鉀肥公司人力資源分析報告（參考）

1、鉀肥公司人力資源分析報告xxx集團有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目基本情況6一、 項目承辦單位6二、 項目實施的可行性7三、 項目建設選址7四、 建筑物建設規(guī)模8五、 項目總投資及資金構成8六、 資金籌措方案8七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標9八、 項目建設進度規(guī)劃9第三章 工作崗位分析研究11一、 工作崗位分析11第四章 人力資源費用預算的審核15一、 審核人力資源費用預算的基本要求15二、 審核人力資源費用預算的基本程序16第五章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法17一、 培訓需求循環(huán)評估模型17二、 培訓需求的調查與確認18第六章 企業(yè)員工培訓的有效

2、性分析20一、 培訓效果評估的一般程序20二、 培訓有效性評估的內容21第七章 績效考評指標與設計25一、 績效考評指標的類型25二、 績效考評標準及設計原則28第八章 績效考評方法35一、 綜合型績效考評方法35二、 行為導向型客觀考評方法36第九章 專項薪酬管理制度的起草42一、 崗位工資或能力工資的制定程序42二、 薪酬管理制度的類別42第十章 薪酬體系設計的前期準備45一、 技能與能力薪酬體系設計45二、 薪酬體系47第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：汪xx3、注冊資本：800萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機

3、關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-277、營業(yè)期限：2011-9-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。第二章

4、項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯(lián)系人汪xx（三）項目建設單位概況公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。未來，在保持健康

5、、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎

6、。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約25.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積32863.61，其中：主體工程21227.24，倉儲工程7158.82，行政辦公及生活服務設施3276.32，公共工程1

7、201.23。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資10403.45萬元，其中：建設投資8361.27萬元，占項目總投資的80.37%；建設期利息223.95萬元，占項目總投資的2.15%；流動資金1818.23萬元，占項目總投資的17.48%。（二）建設投資構成本期項目建設投資8361.27萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用7170.06萬元，工程建設其他費用1000.41萬元，預備費190.80萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資10403.45萬元，其中申請銀行長期貸款4

8、570.26萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：21200.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：18333.71萬元。3、凈利潤（NP）：2085.22萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：7.02年。2、財務內部收益率：12.76%。3、財務凈現值：718.92萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積16667.00約25.00畝1.1總建筑面積328

9、63.61容積率1.971.2基底面積9333.52建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝324.432總投資萬元10403.452.1建設投資萬元8361.272.1.1工程費用萬元7170.062.1.2工程建設其他費用萬元1000.412.1.3預備費萬元190.802.2建設期利息萬元223.952.3流動資金萬元1818.233資金籌措萬元10403.453.1自籌資金萬元5833.193.2銀行貸款萬元4570.264營業(yè)收入萬元21200.00正常運營年份5總成本費用萬元18333.71""6利潤總額萬元2780.29""7凈利潤萬元2

10、085.22""8所得稅萬元695.07""9增值稅萬元716.71""10稅金及附加萬元86.00""11納稅總額萬元1497.78""12工業(yè)增加值萬元5467.13""13盈虧平衡點萬元10032.69產值14回收期年7.02含建設期24個月15財務內部收益率12.76%所得稅后16財務凈現值萬元718.92所得稅后第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本

11、崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗

12、位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人

13、盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發(fā)現勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工

14、作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建

15、立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊ぷ鲘徫环治鰺o論對我國宏觀社會和經濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第四章 人力資源費用預算的審核一、 審核人力資源費用預算的基本要求人力資源費用預算的審核是指在一個生產周期內對各項人力資源費用的預算進行審核，以保

16、證其符合政府有關規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的需求，并為企業(yè)人力資源下期費用規(guī)劃提供依據。（一）確保人力資源費用預算的合理性人工成本及人力資源管理費用的各項內容應按照政府有關部門定期發(fā)布的工資指導線、消費者物價指數、最低工資標準、勞動爭議處理辦法等參照指標進行預算，同時兼顧企業(yè)自身發(fā)展情況，使企業(yè)人力資源費用規(guī)劃具有合理性。（二）確保人力資源費用預算的準確性審核的根本目的是保證人力資源費用預算的準確性，人力資源管理人員應當掌握預算及核算的相關知識，對各項費用進行審查，不僅是對數字重新核算，還要對各項發(fā)生費用進行分析，使人力資源費用規(guī)劃具有準確性。（三）確保人力資源費用預算的可比性各項人力資源費用是不斷變

