空客公司運(yùn)營管理模式、需求及供應(yīng)鏈管理分析說課講解

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理課程作業(yè)空客公司運(yùn)營管理模式、需求及供應(yīng)鏈管理分析姓 名：學(xué)院（系）:專 業(yè):班 級(jí):學(xué) 號(hào)：二0五年六月二十日摘要本論文闡述了空客公司的發(fā)展過程中運(yùn)營模式，與供應(yīng)商之間的關(guān)系協(xié)調(diào)， 以及他能夠取得成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?？罩锌蛙嚕ˋirbus）, 1970年于法國圖盧茲成立。其創(chuàng)立的公司來自國家包 括有、法國、德國、西班牙與英國。 1 967年9月， 、法國、德國和英國（英國政府 由于資金問題后退出）政府簽署諒解備忘錄（MoU），開始進(jìn)行空中客車A300的 研制工作。這是繼協(xié)和飛機(jī)之后歐洲的第二個(gè)主要的聯(lián)合研制飛機(jī)計(jì)劃。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；空客公司；供應(yīng)鏈管理；協(xié)調(diào)。一 引言 論文的選題

2、背景及研究目的隨著全球化市場(chǎng)的形成，企業(yè)所面臨的將是日益激烈及不斷變化的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)。世界上的每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被各種經(jīng)濟(jì)紐帶更緊密地聯(lián)系在一起， 既互相依存、 又互相補(bǔ)充。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已被改寫。以前是零售商與零售商之間競(jìng)爭(zhēng)， 制造商和批發(fā)商也各自與同類的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)； 而在當(dāng)今新的市場(chǎng)環(huán)境下， 企業(yè)不只 靠自身力量與本行業(yè)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)， 而是與合作的供應(yīng)商、 制造商及批發(fā)商結(jié)成戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。美國著名的供應(yīng)鏈專家克里斯多夫曾指出： “21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企 業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”， “市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有 企業(yè)”。世界權(quán)威的 財(cái)富雜志，就將供應(yīng)鏈管理 （SCM，

3、 Supply Chain Management） 能力列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地， 越來越多的企業(yè)今后必將更加重視與供應(yīng)商之 間的關(guān)系。 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天， 從合作伙伴的角度來考慮企業(yè)的整體生產(chǎn) 經(jīng)營活動(dòng)， 形成這方面的核心能力， 對(duì)廣大企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力將具有舉足輕重的作 用。本文就是基于這一背景， 通過世界飛機(jī)制造巨頭空客公司的案例分析， 旨在 通過對(duì)企業(yè)運(yùn)營模式核心問題的研究， 分析探討空客公司在全球供應(yīng)鏈管理以及 供應(yīng)商之間的關(guān)系， 對(duì)我國正在實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)提供借鑒， 以 達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。二 空客公司簡(jiǎn)介上世紀(jì)五六十年代，世界

4、民航運(yùn)輸業(yè)的大玩家主要是美國的洛克希德馬丁公司、麥道公司和波音公司。 當(dāng)時(shí)它們都已有了幾十年的長足發(fā)展， 但歐洲還沒 有一個(gè)制造商能設(shè)計(jì)或制造一種飛機(jī)在世界范圍與美國的產(chǎn)品進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)， 世界航空市場(chǎng)處于一種美國人壟斷的格局。 出于對(duì)付美國航空工業(yè)對(duì)歐洲市場(chǎng)的 侵占的考慮， 法國和德國的政治家們認(rèn)為， 歐洲要想在民機(jī)市場(chǎng)上有自己的一席 之地就必須進(jìn)行聯(lián)合， 即通過克服國家間的分歧和國內(nèi)有限的市場(chǎng)， 分擔(dān)昂貴的 研制費(fèi)用，減少研制風(fēng)險(xiǎn)，共享資源和擴(kuò)張財(cái)力，合作開發(fā)更大的市場(chǎng)份額。在此背景下， 1970年12月，一個(gè)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)合體產(chǎn)生了 空中客車工業(yè)公司， 它是一家集法國、 德國、

