勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配解決對(duì)策案例剖析

1、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配解決對(duì)策案例剖析華匯管理咨詢由于歷史和傳統(tǒng)的原因，勘察設(shè)計(jì)單位的薪酬分配帶有濃厚的自收自支事業(yè)單位特征，在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)整體上朝市場(chǎng)化方向轉(zhuǎn)型的背景下，許多企業(yè)明顯感受到傳統(tǒng)薪酬體系已不適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，加之設(shè)計(jì)院產(chǎn)權(quán)體制改革和公司化改造的深入，企業(yè)完善薪酬體系的內(nèi)生動(dòng)力越來越強(qiáng)。在此背景下，薪酬分配體系的變革與完善是現(xiàn)階段許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)之一。華匯管理咨詢認(rèn)為，從勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配的現(xiàn)狀來看，之所以企業(yè)的薪酬分配普遍存在著一些問題與不足，其根源他于許多企業(yè)片面理解了薪酬分配的目的和意義，對(duì)如何構(gòu)建適應(yīng)勘察設(shè)計(jì)這一特定行業(yè)的薪酬體系缺乏實(shí)質(zhì)性把握。而其癥

2、結(jié)在于單純以產(chǎn)值導(dǎo)向來衡量薪酬分配，致使薪酬分配非但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，反而損害了企業(yè)內(nèi)部凝聚力，甚而加劇骨干人才流失。因而追本溯源，完善薪酬體系關(guān)鍵要從分析把握勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的特征入手，以建立價(jià)值導(dǎo)向的薪酬分配衡量體系為核心。下面兩個(gè)案例從華匯管理咨詢服務(wù)過的許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中選取，在揭示行業(yè)內(nèi)薪酬分配存在的問題及解決的思路方面具有一定的典型性。我們希望通過這兩個(gè)案例的剖析，能對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)完善薪酬體系有所啟發(fā)。案例一：克服單純產(chǎn)值導(dǎo)向，體現(xiàn)技術(shù)服務(wù)價(jià)值，合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)技術(shù)人員的薪酬體系甲設(shè)計(jì)院是一家擁有 200 余名設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T的中型建筑設(shè)計(jì)院。院里一直以來以產(chǎn)值提成作為對(duì)設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T薪酬分

3、配的主要手段。隨著這幾年設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)的開放，行業(yè)內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)人才的爭(zhēng)奪也越來越激烈，設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T的收入也是水漲船高。這使得院里好幾次調(diào)高了產(chǎn)值提成比例。但即便如此，還是無(wú)法讓設(shè)計(jì)咨詢隊(duì)伍穩(wěn)定下來，尤其是技術(shù)骨干，對(duì)院里的薪酬分配意見很大，不斷有骨干人才流失，并且這一狀況有加劇的趨勢(shì)。院里的技術(shù)水平因此有明顯下降。已經(jīng)對(duì)承接業(yè)務(wù)造成不利影響。華匯管理咨詢?cè)趯?duì)甲設(shè)計(jì)院的薪酬分配進(jìn)行實(shí)地調(diào)研的過程中，發(fā)現(xiàn)院里在設(shè)計(jì)咨詢部門的薪酬分配方面，明顯存在著問題與不足。歸納起來，主要有以下三方面：1、收入的浮動(dòng)單純以產(chǎn)值來衡量與許多設(shè)計(jì)企業(yè)類似，甲設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T的薪酬主要由工資和產(chǎn)值提成兩部分構(gòu)成。由于設(shè)計(jì)

4、企業(yè)仍具事業(yè)單位背景，工資套用事業(yè)單位工資體系，相對(duì)而言比較固定，并且，對(duì)設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T來說，與產(chǎn)值提成相比，工資在收入中的比重也較低。收入中活躍、動(dòng)態(tài)的部分主要就是獎(jiǎng)金了。在這部分動(dòng)態(tài)分配中，產(chǎn)值的衡量作用居于決定性地位，盡管院里也設(shè)置了諸如質(zhì)量、服務(wù)、紀(jì)律等綜合指標(biāo)進(jìn)行輔助考核，但這些輔助考核往往無(wú)傷皮毛。因此，調(diào)研中設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T普遍覺得，院里這樣的分配制度，產(chǎn)值是最重要的，至于設(shè)計(jì)作品水平的高低，那已經(jīng)是次要的了，能交得出去就行了。2、設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T之間收入分配缺乏相對(duì)公平不同技術(shù)水平、專業(yè)能力、執(zhí)業(yè)資歷的不同，設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T之間的價(jià)值創(chuàng)造是有著明顯差異的。由于院里以設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T個(gè)體產(chǎn)值量為收