17、化的，勞動力市場價位、招聘培訓價位等的變化需要定期進行市場調查，形成同行業(yè)、各項目之間的比較、分析模式。通過對人力資源費用預算的審核過程，能夠完成一個生產周期內本企業(yè)各項費用的計劃與實際對比、分析，為企業(yè)人力資源費用規(guī)劃的動態(tài)調整提供依據。二、 審核人力資源費用預算的基本程序人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。人力資源費用預算作為企業(yè)整體預算的重要組成部分，關系到企業(yè)整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。因比，在編制和審核人力資源費用時必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業(yè)的預算被董事會批準，如果發(fā)現存在紕漏，再予糾正是相當困難的。審核人力資

18、源費用預算必須認真按照規(guī)定的程序，縝密思考，仔細審核。下面以某公司人工成本預算表為例，進行分析。第五章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求循環(huán)評估模型培訓需求循環(huán)評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環(huán)評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境

19、和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業(yè)政策、企業(yè)的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發(fā)現組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面

20、的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發(fā)現管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和

21、參與。二、 培訓需求的調查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要確認培訓對象和培訓內容。1、提出需求意向。相關人員根據企業(yè)理想需求與現實需求、預測需求與現實需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業(yè)培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內容。（1）排他分析?？冃Р罹嗟漠a生可能由多種因素造成，如工具、結構等，并非都是由于人的素質和能力的原因。所以，要對產生差距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產生的績效差距，

22、也不是都可以通過對現有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現職人員的素質較低，或者素質較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉換策略，采取人事調整的方式解決問題。所以，要確實哪些現存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質。第六章 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓效果評估的一般程序評估是為了檢驗培訓管理體系的有效性，衡量培訓管理工作所取得的成績，找出培訓管理中存在的問題。所以，為了確保評估工作的順利開展和客觀公正，還必須規(guī)范評估的流程，科學計算其經濟收益，做好評估后的反饋工作。科

23、學的評估程序是正確評估的基本保證，培訓管理體系的測評由四個步驟組成。第一步，評估目標確定。主要內容包括確定培訓評估是否開展，進行培訓評估的可行性分析，確定培訓評估的項目，確定培訓評估的目標。第二步，評估方案制定。培訓評估方案一般包括培訓測評的價值分析，培訓評估的項目及目的，培訓評估的時間、地點和人員，培訓評估的方法、標準及步驟，培訓評估的分工與合作，培訓評估的報告撰寫與反饋等。制定培訓評估方案時，要征求培訓項目實施人員及外部培訓專家的意見，確保培訓評估方案的科學性和可操作性。第三步，評估方案實施。評估方案實施包括培訓信息的收集和整理分析。不同培訓評估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集

24、方法主要有原始資料收集法、觀察活動收集法、訪談活動收集法和調查問卷收集法。由于培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要對收集到的信息進行分類，并根據不同培訓評估內容的需要進行信息歸檔，通過表格及圖形對信息所表現出的趨勢和分布狀況進行形象處理。第四步，評估工作總結。對培訓效果評估工作的整體進展情況進行總結和評價，指出評估方案實施過程中的收獲和不足，為下一次開展評估活動提出建議。對培訓項目的實施效果撰寫培訓評估報告。撰寫培訓評估報告是整個評估的最后工作環(huán)節(jié)，同時也是影響評估結果的重要一環(huán)。因此，撰寫評估報告時，要在充分信息收集的基礎上征求多方面意見和觀點，提高培訓結果測

25、評的價值。二、 培訓有效性評估的內容（一）培訓有效性內容培訓成果是培訓有效性評估的主要內容。培訓成果包含五種類型，即認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓評估要始終圍繞這五個部分開展。1、認知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調的原則.事實、技術、程序和流程的熟悉程度。它用來衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識。2、技能成果。技能成果包括技能的獲得或學習、技能的應用（技能轉化）兩個方面的內容。它用來評估受訓者的技術和運動技能水平及其行為。情感成果。情感成果包括受訓者的態(tài)度和動機兩個方面的內容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應，其他一些類型還包括對多元化

26、的容忍度、學習的動機、對安全的態(tài)度等。3、效果性成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業(yè)帶來的回報。投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產生的貨幣收益與培訓成本進行比較之后，企業(yè)從培訓項目中所獲得的價值。（二）培訓有效信息類型分析培訓有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了解培訓效果信息的種類或培訓效果信息的集中存放點，就無法全面、準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。1、培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間上是否相對應。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。同時，培訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時

