1-風(fēng)險管理——品牌風(fēng)險管理體系

1、品牌是一種復(fù)雜的關(guān)系符合，它包含了產(chǎn)品、消費者與企業(yè)三者之間的關(guān)系總和。品牌是這三者關(guān)系屬性通過一定時期的商業(yè)整合與互動所形成的相對統(tǒng)一的符號化的關(guān)系模式，并為關(guān)系三者創(chuàng)造和帶來價值的一種商業(yè)行為。品牌戰(zhàn)略分單一品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略，由此而產(chǎn)生了單一品牌的品牌延伸風(fēng)險和多品牌的戰(zhàn)略風(fēng)險:品牌延伸風(fēng)險品牌延伸，是集團(tuán)公司進(jìn)行品牌管理常用的一種方式，就是指一個品牌從原有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品延伸到新業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上，多項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念來創(chuàng)造新的延伸性品牌。用來進(jìn)行延伸的品牌，即核心品牌，既可以是產(chǎn)品品牌也可以是企業(yè)品牌。品牌組合是企業(yè)經(jīng)營者提供給顧客的一組品牌,它包括所有的品牌線和

2、品牌名目.品牌組合的概念給品牌經(jīng)營者提供了進(jìn)行品牌延伸的大方向，經(jīng)營者可在以下4個方面進(jìn)行品牌延伸：第一,企業(yè)可增加新的品牌線，以擴(kuò)大品牌組合的廣度。品牌線是指密切相關(guān)的組品牌，它們可以用類似的方式發(fā)揮功能，銷售給同類型消費者群，使用同一類型的銷售渠道，或者售價在一定的幅度內(nèi)變動。品牌組合的廣度是指企業(yè)具有多少條不同的品牌線。第二，企業(yè)可延長現(xiàn)有的品牌線，以成為擁有更完全品牌線的企業(yè)。第三，企業(yè)可為每一品牌增加更多的品種,以增加其品牌組合的深度。第四，企業(yè)可使品牌線有較強或較弱的粘度，這取決于品牌經(jīng)營者是考慮僅在單一的領(lǐng)域內(nèi)還是在若干領(lǐng)域內(nèi)獲得良好的聲譽。品牌組合的粘度是指各條品牌線在最終用途

3、、生產(chǎn)條件、分銷渠道或者其它方面相互關(guān)聯(lián)的程度。品牌延伸策略作為一種有效的經(jīng)營策略越來越多地受到了企業(yè)界的重視，精心策劃、良好實施的品牌延伸有許多優(yōu)點，能夠增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是,品牌延伸也是有風(fēng)險的，如果運用品牌延伸策略不當(dāng)，盲目進(jìn)行品牌延伸，其結(jié)果必然是掉入品牌延伸的陷阱，導(dǎo)致失敗。一、品牌延伸策略的內(nèi)部風(fēng)險1.損害原品牌的品質(zhì)形象無約束、無策略的品牌延伸的真止危險之處在于品牌形象的消耗，而品牌形象是品牌價值的來源之一.產(chǎn)品品牌是產(chǎn)品獨特性的代表，即只有能充分體現(xiàn)產(chǎn)品屬性的品牌才能在消費者心目中占據(jù)有利地位，這就是心理學(xué)上所說的“萊斯托夫"效應(yīng)，如“奔馳”意味著穩(wěn)重和氣派。如果

4、視目標(biāo)市場的差異于不顧,在各個細(xì)分市場上進(jìn)行品牌延伸，不但會造成目標(biāo)市場的混亂，更可悲的是使原具有獨特屬性的產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的品質(zhì)形象受到極大損害。例如，一向以質(zhì)優(yōu)價貴著稱、象征身份和體面的美國“派克"鋼筆，以其高品質(zhì)的形象成為“鋼筆之王".后來公司采取品牌延伸策略，把“派克”品牌用于每支售價僅3美元的低檔筆，由此破壞了“派克"鋼筆在消費者心目中的高貴形象致使派克公司非但沒有打入低檔筆市場，反而在高檔筆市場大為失利，更悲慘的是為競爭對手克羅斯公司進(jìn)入高檔筆市場打開了方便之門。2.淡化原品牌定位個性這里所談的淡化是指品牌特性(或品牌定位)的淡化,所謂品牌定位,就是建

