碳水阻斷劑公司人力資源培訓(xùn)方案

1、碳水阻斷劑公司人力資源培訓(xùn)方案目錄第一章 公司基本情況3一、 公司簡介3二、 核心人員介紹3第二章 項目背景分析5第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制8一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類8第四章 工作崗位分析研究10一、 工作崗位分析的程序10二、 工作崗位分析13第五章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集17一、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集17第六章 基于培訓(xùn)需求分析的項目設(shè)計20一、 基于培訓(xùn)需求分析的員工培訓(xùn)項目設(shè)計20二、 企業(yè)員工培訓(xùn)項目的開發(fā)與管理27第七章 績效考評系統(tǒng)35一、 企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理35二、 績效考評的程序與流程設(shè)計36第八章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計41一、 績效目標(biāo)

2、設(shè)置的原則41二、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求43第九章 員工福利管理分析46一、 員工福利的概念46二、 員工福利的類別和內(nèi)容46第十章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理60一、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整60二、 崗位評價方法的應(yīng)用程序62第十一章 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則73一、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則制定的程序73二、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的內(nèi)容75第十二章 勞動爭議的協(xié)商與調(diào)解分析80一、 勞動爭議的協(xié)商解決80第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐

3、富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。二、 核心人員介紹1、向xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公

4、司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、唐xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、葉xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、胡xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任

5、公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。5、馬xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第二章 項目背景分析碳水阻斷劑主要原理是通過阻斷淀粉酶，防止消費者吃下去的淀粉轉(zhuǎn)化成糖，從而達(dá)到減肥效果。碳水阻斷劑核心成分為-淀粉酶抑制劑，天然-淀粉酶抑制劑主要存在于植物種子的胚乳中，例如小麥、菜豆、白蕓豆等植物，其中白蕓豆中-淀粉酶抑制劑活性較高，因此市場上的碳水阻斷劑多從白蕓豆中提取。碳水化合物是導(dǎo)致肥胖的元兇之一，碳水阻斷劑能抑制97%的淀粉酶，通

6、過抑制腸道內(nèi)唾液及胰淀粉酶活性，阻礙食物的碳水化合物的水解和消化，降低血糖和血脂含量，減少脂肪合成和糖分吸收，從而達(dá)到減輕體重的效果。近年來，隨著居民生活水平、消費能力不斷提升，居民超重率和肥胖率不斷提高，根據(jù)國新辦發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，18歲及以上居民超重率和肥胖率分別為34.3%和16.4%，成年居民超重肥胖超過50%。國內(nèi)肥胖人數(shù)不斷增加，帶動碳水阻斷劑市場需求持續(xù)釋放。隨著時代發(fā)展，年輕一代逐漸步入市場，隨著年輕一代消費觀念不斷改變和消費能力持續(xù)提升，年輕一代對健康的重視度越來越高，在此背景下，功能營養(yǎng)食品市場發(fā)展迅速，根據(jù)淘寶銷售數(shù)據(jù)顯示，2020年“雙十一”期間，功能營養(yǎng)食品為我國食品消費

7、終端銷售額TOP1。碳水阻斷劑作為功能營養(yǎng)食品市場中最受歡迎的品類之一，其用戶規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。我國市場上的碳水阻斷劑品牌較多，包括維托貝斯特的碳水脂肪全阻斷劑、康比特旗下的網(wǎng)紅碳水阻斷劑、日本Biohouse淀粉阻斷片、日本Pillbox株式會社的Phase2白蕓豆提取物等。但整體來看，我國市場上的碳水阻斷劑產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，市場監(jiān)管力度有待加強。碳水阻斷劑作為一種輔助減肥產(chǎn)品，其效果具有很大的“不確定性”，同時不少碳水阻斷劑企業(yè)在產(chǎn)品宣傳上夸大功效，盲目跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，這不僅誤導(dǎo)消費者，還降低了消費者對產(chǎn)品的信任度，因此碳水阻斷劑產(chǎn)品復(fù)購率較低。碳水阻斷劑核心成分為-淀粉酶抑制劑，可阻礙食物的碳

8、水化合物的水解和消化，進(jìn)而達(dá)到減輕體重的效果。近年來，隨著我國居民生活水平提升，國內(nèi)肥胖人群規(guī)模逐漸擴(kuò)大，帶動碳水阻斷劑市場需求釋放。碳水阻斷劑市場存在夸大療效、盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，不利于行業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展，相關(guān)企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品質(zhì)量等方面來獲得用戶信任并提高產(chǎn)品復(fù)購率。（一）增強經(jīng)濟(jì)動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟(jì)增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進(jìn)制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)

9、業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類（一）企業(yè)整體規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心

