薪酬體系設(shè)計的基本步驟與內(nèi)容

1、薪酬體系 是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的 薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部 分。1、本薪。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降， 表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市 場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失 去了彈性。2、獎金。薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。3、津貼。津貼設(shè)置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也

2、使薪酬失 去了其靈活性。4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào) 其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了資金 卻沒有效果。5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)有的公司當社會保險是一種額外負擔，同時，對員工的突發(fā)的事故也沒有預防。事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。 使員工感覺缺少安全感， 長期利益沒有保障。作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生 影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工

3、的穩(wěn)定性具有重要作用。整體薪酬回報包含五個要素：Compe nsati on薪酬Ben efits 福利Work-Life工作與生活平衡Performa neeand Recog niti on績效與認可Developme ntand CareerOpportu nities個人發(fā)展與職位晉升其中每個要素都包含程序、方法、內(nèi)容和層面，由他們共同確定一個組織戰(zhàn)略， 以吸引、激勵和保留員工。并給公司或企業(yè)在做選擇和調(diào)整時提供價值觀，即為組織 和員工創(chuàng)造價值的“工具箱”。有效的整體薪酬回報可使員工擁有更高的滿意度、更 好的敬業(yè)精神，更高的工作效率，以及創(chuàng)造出理想的經(jīng)營業(yè)績和成果。影響薪酬體系的因素?

4、1內(nèi)部因素的影響? (1)企業(yè)負擔能力：員工的薪酬與企業(yè)負擔能力的大小存在著非常直接的關(guān)系，如果企業(yè)的負擔能力強，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果薪酬負擔超過了企業(yè)的承擔能力，則企業(yè)就會造成嚴重虧損、停產(chǎn)甚至破產(chǎn)。? (2) 企業(yè)經(jīng)營狀況 : 企業(yè)經(jīng)營狀況直接決定著員工的工資水平。經(jīng)營得越好的企 業(yè)，其薪酬水平相對比較穩(wěn)定且有較大的增幅。? (3) 企業(yè)遠景 : 企業(yè)處在生命周期不同的階段，企業(yè)的盈利水平和盈利能力及遠 景是不同的，這些差別會導致薪酬水平的不同。? (4) 薪酬政策 : 是企業(yè)分配機制的直接表現(xiàn)，薪酬政策直接影響著企業(yè)利潤積累 和薪酬分配關(guān)系。 注重高利潤積累的企業(yè)與注重二者間平

5、衡的企業(yè)在薪酬水平上是不 同的。? (5) 企業(yè)文化 : 企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度 的土壤，企業(yè)文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業(yè)的薪酬 模型、分配機制的不同，這些因素間接影響著企業(yè)的薪酬歷水平。? (6) 人才價值觀 : 人才價值觀的不同會直接導致薪酬水平的不同，比如對問題 “是否只有高薪才能吸引最優(yōu)秀的人才? ”的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。?2 個人因素的影響? (1) 工作表現(xiàn) : 員工的薪酬是由個人的工作表現(xiàn)決定的，因此在同等條件下，高 薪也來自于個人工作的高績效。? (2) 工作技能 : 現(xiàn)在企業(yè)之爭便是人才之爭，掌握關(guān)

6、鍵技能的人，已成為企業(yè)競 爭的利器。這類人才成為企業(yè)高薪聘請的對象。? (3) 崗位及職務 : 崗位及職務的差別意味著責任與權(quán)力的不同，權(quán)力大者責任也 相對較重，因此其薪酬水平也就要高。? (4) 資歷與工齡 : 通常資歷高與工齡長的員工的薪酬水平要高。?3 外部因素的影響? (1) 地區(qū)與行業(yè)的差異 : 一般經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平比經(jīng)濟落后的地區(qū)高，處 于成長期和成熟期企業(yè)的薪酬水平比衰退期的時候高。? (2) 地區(qū)生活指數(shù) : 企業(yè)在確定員工的基本薪酬時應參照當?shù)氐纳钪笖?shù)，一般 生活指數(shù)高的地區(qū)，其薪酬水平相對也高。? (3) 勞動力市場的供求關(guān)系 :勞動力價格 ( 工資 )受供求關(guān)系影

7、響， 勞動力的供求關(guān) 系失衡時，勞動力價格也會偏離其本身的價值: 一般供大于求時，勞動力價格會下降，反之亦然。? (4) 社會經(jīng)濟環(huán)境 : 社會經(jīng)濟環(huán)境直接影響著薪酬水平，在社會經(jīng)濟較好時，通 常員工的薪酬水平相對也較高。? (5) 現(xiàn)行工資率 : 國家對部分企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)，規(guī)定了相應的工資率， 這些工資率是決定員工薪酬水平的關(guān)鍵因素。? (6) 相關(guān)的法律法規(guī) : 與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)包括有最低工資制度、個人所得稅 征收制度以及強制性勞動保險種類及交繳費用的水平， 通常這些制度及因素都直接影 響著員工的薪酬水平。? (7) 勞動力價格水平 : 通常勞動力價格水平越高的地區(qū)，薪酬水平