5、立一個與目標(biāo)市場有關(guān)的品牌形象的過程與結(jié)果。一個企業(yè)不論規(guī)模有多大,它所擁有的資源相對于消費需求的多樣性和可變性總是有限的。因此它不可能去滿足市場上的所有需求,必須針對某些自己擁有竟?fàn)巸?yōu)勢的目標(biāo)市場進(jìn)行營銷。品牌定位就是要在選定的目標(biāo)市場上找到自己的位置，并在消費者的心里占據(jù)一個特定位置,任何一個成功的品牌都蘊含一個定位，如“百事可樂"定位為“年輕人的可樂”，“農(nóng)夫山泉"的定位為“大自然水"，這種獨特的定位使品牌在消費者心目中產(chǎn)生了特殊的形象定位，消費者的注意力也集中在產(chǎn)品的獨特定位上。如果企業(yè)用同一品牌推出功用、質(zhì)量相差較大的多種產(chǎn)品，則消費者就會昏頭轉(zhuǎn)向，從而

6、使該品牌特性被淡化,特別是當(dāng)忠誠度極高的品牌緊密地與某一產(chǎn)品相聯(lián)系甚至成為某種產(chǎn)品的代表或代名詞時，品牌延伸就會使原品牌的定位變得模糊、淡化。這種現(xiàn)象稱之為淡化效應(yīng).淡化效應(yīng)的直接后果就是會弱化甚至損害企業(yè)原有品牌，特別是強勢品牌的形象。當(dāng)某一類產(chǎn)品在市場上取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，這一品牌就成為強勢品牌，它在消費者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成為該類產(chǎn)品的代名詞。如娃哈哈體現(xiàn)了“童趣、喜氣”的格調(diào)、“勞力士"意味著高貴和氣派。將這一強勢品牌進(jìn)行延伸后，由于近因效應(yīng)(即最近的印象對人們認(rèn)知的影響具有較為深刻的作用)的存在，就可能對強勢品牌的形象起到鞏固或減弱的作用。如果運用不當(dāng)?shù)钠放蒲由?

7、原有強勢品牌所代表的形象信息就被弱化。3。導(dǎo)致消費者心理沖突一個品牌取得成功的過程，就是消費者對企業(yè)所塑造的這一品牌的特定功用、質(zhì)量等特性產(chǎn)生的特定的心理定位的過程。當(dāng)企業(yè)把原品牌延伸到和原市場不相容或者毫不相干的產(chǎn)品上時,這時品牌延伸就會影響近期效應(yīng)，消費者會據(jù)此對起初形成的優(yōu)先效應(yīng)進(jìn)行否定,就有悖消費者的心理定位.以美國Scott公司為例。該公司是最早一家生產(chǎn)衛(wèi)生紙的大企業(yè),其產(chǎn)品舒潔衛(wèi)生紙曾是美國衛(wèi)生紙市場的頭號品牌.但該公司決策者一時頭腦發(fā)熱，搞起了品牌延伸，隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌紙面巾、舒潔牌嬰兒紙尿布等系列產(chǎn)品的問世，消費者的心理發(fā)生了微妙的變化,使用舒潔餐巾紙時,總令他們想到舒潔

8、衛(wèi)生紙，由此感到一咋常不舒服，疑慮此產(chǎn)品不知是擦上面還是擦下面。結(jié)果是“舒潔”衛(wèi)生紙的第一品牌位置很快被寶潔公司的“Charmin”衛(wèi)生紙取代。無獨有偶，我國的三九集團(tuán)以“999"胃泰起家，企業(yè)的品牌經(jīng)營如此成功,以致于消費者把“999”視為胃泰這種藥物的代名詞，這正是品牌定位所追求的最高境界。然而,三九集團(tuán)隨后進(jìn)行了品牌延伸。如果說企業(yè)把“999”延伸到感冒靈，消費者還可以接受的話，那么把“999”延伸到啤酒可就讓消費者不知所措了，雖然廣告上說的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受"，但是消費者一拿起九九九啤酒，第一個潛意識的反應(yīng)恐怕是聯(lián)想起“999”胃泰這種藥，究竟是在喝酒

9、，還是在喝藥？喝帶有“心理藥味”的啤酒自然不是一種享受,如果進(jìn)一步聯(lián)想到飲酒過量會傷胃，“999”品牌無疑是在提醒消費者少喝酒甚至不喝酒。如此這般，九九九冰啤酒還會有好的銷量嗎？從另一角度考慮,“999”胃泰分明在勸人喝酒,還算是“胃泰”嗎？不知道“999"想要消費者“保胃"還是“傷胃"。這就是在實施品牌延伸策略時忽略了消費者心理沖突的危害，自損形象。4。引起“蹺蹺板"效應(yīng)“蹺蹺板效應(yīng)"，即一個名稱不能同時代表兩個完全不同的產(chǎn)品，當(dāng)一種上來時，另一種就要下去。實際上,在品牌延伸的策略中，一個品牌處于優(yōu)勢之后把這種優(yōu)勢延伸到另一個領(lǐng)域的產(chǎn)品上，這