10、，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性計劃。（二）企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關(guān)企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造的規(guī)劃，主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查、診斷和評價，組織結(jié)構(gòu)模式的選擇、設(shè)計和調(diào)整，企業(yè)各個層級組織機(jī)構(gòu)的整合與變革，以及各個職能與業(yè)務(wù)部門職責(zé)的劃分與設(shè)置等內(nèi)容。（三）企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證，也是企業(yè)各項人力資源管理活動正常進(jìn)行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設(shè)計，制度建設(shè)的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理等內(nèi)容。（四）企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是對企業(yè)各類人員總

11、量、構(gòu)成、流動和補充的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時統(tǒng)計分析、定崗定員與勞動定額等基礎(chǔ)工作，以及各類人員的需求與供給預(yù)測、一定時期內(nèi)實現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關(guān)的規(guī)劃，還包括人力資源費用計劃。費用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃包括人力資源費用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費用控制等內(nèi)容。（五）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃，是對職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定和通道設(shè)計三個要素構(gòu)成，具體可以分為員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃兩大類。第四

12、章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當(dāng)收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，是

13、由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進(jìn)行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機(jī)抽取一定數(shù)目的樣本進(jìn)行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準(zhǔn)確性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標(biāo)，就是需要對總體單位進(jìn)行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了

14、保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準(zhǔn)確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進(jìn)行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作

15、的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進(jìn)行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限，崗位勞動負(fù)荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應(yīng)詳細(xì)記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生

16、頻率（數(shù)）。（二）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。二、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內(nèi)

17、容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學(xué)界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件，如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的

18、研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析，掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，并對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的

19、評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負(fù)荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工的工作興趣，

20、充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進(jìn)行中長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進(jìn)行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工

21、通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊ぷ鲘徫环治鰺o論對我國宏觀社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第五章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與管理，需要采集兩個方面的信息。（一）收集企業(yè)發(fā)展的各種相關(guān)信息首先，應(yīng)當(dāng)收集企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)的信息，特別是人力資源管理活動方面的各種信息。組

22、織方面的這些信息都與員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理活動存在著密切的關(guān)系。例如，企業(yè)未來五年和十年內(nèi)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要方向、目標(biāo)和任務(wù)，企業(yè)在以后五年乃至更長的時間內(nèi)將需要培養(yǎng)具有哪些專業(yè)特長的專門人才，企業(yè)在中短期內(nèi)亟待需要培養(yǎng)和補充哪些管理、技術(shù)和技能專門人才的候選人等。其次，需要收集企業(yè)在人力資源方面各種具體政策、制度方面的信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養(yǎng)與選拔制度，職務(wù)升遷、輪崗輪換制度，員工績效考評與薪酬激勵制度，以及各個時期發(fā)布的各種公告等各種相關(guān)信息。員工獎勵與職務(wù)升遷是滿足員工物質(zhì)需求的重要手段，也是激勵員工的主要方式，并且職務(wù)升遷是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主要目標(biāo)之一。因此

23、，人力資源管理部門要開辟多種升遷渠道，包括行政管理系列、技術(shù)職務(wù)系列等，讓優(yōu)秀員工均能得到升遷的機(jī)會，享受其待遇，使其職業(yè)生涯目標(biāo)得到實現(xiàn)，從而提高組織的整體素質(zhì)，調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性。（二）收集員工發(fā)展的各種相關(guān)信息企業(yè)員工發(fā)展方面的信息，主要包括以下幾個方面。1、員工基本情況。包括性別、年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、訓(xùn)練記錄、任職記錄、健康狀況等。2、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃。個人的職業(yè)發(fā)展愿望和長遠(yuǎn)規(guī)劃可以影響個人的行為和表現(xiàn)，它反映了一個人的價值觀、興趣、才干和生活方式的偏好，同時也是衡量職業(yè)規(guī)劃有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。3、員工職業(yè)類屬。具有職業(yè)特征的職業(yè)類屬，包括工作的對象和內(nèi)容

24、、承擔(dān)這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種報酬、在工作中建立的與其他社會部門或社會成員的聯(lián)系、職業(yè)崗位空缺信息、職業(yè)職務(wù)晉升渠道和職位流動的速度等。4、人事面談資料。人事面談有不同的分類，最常見的如入職面談、績效面談、離職面談等。通過面談，可以了解員工對現(xiàn)任工作的滿意度、對公司薪酬體系的看法、工作任務(wù)分配是否合理、員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度、職業(yè)提升需求和個人發(fā)展?jié)摿?、員工家庭狀況、子女教育情況、家庭收入和支出情況等。5、員工綜合評價資料。員工綜合評價資料包括員工在組織中受到的方方面面的評價，包括上下級評價、同級評價、客戶評價、績效考核結(jié)果、員工獎懲資料等。第六章 基于培訓(xùn)需求分析的