5、入分配主要衡量標(biāo)準(zhǔn)的。這種顯著性差異在收入分配中無(wú)法得到有效體現(xiàn)。于是院里常常出現(xiàn)承擔(dān)復(fù)雜項(xiàng)目者的收入不如承擔(dān)簡(jiǎn)單項(xiàng)目者，專業(yè)資歷深的收入不如新入門者的不合理現(xiàn)象。此外，由于技術(shù)能力往往需要通過承擔(dān)復(fù)雜、高難度的項(xiàng)目來積累與提升，但在這種產(chǎn)值衡量一刀切的情形下，很少有人會(huì)有動(dòng)力去進(jìn)行項(xiàng)目攻關(guān)，現(xiàn)在的狀況是，難度小，收費(fèi)總額大的項(xiàng)目大家搶著做，比較復(fù)雜的項(xiàng)目則沒人愿意做，即使做也往往是應(yīng)付了事。幾年下來，院里整體技術(shù)能力明顯退步，現(xiàn)在這家當(dāng)?shù)刈畲蟮脑O(shè)計(jì)院承接的上檔次的項(xiàng)目越來越少了，反而不如一些新設(shè)立的事務(wù)所。3、技術(shù)骨干薪酬提升存在“通路瓶頸”由于設(shè)計(jì)生產(chǎn)以個(gè)體勞動(dòng)為主，而個(gè)體產(chǎn)值的提升是有極

6、限的，因此到一定階段收入就封頂了，此時(shí)的生產(chǎn)技術(shù)人員（一般到此階段都是優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)骨干），按照許多設(shè)計(jì)企業(yè)的現(xiàn)狀，此時(shí)如果沒有一定的行政管理序列職位，很難實(shí)現(xiàn)薪酬的提升。問題是，并非生產(chǎn)技術(shù)骨干都適合從事管理工作，于是出現(xiàn)任職名不符實(shí)的情況，傷害真正適合做管理的員工，而企業(yè)也不可能無(wú)限制增加管理職位，往往會(huì)面臨“僧多粥少”的困境。甲設(shè)計(jì)院也碰到這樣的難題。而這也是院里一些骨干流失的重要原因。案例剖析華匯管理咨詢認(rèn)為，市場(chǎng)化的企業(yè)，其向顧客提供的實(shí)質(zhì)上是蘊(yùn)含于產(chǎn)品與服務(wù)形式內(nèi)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造決定企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)當(dāng)科學(xué)評(píng)價(jià)與衡量企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造成果?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)作為人本經(jīng)營(yíng)型

7、企業(yè)，附著于人力資源要素上的技術(shù)要素的個(gè)體差異十分顯著。而勘察設(shè)計(jì)企業(yè)向業(yè)主提供的是以技術(shù)為內(nèi)核的服務(wù)型產(chǎn)品，技術(shù)要素的個(gè)體化特征和差異是影響個(gè)體產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)值的關(guān)鍵因素。反映在薪酬分配上，就應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出能系統(tǒng)評(píng)價(jià)與衡量個(gè)體化技術(shù)服務(wù)型產(chǎn)品價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)體系。以產(chǎn)值為主要分配指標(biāo)的工作量分配方式，體現(xiàn)的是規(guī)?；?、高度同質(zhì)化的產(chǎn)品生產(chǎn)特征，而無(wú)法體現(xiàn)技術(shù)服務(wù)型產(chǎn)品顯著的個(gè)體差異，難以正確反映和衡量設(shè)計(jì)產(chǎn)品的價(jià)值。因而，對(duì)產(chǎn)出具體的一項(xiàng)項(xiàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)人員而言，單純產(chǎn)值導(dǎo)向的分配模式客觀上就無(wú)法真正反映彼此之間技術(shù)水平和能力的差異，體現(xiàn)不出相對(duì)公平，同時(shí)也會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部“重量不重質(zhì)” 、“重產(chǎn)值擴(kuò)大