27、要再進行補充培訓或強化培訓，否則會因為受訓人忘記培訓內容而失去或者削弱培訓作用，使培訓效果大打折扣。2、培訓目標設定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設定培訓目的時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究，也就是說培訓目的設定是否能真正滿足培訓需求，這包括有形的需求和無形的需求、長期需求和短期需求。3、培訓課程設置與培訓內容安排的適用性。培訓課程及其內容的設置是否合理適用，是達到培訓目的關鍵環(huán)節(jié)，是保障培訓有效性的基礎。4、培訓教材的選用與開發(fā)。教材選用與開發(fā)方面的信息是指所選用和開發(fā)的教材是否符合培訓的需求，運用這些教材進行培訓能否達到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，

28、會不會過于簡單或者過于：煩瑣，而導致受培訓人員收獲不大或難有收獲。5、培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分接受培訓內容。6、培訓時間的安排。培訓時間的安排包括三個方面的內容；一是培訓時機選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直接決定著培訓效果。7、培訓場地的選定。培訓場地要根據培訓的具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選擇在教室進：行，實際操

29、作課程最好選擇在操作現場或者能實施操作的地方進行。8、受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效：果和受訓人員的接受能力來考慮。9、培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息是指所選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否還有更好的方法。10、培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是培訓活動順利開展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。第七章 績效考評指標與設計一、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統(tǒng)中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類

30、考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協(xié)調能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采

31、用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標，體現對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職

32、責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據指標的可量化程度，

33、可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供

34、有效參考。（四）考評的屬性根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數據予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。二

35、、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則?？冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優(yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握

36、每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量

37、標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸

38、屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。（1）靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的

39、一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環(huán)境的相互關系出發(fā)來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演

40、等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。

41、（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數

42、量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則?？荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業(yè)在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則?？冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以

43、及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和

44、可靠性。第八章 績效考評方法一、 綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設計，在美國工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應性、積極性等）、與工作成果有關的因素（工作質量、數量等）、與行為有關的因素（合作程度、工作態(tài)度等）。然后，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）每個項目分成5-9個等級，用數字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專

45、用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得的分數相加，即可得到考評的總結果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。二、 行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設計出一些偏重考評員工行

46、為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內容是：首先利用各種技術對員工的工作行為加以界定，然后根據員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。重要事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據?？荚u者不僅要注重對

47、行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、

48、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵

49、事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發(fā)現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指

50、標中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價法設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術性強，所以精確度更高?？冃Э荚u標準更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現勺具體文字描述一一對應，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高

51、考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再相加得到總分

52、?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。（四）加權選擇量表法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目就做上記號。加權選擇量表法的具體設計方法如下。1、通過工作崗位調查和分析，收集涉及本崗位人員有效

53、或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。4、加權選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發(fā)現所有的選項都描述員工的績

54、效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現，也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。第九章 專項薪酬管理制度的起草一、 崗位工資或能力工資的制定程序1、根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所

55、占比例以及工資總額確定崗位工資總額或能力工資總額。2、根據企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分析與評價或對員工進行能力評價。3、根據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級。工資調查與結果分析。4、了解企業(yè)財務支付能力。5、根據企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準。6、確定每個工資等級之間的工資差距。7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度。8、確定工資等級之間的重疊部分大小。9、確定具體計算辦法。二、 薪酬管理制度的類別隨著現代企業(yè)制度的建立

56、，工資和薪酬已經演變?yōu)閮蓚€不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報；而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，即企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗等因素相應的回報和答謝?，F代企業(yè)的薪酬管理制度應該是由基本工資分配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結合的薪酬體系。而從橫向分類來看，薪酬管理制度又是各種單項薪酬制度的組合，這些單項薪酬制度包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。（一）工資制度工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關系著員工的切身利益，也是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。工資就計量的形式而言，可分為計時工資和計件工資

57、。（二）獎勵制度獎勵薪酬一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式的勞動報酬。在實踐中，許多企業(yè)都根據自身需要設立了獎勵制度，以期比較全面地貫徹按勞分配原則，促進員工努力工作，創(chuàng)造更多的超額勞動，為實現企業(yè)的目標多做貢獻。獎勵的種類分為績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎等。（三）福利制度福利是企業(yè)對員工勞動貢獻的一種間接補償，是企業(yè)薪酬制度的一個重要的組成部分。員工福利項目的類型可從不同的角度劃分。根據福利的內容，員工福利可以分為法定福利與補充福利；根據福利享受的對象，員工福利可以分為集體福利和個人福利；根據福利的表現形式，員工福利可分為經濟性福利和非經濟性福利。（四）津貼制度津貼是對員工額外的勞動消耗或因特殊原因而支付的勞動報酬，是員工薪酬的一種補充形式，是職工工資的重要組成部分。津貼是國家對工資分配進行宏觀控制的手段之一。按津貼的性質區(qū)分，大體可分為三類，即崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保障生活性津貼。第十章 薪酬體系設計