25、項目設(shè)計一、 基于培訓(xùn)需求分析的員工培訓(xùn)項目設(shè)計（一）開展員工培訓(xùn)需求分析的調(diào)查員工培訓(xùn)是為了使員工按照統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過計劃目標(biāo)的設(shè)定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信息化流程，讓員工通過一定的教育訓(xùn)練，達(dá)到預(yù)期的技能操作水平。因此，在員工培訓(xùn)之前，要對培訓(xùn)崗位需求進(jìn)行分析，而在進(jìn)行系統(tǒng)的員工培訓(xùn)之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰寫培訓(xùn)需求報告。培訓(xùn)需求調(diào)查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查分析與員工層面的培訓(xùn)調(diào)查分析。對于組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，要使最終選擇的培訓(xùn)內(nèi)容既能著眼于當(dāng)前所需新知識、新技術(shù)的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。

26、對于員工層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，更多以問卷調(diào)查法和面談法為主，調(diào)查中應(yīng)該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、受訓(xùn)人員對工作的各方面感受、受訓(xùn)人員自認(rèn)為產(chǎn)生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對比，以及崗位應(yīng)有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的對比，找出其差距和產(chǎn)生差距的原因，最終形成一份詳細(xì)的調(diào)查結(jié)果報告，交給最終負(fù)責(zé)培訓(xùn)的主管人員。（二）分析整合培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果在獲得員工培訓(xùn)需求調(diào)查的所有結(jié)果之后，要對培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結(jié)果進(jìn)行分類）、編碼（對分類的結(jié)果進(jìn)行編碼）、統(tǒng)計（對于可數(shù)字化的結(jié)果

27、進(jìn)行統(tǒng)計、加總）、制表、劃定百分比（使結(jié)果更為清晰、直接）、再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、存檔等。通過培訓(xùn)需求分析，首先應(yīng)當(dāng)明確組織能力、員工素質(zhì)技能與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作目標(biāo)的差距，深入分析產(chǎn)生各種差距的根源及其解決方法，以及通過員工培訓(xùn)可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓(xùn)可以解決哪些現(xiàn)存的問題。培訓(xùn)主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個層面的培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果之后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質(zhì)和員工個人素質(zhì)的目標(biāo)和任務(wù)緊密結(jié)合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行性的需求調(diào)查分析報告，提出切實可行的能解決現(xiàn)存問題的培訓(xùn)實施方案。最后就是總結(jié)反饋，這一步驟也是很

28、多企業(yè)在培訓(xùn)時容易“省略”的環(huán)節(jié)，似乎交了報告就一了百了，而不顧調(diào)研的真正目的是否已經(jīng)達(dá)到。（三）清晰界定企業(yè)員工培訓(xùn)的目標(biāo)目標(biāo)是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企業(yè)的努力方向。企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)項目設(shè)計的過程中，必須設(shè)定明確的培訓(xùn)目標(biāo)。但是，這里所謂的“目標(biāo)”并不是一句大而空的口號，而是真正能夠成為引導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)人員朝著正確方向努力學(xué)習(xí)、不斷奮進(jìn)的指南。在完成員工培訓(xùn)需求調(diào)查和分析之后，要對員工培訓(xùn)目標(biāo)作出清晰的男定。1、培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)解決員工培訓(xùn)要達(dá)到什么樣標(biāo)準(zhǔn)的問題。培訓(xùn)的總目標(biāo)是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細(xì)化，使其具體化、具有可操作性。要達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，就要求員工通過培

29、訓(xùn)掌握一定的知識和技能，即員工通過培訓(xùn)后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的變化等。2、將培訓(xùn)目標(biāo)具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化。在設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)時，要用最清晰的、標(biāo)準(zhǔn)的、有指導(dǎo)性的語句。對合格、熟練、優(yōu)秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化是制定培訓(xùn)目標(biāo)時不可或缺的要求。3、培訓(xùn)目標(biāo)要能有效指導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)者。培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。由于企業(yè)期望的培訓(xùn)結(jié)果只有一個，因此培訓(xùn)的目標(biāo)就必須清晰

30、地讓不同的培訓(xùn)者都意識到自己要做什么，要達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)。培訓(xùn)者只有在準(zhǔn)確的培訓(xùn)目標(biāo)指導(dǎo)下，才能知道自己的培訓(xùn)要在哪個方面進(jìn)行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)是什么?？傊?，培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案實施的導(dǎo)航燈。（四）制訂培訓(xùn)項目計劃和實施方案培訓(xùn)項目計劃直接來源于培訓(xùn)需求，企業(yè)應(yīng)按照培訓(xùn)需求的關(guān)鍵點組織相應(yīng)的培訓(xùn)項目，一個培訓(xùn)項目通常只能承擔(dān)某一特定的培訓(xùn)需求，企圖通過一次培訓(xùn)活動滿足多個培訓(xùn)需求是相當(dāng)困難的。因此，在擬訂培訓(xùn)項目目標(biāo)時，一方面要明確指出受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)之后所應(yīng)掌握的知識和技能；另一方面，也是更關(guān)鍵的一點，應(yīng)該指明受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)之后，應(yīng)取得什么樣的業(yè)績、達(dá)到什