5、以及后來加盟的西班牙與英國公 司為一體的歐洲航空工業(yè)集團(tuán)。 自問世以來， 空客公司走過了一條并非直線上升 的發(fā)展道路。直至上個(gè)世紀(jì) 80 年代中期，空客都表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)某良?。但?20 年來，空客公司歷經(jīng)調(diào)整，敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，取得了令人刮目相看的業(yè)績(jī)。 1976 年，波音公司的產(chǎn)品在世界市場(chǎng)的份額為 97，空客僅為 3；時(shí)至 2002 年， 上述數(shù)字已分別改寫為 56和 44。三 空客公司的運(yùn)營模式以及供應(yīng)商與客戶關(guān)系的處理目前，空中客車公司總部位于法國圖盧茲， 它從成立時(shí)松散的 “經(jīng)濟(jì)利益集 合體” (GIE) 轉(zhuǎn)變成了由歐洲航空防務(wù)及航天公司和英宇航系統(tǒng)公司共同擁有的 一體化公司。向商業(yè)化結(jié)

6、構(gòu)的轉(zhuǎn)變， 意味著空中客車結(jié)束了同業(yè)合作伙伴的歷史， 轉(zhuǎn)而實(shí)行股份制， 這符合了歐洲一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的要求， 它將使空客更有效 并更快地對(duì)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，從而在世界市場(chǎng)取得更大的成功。由歐洲航空防務(wù)及航天公司和英宇航系統(tǒng)公司共同擁有的空客， 其設(shè)計(jì)中心 和工廠廣布于法國、德國、英國和西班牙，屬于四個(gè)全資子公司：空中客車法國 公司、空中客車德國公司、 空中客車西班牙公司和空中客車英國公司； 并在美國、 中國和日本建立了子公司。 空客的標(biāo)志中有三個(gè)圓弧， 它最初代表了三個(gè)發(fā)起公 司：法國宇航、 西德宇航和英國宇航， 實(shí)現(xiàn)一體化后更是代表了歐洲的主要航空 工業(yè)力量，象征著它們?yōu)橹粋€(gè)目標(biāo)聚集到

7、了一起。至今，空客在全球的雇員人數(shù)發(fā)展為 4, 600人，他們來自50多個(gè)國家，講 20多種語言；其總部圖盧茲有來自 25個(gè)國家的3400多名員工，和諧地凝聚成 一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，這種超越文化差異和部門差別的合作精神創(chuàng)造了空客，今后也許仍將是空客前進(jìn)的主要?jiǎng)恿?。公司的行政委員會(huì)由10人組成，受公司總裁兼首席執(zhí)行官諾爾弗加德領(lǐng) 導(dǎo)，委員會(huì)成員分別負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。該委員會(huì)的職責(zé)是管理空客公司 的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)?？湛偷臉I(yè)務(wù)包括工程與制造，是公司全部技術(shù)和工業(yè)活動(dòng)的脊梁。當(dāng)前，公 司在全世界有150多個(gè)制造廠，其中包括在法國、德國、英國和西班牙的16個(gè)研發(fā)中心和制造廠，主要負(fù)責(zé)空客飛機(jī)的設(shè)計(jì)、制造

8、、總裝和測(cè)試。另外，公司 還建立了由全球30多個(gè)國家的1500家供應(yīng)商組成的國際網(wǎng)絡(luò)。作為公司的一家全資子公司，空客國際運(yùn)輸公司總部設(shè)在法國的圖盧茲， 主 要運(yùn)營5架綽號(hào)為“大白鯨”的A300-600ST超級(jí)運(yùn)輸機(jī)，它們負(fù)責(zé)將空客飛機(jī)的組件運(yùn)送到不同的制造廠。起飛1C0自上世紀(jì)70年代初進(jìn)入市場(chǎng)以來，空 客已經(jīng)向全球180多家客戶提供了 3300多架飛機(jī)，它還擁有一個(gè)狀況良好的訂單紀(jì) 錄，已經(jīng)獲得1500多份訂單。2002年，其 營業(yè)額更是高達(dá)194億歐元，為全球正在的 3, 000多架空中客車飛機(jī)和190多家用戶提 供支援。2003年的統(tǒng)計(jì)表明，空客民機(jī)交付 量為305架，占全球100座級(jí)以

