行風險提示告之其培訓預計結果，并要求客戶培訓后自行組織上機練習，由關鍵用戶進行輔導（前提是關鍵用戶已

45、經掌握）基礎數據準備有關權限分配1. 遵循從緊的原則，只分配給其必要的權限。如果權限放得太寬，就會造成職責不分、工作混亂、誤操作等等，數據的安全得不到保證。有關期初數據1. 期初數據錄入后必須進行校驗，確認無誤后方可進行下一步的業(yè)務處理；試點上線有關試點選擇1、 最好選擇對信息化應用具有很高熱情、應用比較復雜、客戶應用基礎較好的試點；有關上線跟蹤1、 上線前期一定要實時把控，經常進入客戶實際環(huán)境中，查看是否有異常情況，包括單據做錯，調整過多，單據錄入不及時等等；2、 此階段要經常和關鍵用戶溝通，針對性的給出建議，并持續(xù)進行關鍵用戶培訓工作，使之能盡量獨立處理上線問題；3、 上了ERP之后，許多

46、新的業(yè)務流程和企業(yè)原有的業(yè)務流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內可能不適應，而且工作量可能會增加，因此就需要顧問耐心解釋，緩解他們的厭煩情緒。有必要的話可以說服客戶領導建立相應的獎勵制度，從而激發(fā)員工的工作積極性，避免因情緒影響而導致的消極怠工或數據錄入不及時等情況的發(fā)生；另外此階段由于客戶對新系統(tǒng)掌握不太熟練，難免會提出大量的因操作錯誤而產生的問題，因此要發(fā)動關鍵用戶，并充分發(fā)揮客戶內部支持體系的作用，多由他們來解決類似問題，而給顧問騰出時間去解決那些更關鍵的問題。具體可能存在的風險有： 靜態(tài)數據內容錯誤，導致日常業(yè)務操作無法進行； 客戶內部支持體系無法正常運轉； 最終用戶無法承

47、受工作量的增加，影響系統(tǒng)運行。4、有關二次開發(fā)1、 實施顧問要經常和開發(fā)顧問保持溝通，確保二次開發(fā)成果的可用性；2、 二次開發(fā)成果要經過嚴格測試，最好由顧問進行詳細測試后，交由客戶應用，注意客戶服務器做好備份；4.4應用推廣4.4.1應用推廣階段流程圖4.4.2應用推廣階段的目標與任務工作目標：1、 系統(tǒng)在客戶全范圍上線運行2、 項目從實施轉移到維護主要任務：1、 客戶全范圍內推廣上線；2、 內部支持體系建立，確認實施工作完成、總結；3、 實施部門和維護服務部門進行項目交接。4.4.3關鍵活動推廣應用推廣應用：顧問提供現場或遠程的方式的支持，幫助客戶建立推廣計劃，并逐步按計劃推進。運行支持：顧

48、問提供現場或遠程的方式的支持，以便及時解決系統(tǒng)運行初期出現的各種問題，保證系統(tǒng)推廣的順利運行。可以考慮采用遠程控制工具及時處理問題。問題解決記錄：系統(tǒng)推廣上線后問題的解決、跟蹤非常重要。實施顧問對運行過程中發(fā)生的問題進行歸類、解決，并分析導致該問題的因素并通知所有相關用戶。對于系統(tǒng)上線后發(fā)生的嚴重問題，實施顧問無法現場解決的，必須對問題進行記錄，并跟蹤問題直至解決。內部支持體系建立：客戶在系統(tǒng)運行期間，在客戶項目組基礎上建立的內部支持體系應該開始支持內部系統(tǒng)運行。在該階段應該具備內部支持流程和相當的支持能力，以支撐系統(tǒng)運行。各階段項目文檔整理：項目組撤離前，應整理、歸集文檔；把應轉交給客戶的文

49、檔，裝訂整齊準備。項目驗收項目驗收：系統(tǒng)開始推廣后，要及時與客戶協(xié)商驗收事宜，因為很多客戶是要求系統(tǒng)全面推廣后，才作為系統(tǒng)終驗的標志，因此要督促客戶盡早進行推廣，及早驗收。另外，分銷支持系統(tǒng)的應用模式比較多，客戶的營銷模式也會經常變動，這些都在客觀上要求項目盡早驗收，否則項目無法真正完結。持續(xù)支持與維護交接：實施顧問從用戶現場撤離之前，應該與服務支持部門進行溝通，做好各項交接工作。與維護工程師項目交接，交代后續(xù)維護事宜和注意事項；后續(xù)維護：服務支持部應為該項目建檔，準備后續(xù)的服務工作，安排解答今后客戶提交的各種問題，并根據具體情況進行以后的系統(tǒng)維護、版本升級等工作4.4.4雙方職責推廣應用用友

50、項目經理責任：現場支持、負責問題的跟蹤解決；為客戶的應用推廣提供咨詢服務；客戶方項目經理責任：負責在全范圍推廣系統(tǒng)應用；項目驗收用友項目經理責任：整理項目文檔項目總結；客戶方項目經理責任：內部支持體系的有效運行；項目總結；持續(xù)支持用友實施項目經理責任：實施部門和維護部門進行項目交接的工作用友維護經理責任安排人員負責項目的后續(xù)系統(tǒng)維護、問題解答、和系統(tǒng)升級等工作4.4.5交付成果序號活動文檔名稱提交方文檔性質1應用推廣項目應用推廣啟動報告客戶外部2項目驗收項目驗收報告用友、客戶外部3持續(xù)支持項目交接單用友內部4.4.6注意事項應用推廣1、項目推廣階段，往往由于涉及的分支機構過多，會經常出現個性的需求問題，從總體考慮盡量說服客戶決策層按照較為標準統(tǒng)一的模式進行推廣；2、推廣階段要特別注意幫助客戶制定推廣計劃和考核