31、么樣的標(biāo)準(zhǔn)才是企業(yè)真正所期望的。培訓(xùn)實施方案是對某一個或少數(shù)幾個培訓(xùn)需求要點的操作性細(xì)化方案，反映了組織對該培訓(xùn)項目的基本意圖與期望。培訓(xùn)項目明確表達(dá)了組織對受訓(xùn)者接受相關(guān)培訓(xùn)之后，在行為表現(xiàn)和業(yè)績方面應(yīng)該達(dá)到的成果。一個完整的培訓(xùn)方案包括三個方面的基本要求。第一，培訓(xùn)目標(biāo)向受訓(xùn)者傳達(dá)的意圖。項目目標(biāo)就是要明確、具體地闡述清楚受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度，包括受訓(xùn)者在培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的行為、受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的工作業(yè)績、評價培訓(xùn)后產(chǎn)生業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)等第二，組織對受訓(xùn)者的希望。這些希望包括組織希望受訓(xùn)者在培訓(xùn)完成后能夠做什么、組織希望受訓(xùn)者在哪些特定情況下

32、表現(xiàn)出這些行為、組織希望受訓(xùn)者業(yè)績達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等。第三，受訓(xùn)者如何將培訓(xùn)項目要求與自身情況相結(jié)合。確定培訓(xùn)項目目標(biāo)并準(zhǔn)確表達(dá)出來是一項十分重要的任務(wù)。培訓(xùn)項目能否真正對受訓(xùn)者的績效產(chǎn)生影響，與培訓(xùn)項目的目標(biāo)設(shè)置息息相關(guān)制訂培訓(xùn)項目計劃和實施方案需要明確各培訓(xùn)項目信息，具體的培訓(xùn)項目信息包括：明確方案涉及的培訓(xùn)項目；評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓(xùn)重點項目和常規(guī)項目，確定培訓(xùn)工作的重點；確定培訓(xùn)需進(jìn)行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建設(shè)，確定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)項目計劃包含以下內(nèi)容。1、培訓(xùn)目的：說明員工為什么要進(jìn)行培訓(xùn)。2、培訓(xùn)目標(biāo)：解決員工培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)

33、培訓(xùn)目的，結(jié)合培訓(xùn)資源配置的情況，將培訓(xùn)目的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化）。3、受訓(xùn)人員和內(nèi)容：明確培訓(xùn)誰、培訓(xùn)什么。4、培訓(xùn)范圍：包括四個培訓(xùn)層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。5、培訓(xùn)規(guī)模：培訓(xùn)規(guī)模受人數(shù)、場地、培訓(xùn)性質(zhì)、工具及費用等影響。6、培訓(xùn)時間：時間安排受培訓(xùn)范圍、對象、內(nèi)容、方式、費用及其他與培訓(xùn)有關(guān)的因素影響。7、培訓(xùn)地點：學(xué)員接受培訓(xùn)的所在地區(qū)和培訓(xùn)場所。8、培訓(xùn)費用：即培訓(xùn)成本，是指企業(yè)在員工培訓(xùn)過程中所發(fā)生的一切費用，包括直接培訓(xùn)成本（在組織實施過程中培訓(xùn)者與受訓(xùn)人員的一切費用總和）和間接培訓(xùn)成本（在組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總和）。9、培訓(xùn)方法：包括講授法、視聽

34、技術(shù)法、討論法、案例研究、角色扮演、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、自學(xué)等方法。10、培訓(xùn)師：應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)目的和要求，充分、全面考慮培訓(xùn)師的選拔和任用問題。此時還應(yīng)注意培訓(xùn)學(xué)習(xí)的順序。在每項工作中都有很多技能需要學(xué)習(xí)，如何去確定科學(xué)的學(xué)習(xí)順序則顯得愈加重要。通常，排序依賴于對需求分析、任務(wù)說明結(jié)果的檢查和分析。這些結(jié)果能夠顯示出培訓(xùn)項目中各任務(wù)之間在層次和程序上的聯(lián)系。這些都是培訓(xùn)排序的基本依據(jù)。基于這些聯(lián)系，再考慮其他一些因素（如費用、后勤等）排序就能完成。（五）培訓(xùn)項目計劃的溝通和確認(rèn)首先，要獲得與培訓(xùn)相關(guān)部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓(xùn)項目計劃。其次，要說明報告的內(nèi)容，如培訓(xùn)的出發(fā)點、培訓(xùn)要解決的問題、培