9、上民機(jī)市場(chǎng) 的52%;同期凈定單量為254份，占市場(chǎng)份 額也是52% ;累計(jì)儲(chǔ)備定單達(dá)1454架，換 句話說，按目前的生產(chǎn)進(jìn)度，空客今后 5年測(cè)的副總裁亞當(dāng)布朗說，空中客車2003年銷售額為295億美元；波音公司的都有活兒干；而且當(dāng)年空客生產(chǎn)的噴氣式大 型飛機(jī)數(shù)量超過了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手波音，這在歷 史上尚屬首次。據(jù)空中客車公司主管市場(chǎng)預(yù)銷售額只是135億美元日前，空客新開發(fā)的世界上最新、最大的 A380 型飛機(jī)巨大的中央機(jī)身段已 接近完工，A380的首個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)吊架已在德國圖盧茲的空中客車工廠完工。今年5月開始總裝后，客機(jī)將于 2005年首飛， 2006年投入運(yùn)營?？罩锌蛙嚬臼袌?chǎng)營 銷及價(jià)格政策高級(jí)

10、副總裁奧利維安德列斯說，截至目前，已經(jīng)有11家公司宣布確認(rèn)和承諾訂購 129 架這種新型飛機(jī)。波音迫于空客帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力于 2003 年12月16日宣布，它已決定制造波音7E7型客機(jī)，該機(jī)型的特點(diǎn)是省油，續(xù)航 距離長，能夠直達(dá)目的地，中途不需要加油。波音試圖用7E7與空客的A380對(duì)抗，以便從空客手中奪回客機(jī)制造的主導(dǎo)權(quán)， 因?yàn)樵诳蜋C(jī)制造方面， “空中客車” 公司已經(jīng)超過了波音公司。這也是其在過去 13年中第一次推出新型客機(jī)。波音 預(yù)計(jì)，在未來20年中，7E7飛機(jī)的市場(chǎng)潛力將達(dá)到3000架。對(duì)大型客機(jī)的市場(chǎng) 前景，到底是空客還是波音更具遠(yuǎn)見，最終需要時(shí)間來檢驗(yàn)?？梢哉f，世界航空工業(yè)兩強(qiáng)的未來市

11、場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)， 還只是剛剛拉開序幕， 到頭 來究竟誰勝誰負(fù)，或者是“雙贏”，人們都很難估計(jì)。但是，至少從目前來看， 空客公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要比波音公司大得多。一般人很難想象，在過去 33 年里，空中客車竟然從零開始，迅速成長，憑 借不斷的技術(shù)創(chuàng)新精神， 知難而進(jìn)， 適時(shí)地為世界航空運(yùn)輸業(yè)推出一系列適合市 場(chǎng)需要的先進(jìn)飛機(jī)。 從而在完全屬于波音的藍(lán)天上撕開一條口子， 并最終與之分 割天空。而且空中客車工業(yè)公司的組建方式和贏利模式的獨(dú)特性， 也使得它的發(fā) 展相對(duì)穩(wěn)定：從A300到A380從多國經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)合體到一體化的公司，一步步 地走向成熟，成為一個(gè)支撐撐起全球大型飛機(jī)市場(chǎng)一半以上的航空巨人。有了先進(jìn)的產(chǎn)

12、品， 要想獲得商業(yè)運(yùn)作的成功， 就需要合理的市場(chǎng)策略。 在此 方面，空客有自身獨(dú)特的特點(diǎn)：市場(chǎng)和客戶的標(biāo)準(zhǔn)是空客確定項(xiàng)目的惟一標(biāo)準(zhǔn)， 從成立時(shí)它就恪守一個(gè)原則尊重客戶的選擇。建立初確定的A300項(xiàng)目就體現(xiàn)了空客的這一原則。 作為一個(gè)后來者， 要想直接與波音進(jìn)行現(xiàn)有機(jī)型的競(jìng)爭(zhēng) 是沒意義的， 因?yàn)樗荒艽蛉朊绹袌?chǎng)， 也不能爭(zhēng)奪世界其他國家市場(chǎng)。 所以空 中客車財(cái)團(tuán)要想突出重圍 , 不僅要做一個(gè)合作國航空公司的供應(yīng)商，還要一套能 進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制， 從全世界每一家航空公司手中與波音公司和道格拉斯公司 爭(zhēng)奪訂單。 各成員國經(jīng)過多方論證和調(diào)研， 發(fā)現(xiàn)航空工業(yè)市場(chǎng)正存在著一個(gè)巨大 的空缺，即寬體雙噴氣

