控股集團(tuán)工程洽商管理工作流程

1、工程洽商管理流程編制日期審核日期批準(zhǔn) 日期 修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人亠、流程概述流程目的規(guī)范項目施工過程中工呈洽商的控制管理程序,本，控制工程洽商對成本、工程進(jìn)度的影響。有效地控制工程質(zhì)量、過程成適用范圍適用于公司各房地產(chǎn)開發(fā)項目定義1.工程洽商：是指記錄現(xiàn)場變化的工程洽商文件，施工中因發(fā)生的不可見因 素，致使施工方實際工程量超過原施工圖紙的工程量，或施工工藝、技術(shù) 要求對施工圖紙進(jìn)行修改、完善，施工，監(jiān)理和建設(shè)方提出洽商內(nèi)容，由 設(shè)計、監(jiān)理、施工和建設(shè)方對洽商的內(nèi)容簽字確認(rèn)后生效。形成工程洽 商記錄。原則上，工程洽商應(yīng)在項目竣工前轉(zhuǎn)為雙方確認(rèn)的費用（工期）確認(rèn)，以 避免

2、結(jié)算中可能的沖突。流程要素描述流程CP點描述CP點對流程的影響控制要點難點/風(fēng)險點提示1.工程洽商申請審批（內(nèi)部確 認(rèn)）工程洽商的執(zhí)行與費用（工 期）確認(rèn)一般需要一段時間， 在執(zhí)行前需經(jīng)內(nèi)部確認(rèn)程序方 可執(zhí)行，同時作為費用（工 期）確認(rèn)的依據(jù)工程洽商前做成本預(yù)估按權(quán)限審批工程洽商執(zhí)行時效性要 求比較咼，在效率和風(fēng)險 之間尋求平衡2.工程洽商的統(tǒng)一管理部門為 工程管理部統(tǒng)一對公司及各合作單位管理 出口，洽商的提出、方案論證 和結(jié)果統(tǒng)計都?xì)w口到工程管理 部，可以有效避免管理混 舌L,提高工作效率所有公司部門提出的 工程洽商需匯總至公司 工程管理部3.工程洽商執(zhí)行跟蹤確保工程洽商內(nèi)容執(zhí)行4.工程洽商

3、論證程序的影響因 素：發(fā)起者、變更等級由于工程洽商論證涉及多層 面、多專業(yè)、多部門，過程復(fù) 雜，所以明確審批程序和部門 職責(zé)，兼顧效率提高和風(fēng)險控 制,會直接影響工程洽商論證 的科學(xué)性、準(zhǔn)確性及效率工程管理部需注意避免工 程洽商失控的情況5.工程洽商轉(zhuǎn)費用（工期）確認(rèn)（外部確認(rèn)）為避免動態(tài)成本不準(zhǔn)確、結(jié)算沖突等， 工程洽商在項目實施期間轉(zhuǎn)費用（工期）確認(rèn)費用（工期）確認(rèn)的必須資料增加現(xiàn)場管理的一些事務(wù) 工作6.工程洽商及時體現(xiàn)在動態(tài)成 本確保對工程洽商的及時掌握， 避免結(jié)算階段超預(yù)期目標(biāo)過 多按月統(tǒng)計成本變化注意要求施工方每月申報 已完工程洽商費用7.工程洽商統(tǒng)一分類對工程洽商的分類和統(tǒng)計、分

4、析能持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)工程洽商的流程，使其更科學(xué)、更有效對工程洽商按照原因 進(jìn)行分類，并在洽商審批中進(jìn)行統(tǒng)計定期形成工程洽商的統(tǒng)二、工作程序2.1工程洽商的發(fā)起及主要類型1) 工程洽商由現(xiàn)場發(fā)起，包括建設(shè)單位提出和監(jiān)理單位、施工單位提出，主要類型包括以下幾種：a) 現(xiàn)場需要：如，由于施工條件變化、地下狀況(土質(zhì)、地下水、構(gòu)筑物及管線等)變化；合同補(bǔ) 充及合同規(guī)定需實測工程量的工作項目；b) 建設(shè)方要求：公司要求、工程管理部要求c) 其它：政府要求以及其它原因。22工程洽商的歸口管理1) 工程洽商的歸口管理部門為工程管理部：a) 工程管理部負(fù)責(zé)各有關(guān)部門提出的工程洽商變更要求的收集、整理。b) 工程