35、訓(xùn)的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一半。當(dāng)培訓(xùn)計劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助，是在為管理者提高整體績效服務(wù)時，培訓(xùn)將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓(xùn)計劃要與各部門經(jīng)理進(jìn)行討論。在討論中，各部門經(jīng)理可能會提出增加培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)預(yù)算的建議。要嚴(yán)格控制培訓(xùn)預(yù)算，但培訓(xùn)內(nèi)容可以增加，當(dāng)然，主要是通過內(nèi)部培訓(xùn)方式解決。另外，培訓(xùn)主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓(xùn)由培訓(xùn)主管協(xié)助部門進(jìn)行，而不是由培訓(xùn)主管全權(quán)負(fù)責(zé)。否則，在培訓(xùn)實施過程中容易出現(xiàn)各種各樣的困難和問題。二、 企業(yè)員工培訓(xùn)項目的開發(fā)與管理（一）員工培訓(xùn)項目材料的開發(fā)在明確培訓(xùn)目標(biāo)之后，下一階段的主要任務(wù)就是開發(fā)、購買

36、或修改培訓(xùn)材料，準(zhǔn)備學(xué)員教材和培訓(xùn)師教學(xué)資料等。培訓(xùn)材料能夠幫助學(xué)習(xí)者達(dá)成培訓(xùn)目標(biāo)，滿足培訓(xùn)需求。培訓(xùn)項目材料具體包括課程描述、課程的具體計劃、學(xué)員用書、培訓(xùn)師教學(xué)資料、小組活動設(shè)計與說明等。1、培訓(xùn)項目課程描述。課程描述主要是提供培訓(xùn)項目的基本信息，具體包括課程名稱、目標(biāo)學(xué)員的基本要求、培訓(xùn)的主要目的、本課程的主要目標(biāo)、培訓(xùn)時間、場地安排及培訓(xùn)師姓名等，示例培訓(xùn)項目課程計劃。詳細(xì)的課程計劃主要是設(shè)計培訓(xùn)的內(nèi)容與活動，安排培訓(xùn)活動的先后順序，以幫助培訓(xùn)師順利完成課程的培訓(xùn)，達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)。課程設(shè)計的指導(dǎo)思想是要貫徹和體現(xiàn)培訓(xùn)項目目標(biāo)，使項目目標(biāo)通過一系列的課程內(nèi)容能夠轉(zhuǎn)化為受訓(xùn)者的行為表現(xiàn)和績效

37、提高。因此，課程設(shè)計的第一步是要仔細(xì)研究培訓(xùn)的項目目標(biāo)。通常情況下，為了實現(xiàn)某一具體的培訓(xùn)項目目標(biāo)，需要安排幾個單元的培訓(xùn)課程。也就是說，要根據(jù)培訓(xùn)項目目標(biāo)，確定培訓(xùn)課程要分為幾個單元開展，并確定每一單元的授課主題。（二）員工培訓(xùn)活動的設(shè)計與選擇通常，人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，這意味著在員工培訓(xùn)過程中每12分鐘就要換一種培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)活動的設(shè)計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學(xué)員的討論與交流，鼓勵學(xué)員表達(dá)自己的思想和情感，強化學(xué)員對概念的理解，鼓勵人際交往和決策的制定。小組活動的形式包括案例分析、商業(yè)游戲、角色扮演、行為示范、拓展訓(xùn)練等。要求學(xué)員以小組為單位分析

38、并討論問題，最終找到解決問題的方案。（三）內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師應(yīng)該成為培訓(xùn)師資隊伍的主體。內(nèi)部培訓(xùn)師的選拔是企業(yè)培訓(xùn)活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，培訓(xùn)師的水平高低不僅直接影響到具體培訓(xùn)活動的實施效果，而且可能會影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源部門和企業(yè)員工培訓(xùn)工作的基本看法。內(nèi)部培訓(xùn)師能夠以企業(yè)歡迎的語言和成熟的本企業(yè)案例故事詮釋培訓(xùn)內(nèi)容，能夠總結(jié)、提煉并升華自身和周圍事物有益的經(jīng)驗和成果，能夠有效傳，播和擴(kuò)散企業(yè)真正的知識與技能，從而有效實現(xiàn)經(jīng)驗和成果的共享企業(yè)人力資源部門應(yīng)制定切實可行的內(nèi)部培訓(xùn)師選拔與培養(yǎng)制度，其中需要明確內(nèi)部培訓(xùn)師的選拔對象、選拔流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)、上崗認(rèn)證、任職