13、發(fā)動(dòng)機(jī)飛機(jī)，以滿足成本低、載客多的需求，美國飛機(jī)制 造商們至今也沒有將其填補(bǔ)。 它恰是進(jìn)入市場(chǎng)的一條新出路。 于是， 空客財(cái)團(tuán)決 定把新上馬的A300飛機(jī)機(jī)型設(shè)計(jì)成寬體雙噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)，載客量為266人，最大航程為 450英里（當(dāng)時(shí)波音把全部精力投入到 747上，并沒有顧及這一市場(chǎng)， 道 格拉斯則投入到DC-10,二者均認(rèn)為這一市場(chǎng)過于狹小）。A300機(jī)型得以憑借其 獨(dú)一無二的寬體雙發(fā)的特點(diǎn)， 使世界民機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)了細(xì)微的變化， 并首次讓波音、 麥道一統(tǒng)北美天下的格局出現(xiàn)了一絲松動(dòng)，并為以后各機(jī)型的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。日前，空客研制生產(chǎn)的A380也是經(jīng)過市場(chǎng)分析才決定上馬的?？湛皖A(yù)測(cè)， 今后 20 年內(nèi)

14、全球航空運(yùn)輸市場(chǎng)增長率保持在 5以上，民機(jī)制造商、營運(yùn)商和 管理部門都將面臨極大挑戰(zhàn)。 而用加大飛機(jī)尺寸的辦法， 既解決了客流量增長的 矛盾，同時(shí)也降低了營運(yùn)成本， 又不會(huì)增加空中交通和地面機(jī)場(chǎng)的負(fù)擔(dān)。 目前各 航空公司紛紛組成“聯(lián)盟營運(yùn)”，也會(huì)給 A380這種超大型飛機(jī)的使用創(chuàng)造了更 為有利的條件。 這樣就能攻下超大型客機(jī)的堡壘， 與美國波音公司在民用飛機(jī)領(lǐng) 域展開全方位對(duì)抗。為從波音手中搶過更多的市場(chǎng)份額， 除了作充分的市場(chǎng)調(diào)研外， 空客還采取 一對(duì)一的壓制競(jìng)爭(zhēng)策略， 即它推出的每一款新飛機(jī)幾乎都是針對(duì)波音的杰出機(jī)型 特別研制的， 從中獲得了某種程度的后發(fā)優(yōu)勢(shì)， 如 A318/A319/A

15、320/A321 的座級(jí) 范圍從 107座到 220座，直接與波音 737、71 7和一部分 757進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；透過“技 術(shù)創(chuàng)新”，A330/A340系列產(chǎn)品對(duì)波音產(chǎn)品形成全面挑戰(zhàn)，直接與波音遠(yuǎn)程客機(jī) 波音 767，甚至與 747 爭(zhēng)奪市場(chǎng)。 反過來，這種策略很容易使波音逐步陷入被動(dòng)； 波音已經(jīng)顯得有點(diǎn)不知所措。從過去 20年波音機(jī)型的發(fā)展，我們可以看出，波 音所作的每一件事都是反應(yīng)性的：波音 767是針對(duì)空客 A300 的反應(yīng)，用于占領(lǐng) 737機(jī)型飛機(jī)和747型飛機(jī)留下的市場(chǎng)空間。波音777是針對(duì)A330/A340的反應(yīng)； 1990 年，空客 A330/A340 項(xiàng)目取得成功，波音公司總裁施朗

16、茨深受震動(dòng)，若要 與空客競(jìng)爭(zhēng)，就需制造一種巨大的雙型噴氣式飛機(jī)，投入大約 40 億美元，他一 直不愿讓自己從事這么有風(fēng)險(xiǎn)的冒險(xiǎn)， 但迫于空客的壓力， 他只能戰(zhàn)勝自己不情 愿的心態(tài)，決定啟動(dòng)生產(chǎn)新型飛機(jī) 777計(jì)劃。針對(duì)空客 A320,波音決定繼續(xù)修 補(bǔ)737,而不去開發(fā)新型的7J7,這個(gè)決策標(biāo)志著波音統(tǒng)治地位的結(jié)束，空客地 位的提升?？湛桶唁N售與生產(chǎn)相聯(lián)系的公司戰(zhàn)略更是使它從波音手中奪走了大量的老 顧客。市場(chǎng)需求受很多因素的影響，常常處于波動(dòng)狀態(tài)，航空業(yè)尤其如此，它會(huì) 受到季節(jié)、政府政策、油價(jià)等經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)因素影響。所以，為了適應(yīng)市場(chǎng)需求 的變動(dòng)，空客認(rèn)為，必須保持生產(chǎn)勢(shì)頭，避免由于交付進(jìn)度慢