5、管理部負(fù)責(zé)所有工程洽商的管理，同時也是項目所有工程洽商的匯總部門。2.3工程洽商的提出及內(nèi)部審核歸口管理部門發(fā)起者審核過程審批工程管理部公司管理層要求工程管理部組織相關(guān)部門論 證，成本合約部、幵發(fā)設(shè)計部 等參與驗證5萬以下需各部門聯(lián)簽，其中5萬以上(含)需報主管設(shè)計、 成本、工程副總經(jīng)理審批、20萬以上(含)需報總經(jīng)理審批。 除按金額外，工程管理部經(jīng)理 可根據(jù)工程洽商性質(zhì)要求是否 提請公司管理層審核審批。工程洽商的審批權(quán)限與工程洽 商費用的審批權(quán)限致。工程管理部施工單位/專業(yè)分包單 位其他部門1) 現(xiàn)場出現(xiàn)的工程洽商，無論是建設(shè)單位提出還是施工單位提出，均統(tǒng)一由施工單位首先填寫工程洽商記錄單并

6、向監(jiān)理單位提交、還需提出有關(guān)的費用(工期)預(yù)估，監(jiān)理工程師接到施工單位工程洽商記錄單后到現(xiàn)場對工程變動情況進(jìn)行調(diào)查，審核無誤后提交工程管理部相關(guān)專業(yè)工程師。2) 工程管理部專業(yè)工程師接到監(jiān)理工程師簽署意見的工程洽商記錄單后，到現(xiàn)場核對、確認(rèn)情況，涉及經(jīng)濟(jì)變動時邀請成本合約部人員參加并給出初步評估意見，現(xiàn)場核對的重點包括：a) 對工程洽商所修改的部位與現(xiàn)場進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)(應(yīng)做到文字內(nèi)容應(yīng)明確具體、用詞應(yīng)準(zhǔn)確肯定，不能存在未盡事宜和不同理解的語句，盡量采用圖示表示位置尺寸，圖示內(nèi)容應(yīng)標(biāo)明軸線、尺寸、原圖做法或材質(zhì)，現(xiàn)變更后的做法或材質(zhì)，達(dá)到工程計量要求)，及確認(rèn)是否有返工索賠。b) 特別關(guān)注不合理工

7、程洽商，不合理工程洽商包括但不限于以下幾種情況：該洽商已經(jīng)辦理，現(xiàn)又出現(xiàn)的重復(fù)洽商；該洽商的工作內(nèi)容已經(jīng)包括在合同中的，無需再辦理的洽商；屬于施工單位工作失誤造成的工程洽商，如，施工單位前期進(jìn)度耽誤造成后期趕工費用增加、工程洽商管理流程頁碼：第 5頁共7頁施工單位因質(zhì)量問題造成的工程返工及費用增加等。C） 如影響其它專業(yè)施工則與相關(guān)專業(yè)工程師確認(rèn)。3）工程管理部經(jīng)理對工程洽商申請進(jìn)行審核后，填寫意見； 原則上工程管理部應(yīng)對可能發(fā)生的合同價款增減（即變更、洽商費用）進(jìn)行預(yù)估，預(yù)估可由工程管理部及施工單位進(jìn)行，預(yù)估的結(jié)果及依據(jù)應(yīng)作為申請的附件資料，如影響到工期，需由工程管理部按照相關(guān)程序征詢相關(guān)部

8、門意見。4）因特殊情況無法及時履行完畢審批手續(xù)的，工程管理經(jīng)理需與工程管理部標(biāo)段負(fù)責(zé)人協(xié)商后（必要時需主管上級同意），可以先行實施，但必須保留準(zhǔn)確的資料和情況說明。工程管理部應(yīng)在工程洽商實施之日起15日內(nèi)盡快補(bǔ)齊所有手續(xù)。2.3工程洽商申請的內(nèi)部審批程序及權(quán)限（參考標(biāo)準(zhǔn)）估算費用審批崗位抄送1萬元（含 1萬元）以下工程管理部門經(jīng)理成本合約部15萬（含5萬元）工程管理部門經(jīng)理、成本合約部負(fù)責(zé)人聯(lián)簽成本合約部520萬元（含20萬 ）主管成本及主管工程副總聯(lián)簽成本合約部元丿20萬以上總經(jīng)理成本合約部工程洽商如涉及施工圖紙的修改、完善等設(shè)計內(nèi)容，開發(fā)設(shè)計部還應(yīng)參與審批并留存復(fù)印件。調(diào)高或者調(diào)低洽商費用