39、資格管理、激勵和約束機(jī)制等具體工作，而且每一項內(nèi)容都應(yīng)具體、可操作。企業(yè)應(yīng)本著公平、公正、公開的原則選拔內(nèi)部培訓(xùn)師。各級管理者應(yīng)肩負(fù)起發(fā)現(xiàn)、推薦、培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師的職責(zé)；各類業(yè)務(wù)骨干是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師資的重點培養(yǎng)對象與內(nèi)部培訓(xùn)師資后備隊伍的主要來源。經(jīng)過嚴(yán)格有效的篩選之后，企業(yè)可以確定內(nèi)部培訓(xùn)師的候選人，初步組建企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并對這些培訓(xùn)師進(jìn)行專門的培訓(xùn)，如有關(guān)課程設(shè)計、授課方法、課堂組織等技巧性的內(nèi)容。企業(yè)可以將重點培養(yǎng)的內(nèi)部培訓(xùn)師當(dāng)作企業(yè)聘請來的外部培訓(xùn)師的助手，助手（內(nèi)部培訓(xùn)師）不僅要為外部培訓(xùn)師準(zhǔn)備企業(yè)內(nèi)部的案例、素材，更主要的任務(wù)是要認(rèn)真學(xué)習(xí)外部培訓(xùn)師的授課方法，以提高自己的授課水

40、平。定期組織內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行模擬授課，共同研討企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)教材的開發(fā)、案例制作、授課技巧的問題，組成“內(nèi)部培訓(xùn)師俱樂部”以期共同提高。1、定期組織相應(yīng)的活動，促進(jìn)彼此之間的了解與交流外部培訓(xùn)師。外部培訓(xùn)師的選拔也應(yīng)該和內(nèi)部培訓(xùn)師一樣，遵循相應(yīng)的選拔程序，要接受申請、試講、資格認(rèn)證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同時，為了促進(jìn)外部培訓(xùn)師授課成果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)可以實行“外部培訓(xùn)師助手”的制度，即為每一個正式聘用的外部培訓(xùn)師配備專門的內(nèi)部助手，助手的主要職責(zé)是通過向外部培訓(xùn)師提供本企業(yè)的案例和實際素材豐富外部培訓(xùn)師的授課內(nèi)容，強化其授課的針對性、適用性，就外部培訓(xùn)師的授課內(nèi)容和授課方式提出建議，主動收集

41、受訓(xùn)者的反映和評價，并及時反饋給外部培訓(xùn)師，從而促進(jìn)外部培訓(xùn)師授課成果的有效轉(zhuǎn)化。另外，這種方式還可以提升自己的專業(yè)知識和授課水平，有利于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的成長。（四）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)培訓(xùn)部門管理功能培訓(xùn)管理部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)培訓(xùn)活動的有效開展是其責(zé)無旁貸的職責(zé)，培訓(xùn)管理部門應(yīng)該從三個方面著手。1、制定系統(tǒng)內(nèi)開展培訓(xùn)的指導(dǎo)性意見。培訓(xùn)管理部門是組織系統(tǒng)內(nèi)培訓(xùn)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對系統(tǒng)的培訓(xùn)活動負(fù)有全面指導(dǎo)和監(jiān)督的職責(zé)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各組織機(jī)構(gòu)和各類人員的教育培訓(xùn)，從培訓(xùn)內(nèi)容、實施方式、考核評價和組織保障等方面提出培訓(xùn)目標(biāo)和具體計劃，為培訓(xùn)工作的開展提供指導(dǎo)性意見。2、制訂年度培訓(xùn)計劃。年度培訓(xùn)計劃既要有培訓(xùn)計劃系統(tǒng)

42、內(nèi)主體班次的安排，還要有專題講座、組織調(diào)訓(xùn)、業(yè)務(wù)研討等安排。年度培訓(xùn)計劃要盡早發(fā)布，便于各部門協(xié)調(diào)安排參訓(xùn)人員和安排本部門的培訓(xùn)計劃。3、了解和掌握各部門的培訓(xùn)情況。培訓(xùn)主管部門要定期收集各部門的培訓(xùn)計劃，了解各培訓(xùn)項目的培訓(xùn)內(nèi)容、時間和場地安排情況，為協(xié)調(diào)企業(yè)整體性的培訓(xùn)安排打好基礎(chǔ)（五）實現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)資源共享實現(xiàn)資源共享是企業(yè)內(nèi)部開展培訓(xùn)的優(yōu)勢所在。一是企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為資源共享提供了組織基礎(chǔ)。雖然各組織機(jī)構(gòu)的性質(zhì)和運行機(jī)制不同，但相同組織機(jī)構(gòu)間存在許多可以相互借鑒和交流的地方。各組織機(jī)構(gòu)一般都贊同并支持培訓(xùn)資源的共享。二是將各組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢培訓(xùn)資源向系統(tǒng)內(nèi)推介，不但有利于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部