10、樣隨著另一個品牌的崛起，原品牌的優(yōu)勢如果不加以鞏固和保護(hù)，就很有可能喪失。名稱代表兩種甚至兩種以上的有差異的產(chǎn)品必然會導(dǎo)致消費者認(rèn)知的游離和模糊化。當(dāng)延伸產(chǎn)品在其市場上處于絕對競爭優(yōu)勢時，那么消費者就會把核心品牌的類別定位在延伸產(chǎn)品上,這樣，隨著延伸產(chǎn)品的崛起，無形之中就削弱了核心產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。例如，在美國市場上，“Heinz"原本是腌菜中的名牌，而且它占有最大的市場份額,后來公司把其延伸到希茄醬市場，做得十分成功,使“Heinz”成為茄醬品牌的第一名；然而不幸的是它在腌菜市場上卻被,“Vlasic”所代替,喪失了該市場上第一品牌的地位。5。“株連”效應(yīng)集聚于同一品牌之下的幾種產(chǎn)品

11、中,只要有一種產(chǎn)品在經(jīng)營中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就可能波及到其他產(chǎn)品的信譽,甚至導(dǎo)致公眾對整個品牌的全盤否定，如果企業(yè)發(fā)展步入低谷或遇到突發(fā)事件，更會為競爭對手集中優(yōu)勢力量打擊品牌的核心產(chǎn)品創(chuàng)造良機(jī)。企業(yè)必須考慮“一損俱損”的風(fēng)險,品牌延伸中的新產(chǎn)品固然可成為企業(yè)新的利潤增長點,但絕大多數(shù)企業(yè)本身的資源有限，同時也會因管理跨度的增加，加大了管理難度,企業(yè)力量也被分散從而成為風(fēng)險點。如果企業(yè)進(jìn)行延伸時,不顧自身的實際能力，不研究競爭對手的實力，這樣的品牌延伸是不會收到預(yù)期效果的。一旦某一新產(chǎn)品選擇不當(dāng)，巨額投資無法收回，則必然會深刻影響企業(yè)對其他產(chǎn)品的投資經(jīng)營活動,從而使企業(yè)陷入危機(jī)，品牌元

12、氣大傷.例如,雀巢公司旗的雀巢嬰兒奶粉在上個世紀(jì)七、八十年代因品質(zhì)問題和宣傳不當(dāng)，引發(fā)了多達(dá)9個國家的抵制運動，抵制運動持續(xù)了7年,導(dǎo)致雀巢公司利潤直接損失4000萬美元,其他業(yè)務(wù)都不同程度受到影響，雖然嬰兒食品只占雀巢公司業(yè)務(wù)的3%。二、實施品牌延伸策略的外部風(fēng)險1.導(dǎo)致零售商的抵制1985年至1992年間，美國消費品市場品牌延伸的增長率為16，同期零售商的貨架空間增長僅為1.5.因此，當(dāng)商家忙于將其延伸產(chǎn)品推向市場時,卻遭遇了零售商們的頑強抵制。這不僅僅因為零售商沒有更多的空間接納所有品牌的全部延伸產(chǎn)品，更主要的是,在零售商們看來，這些延伸產(chǎn)品只不過是對母品牌的復(fù)制而己,其目的無非是擠占更

13、多的貨架空間以謀取更多的利益。美國食品營銷協(xié)會(FMI)在一項長達(dá)一年的研究報告中表明，零售商們在不影響其銷售額的前提下，大約要對5%-25%延伸產(chǎn)品加以限制，由此可見，零售商們出于自身利益最大化的考慮，不愿意也不可能接受所有的延伸產(chǎn)品，他們在有限的貨架空間內(nèi)只能接受經(jīng)過嚴(yán)格篩選的部分延伸產(chǎn)品，或者從母品牌的貨架中劃出一部分讓給延伸產(chǎn)品,結(jié)果減少了母品牌產(chǎn)品的貨架空間。2。降低消費者對母品牌忠誠度當(dāng)各種不同的延伸產(chǎn)品出現(xiàn)在消費者面前時，大多數(shù)消費者會感到迷惑,不知道究競哪一種產(chǎn)品是真正適合自己的，甚至有相當(dāng)一部分人對此產(chǎn)生抵觸情緒。隨著時間的推移，因使用延伸產(chǎn)品而具有不快體驗的消費者逐漸增多時