8、也越高，勞動 力價格水平低的地區(qū)，薪酬水平也較低。薪酬體系設(shè)計需要遵循的基本原則薪酬作為分配價值形式之一，設(shè)計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及 可持續(xù)發(fā)展的原則。1 、內(nèi)部公平性 按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪 資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。2 、外部競爭性 保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。3 、與績效的相關(guān)性 薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評結(jié)果應 當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實 現(xiàn)。4 、激勵性薪酬以增強工資的激

9、勵性為導向， 通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計 激發(fā)員工工作積極性；另外，應設(shè)計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等 的晉級機會。5 、可承受性確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力， 薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和 承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動 生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出 資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。6 、合法性 薪酬體系的設(shè)計應當在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進行。7 、可操作性 薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計的初衷，從 而按照企業(yè)的引導規(guī)范自

10、己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程 操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。8 、靈活性 企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下， 應當及時對薪酬管理體 系進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定 的靈活性。9 、適應性 薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行 業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。為實現(xiàn)上述目標，薪酬體系設(shè)計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系 列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。薪酬體系設(shè)計的基本步驟與內(nèi)容1、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成

11、部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有實事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計做到 有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設(shè)計。知 名獵頭公司烽火獵聘建議通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個方面：1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學的問卷設(shè)計，從薪酬水平的三個公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平 ）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。2）進行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。3）薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的

12、外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨 脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付 能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。2、確定薪酬原則和策略薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政 策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構(gòu)成和各部分的比 例等。3、職位分析職位分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工作?；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，在業(yè)務 分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進行崗位職責調(diào)查分析； 最后由崗位員工、員

13、工上級和人力資源管理 部門共同完成職位說明書的編寫。4、崗位評價崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企 業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。5、薪酬類別的確定根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列 人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制， 企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取

14、不同的策略、關(guān)注不同的方面就 會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因 素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資 歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分?？傊?，薪酬體系設(shè)計必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化， 系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮 薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計流程所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù) 量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個

15、薪酬等級壓縮成幾 個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪 酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。1 、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標， 也是企業(yè)薪酬管理體 系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為 企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值 觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行 為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源 管

16、理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案， 它更應是將企業(yè) 戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。2 、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特 點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來， 那么不 同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。 下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè) 戰(zhàn)略設(shè)計的薪酬戰(zhàn)略及制度。在進行薪酬體系設(shè)計時， 從薪酬策略的選擇、 薪酬計劃的制定、 薪酬方案的設(shè)計、 薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向?qū)θ肆Y源尤其 是對激勵機制的要求，否則

17、企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企 業(yè)戰(zhàn)略和價值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜， 以強化員工的績效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機 制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技 術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有二種 形態(tài)：制造和服務，這二種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如， IBM 在向 服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為 24 級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為 5 級。企業(yè)競爭對手所提

18、供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次， 企業(yè)就象生命體一樣， 也要經(jīng)歷從出生、 成長、 成熟直至死亡等不同階段。 處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因此需 要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。 我們以聯(lián)想集團的薪酬模式的變化來說明這個 問題。3 、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務或?qū)蛹?系列在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪 酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中 用較少的工資范圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，

19、 寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕 松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型 的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。4 、運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系 第一、確定寬帶的數(shù)量 .首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每 一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了 5 個寬帶，替代了 24 個級別，并對每 個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。第二、 根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員

20、工需求的多樣性建立不同的薪酬 結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三、 確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍 根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差， 同 時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的 薪酬等級和水平。第四、 寬帶內(nèi)橫向職位輪換 同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同 職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力. 因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少 .第五、做好任職資格及工資評級工作 寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工

21、資時有更大的自由，使用人力 成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本 上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系 的同時，還必須構(gòu)建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績 效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍?；谀芰Φ男匠牦w系 基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾 以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資 的工資制度也很早就已經(jīng)實施。 現(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到 20 世紀 60 年代 P&G 公司

22、的實踐?；谀芰Φ男匠牦w系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設(shè)：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。因此， 付給員工的報酬應當根據(jù)其能力決定。構(gòu)建基于能力的薪酬體系的主要原因1 、組織發(fā)展的需求 從組織的層面看，隨著知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部 環(huán)境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業(yè)必須打造并且增強核心競 爭力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學習，不斷提 升技能水平，從而保持并強化組織的競爭力。從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智能在工作 中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于職位 說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和 擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，并創(chuàng)造性地完成工作。2 、員工成長的需求 組織中知識工作者逐漸增多，已經(jīng)成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織 的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是 80 后的一代已經(jīng)逐步成 為很多企業(yè)的中堅力量。 與以往相比， 員工更加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位， 更加重視個人的成長和發(fā)展，更加期望個人價值的實現(xiàn)和增值。因此，傳