17、而錯(cuò)失銷售，倘若 銷售達(dá)不到預(yù)期結(jié)果， 勢(shì)必削減生產(chǎn)或造成積壓。 歷史上， 生產(chǎn)率低下和隨之而 來的交付進(jìn)度緩慢是歐洲民用飛機(jī)工業(yè)的基本弱點(diǎn)。 于是，空客有些領(lǐng)導(dǎo)人主張 聯(lián)營集團(tuán)應(yīng)庫存飛機(jī)， 作為積極爭(zhēng)取市場(chǎng)戰(zhàn)略的后盾， 使飛機(jī)隨時(shí)準(zhǔn)備交給顧客。 很明顯，這種做法既費(fèi)錢又冒風(fēng)險(xiǎn)，但是在 1984年與泛美航空公司達(dá)成的交易中證明是對(duì)的，當(dāng)時(shí)有現(xiàn)貨供應(yīng)是該航空公司決策中的一個(gè)因素。 90年代中期， 波音也曾因?yàn)閼?yīng)付不了市場(chǎng)需求的波動(dòng)， 而失去了很多老客戶，這些顧客紛紛轉(zhuǎn) 向空客，因?yàn)榭湛惋w機(jī)在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面更有保證。 1996年，波音僅賠付 未能按時(shí)交貨的違約金就高達(dá)5.31億美元。在銷售上，

18、空客憑借歐洲人老練的營銷術(shù)，采取靈活應(yīng)變的制勝謀略，一步 步地獲得了中東市場(chǎng)和美國市場(chǎng)。70年代中期，空客公司推出了著名的“絲綢1P7P年后之路”戰(zhàn)略。由于美洲是波 音和麥道的本土市場(chǎng)，想要 進(jìn)入比較困難，而東方則是 一片未開發(fā)的市場(chǎng)。為此， 該戰(zhàn)略的中心便是全力開拓 中東和亞洲市場(chǎng)。1978-1979 年，空客進(jìn)入了菲律賓、馬 來西亞和 印尼領(lǐng) 地；1979 年，在埃及獲得市場(chǎng)；隨后， 又在科威特、黎巴嫩和沙特站穩(wěn)了腳跟。至1980年，空客公司三個(gè)對(duì)中東的銷售計(jì)劃在經(jīng)過同波音公司面 對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)之后獲得了勝利，從而初步奠定了空客公司在中東市場(chǎng)的強(qiáng)大地位， 并為其在北美以外市場(chǎng)的大舉擴(kuò)張打下了良

19、好的基礎(chǔ)。盡管美國市場(chǎng)進(jìn)入比較困難，但是也不是不可能。1977年，空客為A300定了最初目標(biāo)即是打入美國市場(chǎng)。一般而言，美國各大航空公司大都會(huì)購買本國的 飛機(jī)，所以選擇進(jìn)入市場(chǎng)的方式就顯得很重要。 當(dāng)空客向美國東部航空公司推銷 A300時(shí)，東航對(duì)空客所提供的服務(wù)與支持表示懷疑。為了消除東航的疑慮，爭(zhēng) 取到這一重要客戶，空客采取新奇的銷售技巧一一“先飛后買”，即提供 4架 A300免費(fèi)使用6個(gè)月，冒著該航空公司將退回這批飛機(jī)從而對(duì)空客聲譽(yù)帶來極 其惡劣后果的風(fēng)險(xiǎn)。所幸，A300憑借過硬的質(zhì)量和技術(shù)，經(jīng)受住了 6個(gè)月最嚴(yán) 酷的考驗(yàn)一一在東航最艱巨的航線即邁阿密至紐約和邁阿密至蒙特利爾上飛行 它飛行完美，降落與轉(zhuǎn)向幾乎沒有任何微小的故障。于是東航被打動(dòng)了，決 定立即購買23架A300,另預(yù)定9架，再加上空客正在計(jì)劃的25架改進(jìn)型飛機(jī)。 此筆交易價(jià)值高達(dá)7.78億美元。這是繼歐洲飛機(jī)“彗星號(hào)”和“揚(yáng)帆號(hào)”進(jìn)入 美國市場(chǎng)之后，第一次打入航空工業(yè)腹地。此外，空客還創(chuàng)立了一種創(chuàng)新機(jī)制：為用戶提供貨款。 1990年，西北航空 從空客購買了 75架A320飛機(jī)，因?yàn)榭湛秃屯ㄓ秒姎夤緸槠涮峁┝?5億美