8、，輕技術(shù)提升”的狀況，有害于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。對(duì)此，華匯管理咨詢認(rèn)為，對(duì)許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，薪酬體系的變革，實(shí)質(zhì)上需要從單純產(chǎn)值導(dǎo)向向價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。就設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T的薪酬分配而言，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下方面：一、建立多維度的薪酬分配衡量途徑，引導(dǎo)設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T從片面重量轉(zhuǎn)變到重量更重質(zhì)，重產(chǎn)值更重技術(shù)的工作方向上來。二、將技術(shù)個(gè)體能力作為衡量分配的重要標(biāo)準(zhǔn)，以此區(qū)分技術(shù)骨干與一般設(shè)計(jì)人員，在收入衡量上體現(xiàn)差異，在收入分配上拉開差距。三、設(shè)計(jì)多樣化的提升途徑，即在產(chǎn)值衡量與行政管理序列之外，根據(jù)員工能力類型的差別另尋途徑，形成不同的提升序列。解決薪酬提升的“通路瓶頸”問題，案例二：以崗位特性結(jié)合市場(chǎng)維

9、度評(píng)價(jià)管理要素價(jià)值，建立價(jià)值導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理崗位薪酬體系乙設(shè)計(jì)院由于市場(chǎng)環(huán)境較好，這幾年業(yè)務(wù)發(fā)展較快，院里各層級(jí)員工的收入也都有所提高但經(jīng)營(yíng)層與管理部門的薪酬分配卻一直困擾著院領(lǐng)導(dǎo)層。華匯管理咨詢?cè)趯?duì)該院的相關(guān)調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)院里在經(jīng)營(yíng)層和管理部門的薪酬分配方面確實(shí)存在著不合理的問題，不但影響到員工的積極性，引發(fā)了不同部門員工之間的矛盾，而且還致使一些高層管理人員離職。1、誤以產(chǎn)值導(dǎo)向衡量經(jīng)營(yíng)層和管理部門薪酬分配院里各部門收入分配一直以來與產(chǎn)值完成密切掛鉤，生產(chǎn)部門人員獎(jiǎng)金根據(jù)產(chǎn)值完成額計(jì)發(fā)。經(jīng)營(yíng)層以及辦公室、財(cái)務(wù)部、總師辦等管理部門人員，則拿的是以生產(chǎn)部門平均獎(jiǎng)金為基數(shù)乘以一定系數(shù)而計(jì)算出來的獎(jiǎng)金

10、。因而，經(jīng)營(yíng)層和管理部門也就直接或間接地依賴于產(chǎn)值評(píng)價(jià)。造成“全院獎(jiǎng)金圍著產(chǎn)值轉(zhuǎn)”的狀況。從員工的反饋來看，一方面做管理工作的員工，尤其是中高層管理人員覺得自己的價(jià)值得不到體現(xiàn)；另一方面生產(chǎn)部門的員工覺得管理部門的獎(jiǎng)金是“搭順風(fēng)車”，是在分享他們的勞動(dòng)成果。各方面對(duì)此都不滿意。2、不同管理層級(jí)的收入未能有效拉開差距。企業(yè)中經(jīng)營(yíng)層、中層管理層和員工層在經(jīng)營(yíng)中的地位和作用是大不相同的，但乙設(shè)計(jì)院由于缺乏相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，這種客觀差異卻無(wú)法有效體現(xiàn)在收入分配上。經(jīng)營(yíng)層、中層管理層與員工層收入分配未能有效拉開差距。相反，由于經(jīng)營(yíng)層收入也與產(chǎn)值緊密掛鉤，院長(zhǎng)的年收入幾年以來都不及一些完成產(chǎn)值較高的生產(chǎn)人員的