14、(任何產(chǎn)品包括延伸產(chǎn)品都不可能十全十美)，人們就會對延伸產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而威脅對母品牌的忠誠度。因此，在進(jìn)行品牌延伸時，要注意消費者的心理承受能力，當(dāng)人們從母品牌的心理定勢向延伸產(chǎn)品轉(zhuǎn)移時，應(yīng)該進(jìn)行消費者心理引導(dǎo)，避免其心理認(rèn)知失調(diào)的發(fā)生。多品牌戰(zhàn)略的風(fēng)險一、多品牌戰(zhàn)略的風(fēng)險多品牌戰(zhàn)略有著很多優(yōu)越性，但是，多品牌戰(zhàn)略的風(fēng)險也很大，有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家甚至稱之為陷阱。1、由于定位的不夠明晰，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各兄弟品牌自相殘殺,增加內(nèi)耗.如科龍和華寶就存在著這樣的問題。2、原有品牌對企業(yè)的凈貢獻(xiàn)率降低3、新品牌的推廣費用非常大,營銷成本大,使原本有限的資源分配更加緊張.創(chuàng)立一個知名的品牌需要花費大量的人力

15、、物力和時間。一個品牌能否經(jīng)得起市場的考驗，首先要靠過硬的質(zhì)量、信譽，還要有大量的宣傳，這些都需要大量的資金投入,一個環(huán)節(jié)上的失誤就可能前功盡棄.一個品牌成為世界知名品牌往往要經(jīng)歷幾十年的時間,有時甚至要上百年的時間，保持品牌的信譽也是非常困難的。一個品牌能經(jīng)營好已經(jīng)是非常困難的事，多個品牌的經(jīng)營更是難上加難，因此經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相對雄厚的實力二、應(yīng)對多品牌風(fēng)險的管理策略:1、各品牌之間實施嚴(yán)格的市場區(qū)隔并協(xié)同對外。同一企業(yè)引入多品牌的終極目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場,聯(lián)手對外奪取競爭者的市場份額。如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己,毫無意義。新品牌應(yīng)能

16、奪取競爭品牌的份額乃至吞并對手。2、在營銷和廣告策略上應(yīng)充分體現(xiàn)各品牌之間的差異。如科龍在鳳凰衛(wèi)視為“容聲”大打廣告，在其他頻道宣傳“科龍”,在地方利用戶外廣告及推廣會宣傳“康拜恩”。3、品牌的獨特賣點應(yīng)有足夠的吸引力。4、每一品牌所面對的細(xì)分市場具有規(guī)模性。企業(yè)專門推出一個品牌去爭一奪某一細(xì)分市場,若這一細(xì)分市場的容量較小，銷售額尚不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費用，多品牌戰(zhàn)略就沒有意義。5、順應(yīng)市場的需要及時調(diào)整品牌數(shù)量與定位。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,消費者的需求在不斷變化之中，有些品牌細(xì)分市場可能會萎縮，這時就要剔除這一品牌或進(jìn)行品牌再定位.而跨行業(yè)提倡用多品牌.在選擇的時候，最重要

17、的前提是一定要搞清楚自己的目標(biāo)是什么,能不能做到品牌的增值。6、充分考慮風(fēng)險性。風(fēng)險首先表現(xiàn)在高度競爭環(huán)境下推新品牌的高成本;其次為每一品牌有的市場規(guī)模較小、獲利低.7、采用多品牌戰(zhàn)略要依據(jù)產(chǎn)品與行業(yè)特點而行。相對來說,生活用品、食品、服飾等行業(yè)適合于采用多品牌策略.一般來講，所經(jīng)營產(chǎn)品屬同一行業(yè)不適合用多品牌戰(zhàn)略.寶潔是一家使用多品牌策略非常成功的企業(yè)。有人會問為什么我們可以都知道“飄柔"、“潘婷”和“海飛絲”都是寶潔的產(chǎn)品，而鮮有人知悉蘭蔻、碧歐泉、羽西和美寶蓮的關(guān)系呢?原因在于寶潔巧妙的使用了多品牌策略巧妙地避開了單一品牌延伸所帶來了風(fēng)險。寶潔在使用它的品牌的時候不會忘記指出“飄柔寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”.背書品牌依附于產(chǎn)品,貫穿于整個公司品牌和項目品牌之中,背書品牌的管理通過在價值鏈的各環(huán)節(jié)實施，確保開發(fā)項目能夠成為公司區(qū)別于其他品牌的鮮明特征體現(xiàn)。為什么寶潔使用背書品牌而歐萊雅卻不使用。其實仔細(xì)分析，我們可以看到寶潔公司也并非所有的品牌都使用了背書品牌的方式。在美容化妝品領(lǐng)域中SK-以及玉蘭油也同樣是寶潔的產(chǎn)品，但是卻沒有使用背書品牌.就是因為寶潔在人們心目中已經(jīng)成為大眾消費品的代表,它大量出