9、授權(quán)的額度，需經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后執(zhí)行2.4工程洽商的執(zhí)行1）工程洽商申請審批單（內(nèi)部） 經(jīng)過內(nèi)部審批完成后，工程管理部組織參建單位會簽。2）工程洽商必須做到至少三方會簽才能生效，包括：業(yè)主、監(jiān)理、施工單位，設(shè)計方可以根據(jù)情況決定是否加入簽認(rèn)。工程洽商記錄份數(shù)不應(yīng)少于6份，其中建設(shè)方2份（工程管理部、成本管理部各1份），監(jiān)理單位 1份，施工單位3份。工程洽商記錄編寫完成后，各方簽字，交監(jiān)理方，由監(jiān)理單位建立臺帳，并分發(fā)各單位。3）對于交叉索賠事項，工程管理部應(yīng)在工程洽商單或會簽單中明確責(zé)任方。4）工程洽商在會簽完成后，工程管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督由監(jiān)理單位填寫內(nèi)部編號、建立臺帳。 臺帳內(nèi)容應(yīng)具體詳盡，記

10、錄每一工程洽商文件的編號、內(nèi)容、時間、施工單位、原因歸屬、執(zhí)行及完成情況等。監(jiān)理單位應(yīng)及時更新工程洽商的臺帳。工程管理部每季度最后一個月的20日前應(yīng)向成本合約部提供工程洽商臺帳，雙方核對。5）工程管理部應(yīng)全過程跟蹤工程洽商發(fā)生、執(zhí)行及完成情況，督促施工單位按計劃完成并驗收；組織工工程洽商管理流程頁碼：第 6頁共7頁程管理部對工程洽商實施前后的部位、狀態(tài)、工程量等通過各種形式鑒認(rèn)，工程管理部門應(yīng)簽字確認(rèn)，尤其對于隱蔽工程工程洽商的現(xiàn)場簽認(rèn)，還應(yīng)附上前后實施對比圖片資料。監(jiān)理單位應(yīng)及時跟蹤檢查，對不按工程洽商文件施工、驗收不合格、不經(jīng)監(jiān)理驗收而進(jìn)行下道工序的情況，除扣除相關(guān)費用外，還要提請建設(shè)方對

11、 責(zé)任單位進(jìn)行處罰。6）施工單位進(jìn)行結(jié)算時應(yīng)附工程洽商原件及相關(guān)驗收資料。建設(shè)方下發(fā)的通知、各種會議紀(jì)要、各種指令等文件， 不能直接作為結(jié)算依據(jù)。若施工單位認(rèn)為上述文件涉及工程洽商，應(yīng)及時辦理正式的工程洽商文件。2.5工程洽商統(tǒng)計分析1）工程管理部對工程洽商資料及時記錄、存檔，對工程洽商按照原因進(jìn)行分類，并在審批中進(jìn)行統(tǒng)計， 定期形成工程洽商的統(tǒng)計分析，反饋設(shè)計前端，對工程洽商不斷優(yōu)化。2）成本合約部對工程洽商原因及類型、數(shù)量、成本進(jìn)行統(tǒng)計和分析，對可能超成本控制目標(biāo)的工程洽 商類別在項目每周和月例會中及時發(fā)出預(yù)警。2.6工程洽商費用（工期）確認(rèn)1）工程管理部組織應(yīng)在項目竣工前定期與施工單位完

12、成工程洽商的費用確認(rèn)手續(xù)，工程洽商是否計取費用，應(yīng)按合同約定執(zhí)行，由施工單位上報工程洽商費用，經(jīng)成本合約部審核后報公司審定，見工程洽商費用確認(rèn)表（外部）。2）工程洽商費用確認(rèn)表（外部）需要結(jié)合工程洽商費用審批表（內(nèi)部）在公司內(nèi)部審批后生效。3）因為洽商導(dǎo)致（單項）目標(biāo)成本被突破的處理程序，詳見項目目標(biāo)成本管理工作流程。4）確認(rèn)的工程洽商費用可作為結(jié)算依據(jù)，按照項目工程結(jié)算管理工作流程予以確認(rèn)。三、工程洽商流轉(zhuǎn)程序1、工程洽商提出：施工單位、監(jiān)理單位或公司其它部門以書面形式（會議紀(jì)要或工作聯(lián)系單）向工程管理部提出變更內(nèi)容；2、 工程管理部在收到工程洽商變更單后，填寫工程洽商申請審批單（內(nèi)部），開始審批流轉(zhuǎn)，各相關(guān)部門 （成本合約部、開發(fā)設(shè)計部）在收到審批單后，應(yīng)于2日內(nèi)完成會簽；3、按照審批權(quán)限，完成洽商申請審批流程后，審批通過的洽商由工程管理部下發(fā)各部門。審批未通過的洽商，按照審批意見修改重新報批或取消。4、 已會簽完成的工程洽商，工程管理部組織施