43、之間的交流學(xué)習(xí)，而且可以降低培訓(xùn)支出和提高培訓(xùn)效率。1、培訓(xùn)資源主要包括內(nèi)、外兩部分。從企業(yè)當(dāng)前對培訓(xùn)資源的使用情況來看，培訓(xùn)資源又可以分為即期資源與遠(yuǎn)期資源。對培訓(xùn)資源的有效管理可以確保企業(yè)更合理地進(jìn)行費用的投入與人力資源的開發(fā)。適當(dāng)開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)資源可以降低課程采購費用，也可以激發(fā)員工相互學(xué)習(xí)、適時總結(jié)經(jīng)驗。企業(yè)培訓(xùn)部門應(yīng)該在綜合考慮員工能力素質(zhì)要求與企業(yè)目標(biāo)等方面的基礎(chǔ)上，綜合考慮內(nèi)、外部資源的搭配。2、內(nèi)部培訓(xùn)資源。（1）標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)產(chǎn)品。各種類型的公開培訓(xùn)教材，具有標(biāo)準(zhǔn)化、資源豐富、費用低廉等優(yōu)點。使用公開培訓(xùn)教材也為培訓(xùn)的開展提供了便利條件，企業(yè)可以因時、因勢使用這些教材統(tǒng)一組織培訓(xùn)，

44、也可以為員工自我學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。（2）培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師崗位的設(shè)立，不僅可以節(jié)省部分培訓(xùn)支出，也可以作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才以維系業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段。內(nèi)部培訓(xùn)師通常在企業(yè)中工作多年，具有豐富的工作經(jīng)驗和優(yōu)秀的業(yè)績，可以將自己的工作心得與實際問題結(jié)合起來，有針對性開展培訓(xùn)工作。（3）經(jīng)理人作為培訓(xùn)資源。經(jīng)理人主要是通過對下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)（教練技術(shù)）、會議和專題講座三種形式發(fā)揮作用。利用經(jīng)理人作為培訓(xùn)資源的優(yōu)勢在于：首先，這樣的培訓(xùn)更能針對企業(yè)的特點進(jìn)行；其次，經(jīng)理人的參與會幫助一般員工從管理和經(jīng)營的角度看待問題，擴(kuò)展考慮問題的視野；再次，由于員工的廣泛參與，便于加強部門之間的相互了解

45、和溝通；最后，經(jīng)理人也會通過這樣的機(jī)會樹立個人威信。（4）成立員工互助學(xué)習(xí)小組。員工互助學(xué)習(xí)小組旨在通過相互交流提升小組成員整體技能水平。它可以隨時隨地根據(jù)需要進(jìn)行，調(diào)動參與者的積極性。小組成員可以從更寬闊的視野去分析問題、了解企業(yè)整體運作，也可以為崗位輪換等培訓(xùn)手段的實施做準(zhǔn)備。成功的員工互助學(xué)習(xí)小組也為企業(yè)集中精力去轉(zhuǎn)變培訓(xùn)職能奠定了基礎(chǔ)。3、外部培訓(xùn)資源。（1）專業(yè)培訓(xùn)公司。專業(yè)培訓(xùn)公司主要承擔(dān)大型公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程的設(shè)計、開發(fā)、實施工作，具有豐富的培訓(xùn)組織經(jīng)驗和培訓(xùn)師資源，所開設(shè)的培訓(xùn)課程可以根據(jù)企業(yè)需要細(xì)分為知識傳播、熱點問題討論與實戰(zhàn)經(jīng)驗傳授等內(nèi)容。（2）咨詢公司。以自有資源為主

46、向企業(yè)提供服務(wù)是咨詢公司有別于一些專業(yè)培訓(xùn)公司的首要特點。經(jīng)驗豐富的咨詢公司對自己服務(wù)過的客戶及其行業(yè)有深刻的認(rèn)識和了解，在這種情況下開展的培訓(xùn)業(yè)務(wù)是為企業(yè)量身打造的，也能保證培訓(xùn)的質(zhì)量。（3）各級院校。企業(yè)可以通過多種形式與各級院校合作，包括與院校開設(shè)聯(lián)合課程，為企業(yè)定向培養(yǎng)員工，派出員工到院校脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，對院校的教學(xué)計劃提出修改意見，由院校提供長期的以知識傳播型為主的培訓(xùn)，由院校與企業(yè)共同開展案例編撰、企業(yè)文化研究等專項課題。（六）建構(gòu)配套的培訓(xùn)制度與文化為確保企業(yè)培訓(xùn)項目設(shè)計的有效落實，企業(yè)應(yīng)使培訓(xùn)制度與培訓(xùn)資源相配套，以盡量避免可能出現(xiàn)的問題，或偏離培訓(xùn)設(shè)計的初衷，使組織培訓(xùn)發(fā)揮最大的作