11、七成，其他班子成員則更低一些，產(chǎn)生收入倒掛現(xiàn)象。由于經(jīng)營(yíng)管理要素在企業(yè)中的價(jià)值得不到真正體現(xiàn)，一些班子成員索性離開院領(lǐng)導(dǎo)崗位，承包了分院、工作室等。班子凝聚力大為降低，組織管理很是松散，對(duì)此院長(zhǎng)坦言，要不是近幾年外部市場(chǎng)環(huán)境好，業(yè)務(wù)早下去了。案例剖析：企業(yè)作為一個(gè)由研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等多項(xiàng)職能系統(tǒng)整合的有機(jī)體系，各項(xiàng)職能的履行在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著各自不同且又無(wú)法相互替代的作用，片面地強(qiáng)調(diào)某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)都會(huì)破壞這種系統(tǒng)性，從而損害企業(yè)整體的有效運(yùn)行。單純按生產(chǎn)部門工作量衡量收入的分配產(chǎn)值導(dǎo)向，忽視了不同部門、不同職能、不同崗位之間價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)質(zhì)性差異，忽視了經(jīng)營(yíng)決策與各項(xiàng)職能管理在企業(yè)中的價(jià)值地

12、位，因而往往使得管理部門客觀上“退化”為生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門的“附屬” ，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生管理人員被生產(chǎn)技術(shù)人員“供養(yǎng)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，造成企業(yè)內(nèi)部不必要的矛盾，更加深了企業(yè)“重生產(chǎn)、輕管理” 、“重產(chǎn)值、輕績(jī)效”的觀念誤區(qū)。華匯管理咨詢認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)層和管理部門的薪酬分配應(yīng)當(dāng)舍棄與產(chǎn)值密切掛鉤的做法，采取崗位價(jià)值導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向的薪酬分配模式。對(duì)乙設(shè)計(jì)院而言，著重應(yīng)當(dāng)把握以下要點(diǎn)：一、薪酬分配的衡量體系應(yīng)當(dāng)注重區(qū)分不同層級(jí)、不同部門及不同崗位所承擔(dān)的職能、履行的職責(zé)的不同特征，將管理系與業(yè)務(wù)系區(qū)分開來；將經(jīng)營(yíng)層與中層、員工層區(qū)分開來。對(duì)經(jīng)營(yíng)決策和管理的不同崗位分別設(shè)定不同的履職目標(biāo)作為衡量維度，使薪酬分配能真

13、正體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理要素在企業(yè)運(yùn)作中發(fā)揮的價(jià)值。二、由于管理崗位的價(jià)值體現(xiàn)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)共性，因此薪酬水平的市場(chǎng)維度是衡量管理部門員工薪酬分配額度可參照的重要方面。 這方面的指標(biāo)包括行業(yè)薪酬水平、區(qū)域薪酬水平以及某類崗位的薪酬市場(chǎng)水平等等，在薪酬中考慮市場(chǎng)維度有助于企業(yè)建立具有吸引力的分配機(jī)制，同時(shí)也有助于企業(yè)合理評(píng)價(jià)管理部門人力資源價(jià)值。三、實(shí)現(xiàn)薪酬模式的差異化。人力資源要素的崗位差異和個(gè)體差異，使得價(jià)值創(chuàng)造會(huì)具有不同的表現(xiàn)形式，企業(yè)可以根據(jù)人力資源價(jià)值創(chuàng)造形式的不同，以及所處階段的不同，適用不同的薪酬模式。例如，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者和經(jīng)營(yíng)層可以采用年薪與績(jī)效薪酬結(jié)合制；對(duì)于管理部門人員，可以采用基礎(chǔ)薪酬與績(jī)效薪酬結(jié)合的模式。總之，企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄單純產(chǎn)值取向的分配模式，以價(jià)值導(dǎo)向來主導(dǎo)分配，以薪酬模式的差異化來體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理要素相對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)要素的差異化。此文已刊登在 2008 年第二期中國(guó)人力資源開發(fā)雜志制度說明制度是以 執(zhí)行力為保障的。 “制度”之所以可以對(duì)個(gè)人行為起到約束的作用，是以有效的執(zhí)行力為前提的，即有強(qiáng)制力保證其執(zhí)行和實(shí)施，否則制度的約束力將無(wú)從實(shí)現(xiàn)，對(duì)人們的行為也將起不到任何的