47、用。對此，一要建立配套制度，規(guī)范企業(yè)人員培訓(xùn)流程；二要建立企業(yè)培訓(xùn)檔案，根據(jù)培訓(xùn)檔案組織針對性培訓(xùn)，避免重復(fù)培訓(xùn)和無效培訓(xùn)；三要建立培訓(xùn)獎懲制度和激勵保障體系，把培訓(xùn)結(jié)果與獎懲掛鉤；四要建立培訓(xùn)時間保證制度，保證企業(yè)培訓(xùn)活動能夠系統(tǒng)化、規(guī)范化開展和推進(jìn)；五要營造良好的培訓(xùn)文化，建立促進(jìn)學(xué)習(xí)與成長的學(xué)習(xí)型組織。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理企業(yè)在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關(guān)者之間產(chǎn)生各種矛盾與沖突在所難免。因此，需要企業(yè)人力資源部門認(rèn)真研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術(shù)，通過有效面談，抓住主要矛盾和

48、關(guān)鍵性問題，盡最大可能及時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。1、在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向、以事實為依據(jù)、以制度為準(zhǔn)繩、以誘導(dǎo)為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。2、在績效考評中，一定要將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標(biāo)的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對績效目標(biāo)的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標(biāo)，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制訂切實可行的績效改進(jìn)計劃。采用具體問題具體分析

49、解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。3、適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當(dāng)下放權(quán)限，如由原來的主管負(fù)責(zé)登記記錄下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權(quán)的辦法有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責(zé)任感；其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理。二、 績效考評的程序與流程設(shè)計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結(jié)果，然后對員工的績效進(jìn)行評價；而“自

50、下而上”則是先對員工績效進(jìn)行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業(yè)的績效結(jié)果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進(jìn)行設(shè)計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對應(yīng)不同層面的工作活動主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結(jié)果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進(jìn)行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進(jìn)行定位，由于組織或

51、群體的績效范圍比較廣，為了有效進(jìn)行衡量，需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指標(biāo)進(jìn)行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績，因為領(lǐng)導(dǎo)必須對本單位的績效負(fù)責(zé)，這也是績效體系設(shè)計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評價，這些績效內(nèi)容與單位績效是有區(qū)別的。（2）對單位內(nèi)部員工進(jìn)行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學(xué)的、客觀的考評指標(biāo)體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現(xiàn)實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對所有的員工進(jìn)行評價，這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標(biāo)的情況下，評價起來相對準(zhǔn)

52、確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進(jìn)行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結(jié)果。（3）對員工績效進(jìn)行調(diào)整。組織是一個整體，但各個內(nèi)部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進(jìn)行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來，對個體績效進(jìn)行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)為8員工績效評價完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，即形成了其最終績效結(jié)果，二是根據(jù)部門績效結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對員工績效評價時，可能有的部門領(lǐng)

53、導(dǎo)比較嚴(yán)格，員工總體得分都比較低，而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進(jìn)行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部門績效結(jié)果對員工績效結(jié)果進(jìn)行修正，以確?？冃Э荚u結(jié)果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進(jìn)而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產(chǎn)、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行考評。考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行

54、工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價值觀、信念、態(tài)度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎(chǔ)上，對各個中層部門進(jìn)行考評。其考評范圍和內(nèi)容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務(wù)完成率、員工勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機(jī)構(gòu)或董事會對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成

55、情況，如總產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學(xué)確定考評的基礎(chǔ)。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復(fù)性活動。一項工作往往由許多活動構(gòu)成，但考評不可能針對每個工作活動進(jìn)行。一個崗位的工作要項一般不應(yīng)超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)。績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受的條件為標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考評評判的基礎(chǔ)，因此必須客觀化

56、、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標(biāo)準(zhǔn)。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)計劃應(yīng)當(dāng)切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認(rèn)同。改進(jìn)計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進(jìn)績效的指導(dǎo)。切實保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當(dāng)是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改進(jìn)作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。第八章 績效考評指標(biāo)與

57、設(shè)計一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織希望員工各項指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確保績效目標(biāo)切實有效，在績效目標(biāo)設(shè)計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化?？冃繕?biāo)對員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對員工的績效要求表達(dá)得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現(xiàn)與績

58、效目標(biāo)相比較，也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕?biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)準(zhǔn)和績效評價指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)果，還應(yīng)該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標(biāo)，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標(biāo)，以激