渠道管理1——渠道管理概論

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上溫州大學(xué)城市學(xué)院課程教案學(xué)期：2011-2012-1分 院 管理分院 課程名稱 營(yíng)銷渠道管理 學(xué) 時(shí) 36 教 材 營(yíng)銷渠道管理 授課教師 賈芙蓉 授課對(duì)象 市場(chǎng)營(yíng)銷 專業(yè) 上課地點(diǎn) 上課時(shí)間 第1授課單元 授課時(shí)間：3課時(shí) 授課類型：理論課授課題目（章、節(jié)）： 第一章 分銷渠道管理概論（3課時(shí)）本授課單元教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，重點(diǎn)掌握分銷渠道的長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)及其內(nèi)在規(guī)律，分銷渠道的革命及其實(shí)質(zhì)；一般掌握分銷渠道功能分配的三原則，分銷渠道優(yōu)勢(shì)樹立的途徑，了解分銷渠道的流程。本授課單元教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：1、分銷渠道的長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)及其內(nèi)在規(guī)模2、分銷

2、渠道的革命及其實(shí)質(zhì)；教學(xué)難點(diǎn)：1、分銷渠道扁平化的認(rèn)識(shí)：渠道扁平化一定是合理的嗎？在什么條件下，企業(yè)的分銷渠道應(yīng)該扁平化？授課對(duì)象：市場(chǎng)營(yíng)銷本科專業(yè)教學(xué)手段：課堂講授、課堂討論、調(diào)查研究、案例分析；多媒體教學(xué)：有文字、圖片、音像、動(dòng)畫等；啟發(fā)式教學(xué)方法：課堂提問，引導(dǎo)學(xué)生思考；師生互動(dòng)。板書內(nèi)容：參見PPT課件本授課單元教學(xué)過程設(shè)計(jì)：講授課時(shí)和重點(diǎn)安排：章節(jié)教學(xué)內(nèi)容課時(shí)安排備注第一節(jié)分銷渠道含義、功能與流程1課時(shí)第二節(jié)分銷渠道的基本結(jié)構(gòu)1.5課時(shí)重點(diǎn)第三節(jié)分銷渠道決策與管理問題0.5課時(shí)教學(xué)引例與導(dǎo)入新課：引例1：科特勒和王振濤的對(duì)話：以歐美經(jīng)驗(yàn)而言，經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)致生產(chǎn)所占的利潤(rùn)比重不斷下降。美

3、國(guó)現(xiàn)有資料統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)所占的利潤(rùn)只有12%，品牌占38%，而分銷占了50%。如果我是中國(guó)企業(yè)家，我現(xiàn)在最想做的有兩件事：一是趕快在歐美收購(gòu)一家著名的大型連鎖零售鞋業(yè)專賣店。二是在美國(guó)收購(gòu)一家擁有500家以上超市的連鎖商業(yè)企業(yè)，然后，把超市里的巴西、墨西哥鞋、韓國(guó)鞋統(tǒng)統(tǒng)趕出去，在里面全部擺滿由中國(guó)生產(chǎn)的鞋。20元的鏡架，200元賣給你是講人情，300元賣給你是講交情，400元賣給你是行情。近日，平價(jià)眼鏡連鎖機(jī)構(gòu)好宜買的爆料“震撼”了整個(gè)眼鏡業(yè)，誰能想到標(biāo)價(jià)430元的眼鏡出廠價(jià)僅僅22元，生產(chǎn)成本為18元？引例2：柯達(dá)、富士和樂凱柯達(dá)市場(chǎng)占有率為30%，富士40%，而樂凱從35%降到19%。其差

4、異很大原因是渠道不通；富士特許連鎖沖印店3000家、柯達(dá)2200家，而樂凱200家。全國(guó)有400多個(gè)地級(jí)市；膠卷質(zhì)量30%攝影、30%質(zhì)量、40%沖?。慌l(fā)零售差價(jià)。富士：20-14.10=6元、柯達(dá)21-14.20=7元、樂凱12-8.65=3.50；而樂凱批發(fā)價(jià)與出廠價(jià)：8.65-8.50=0.15；柯達(dá)和富士沖印店拒絕沖印樂凱膠卷，即使沖印，由于沖洗液不專為樂凱，即使沖洗樂凱，也是用廢液，故效果較差。通過這個(gè)引例說明：分銷企業(yè)是一個(gè)企業(yè)非常重要的部分，當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更是渠道的競(jìng)爭(zhēng)。本授課單元需要講解的內(nèi)容如下：第一節(jié) 分銷渠道的含義、功能和流程分銷渠道對(duì)企業(yè)來講，非常重要

5、。銷售渠道企業(yè)的生命之河。案例：可口可樂是全球最大的飲料品牌。其成功的秘訣就是：3AAffordable買得起價(jià)格、Acceptable樂得買產(chǎn)品、Available 買得到渠道強(qiáng)調(diào)所有渠道售點(diǎn)的鋪貨率使產(chǎn)品無處不在，隨手可得，實(shí)現(xiàn)“買得到”；針對(duì)不同渠道投放不同產(chǎn)品，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款和營(yíng)銷成本，使產(chǎn)品的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)“買得起”；大型ROAD SHOW、市場(chǎng)沖擊和售點(diǎn)生動(dòng)化，在消費(fèi)者最近的地方和消費(fèi)者溝通，以增加產(chǎn)品的親和力，使消費(fèi)者“樂得買”。所以，可口可樂的業(yè)務(wù)管理和匯報(bào)體系主要圍繞以下五個(gè)指標(biāo)：鋪貨率、生動(dòng)化、達(dá)成率、銷量、應(yīng)收賬款可口可樂公司渠道管理的經(jīng)驗(yàn)給我們的啟示是，現(xiàn)在的營(yíng)

6、銷已經(jīng)不是追求策劃的轟動(dòng)，而是把營(yíng)銷當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，而且強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力：簡(jiǎn)單的事情執(zhí)行到底就是效率。案例：寶潔公司寶潔從1988年進(jìn)入中國(guó)，盡管產(chǎn)品價(jià)格是本地3-5倍，但是，仍然是暢銷品。1999年數(shù)據(jù)顯示：寶潔在中國(guó)的產(chǎn)品超過130億。占領(lǐng)中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的60%以上、洗衣粉市場(chǎng)的33%和香皂市場(chǎng)的41%。寶潔在中國(guó)的銷售政策是：只要有銷售寶潔同類產(chǎn)品的地方就有寶潔的產(chǎn)品。在中國(guó)現(xiàn)有228個(gè)20萬以上人口的城市百貨商店，小賣部都列入了寶潔的作戰(zhàn)版圖。甚至連單車修理鋪里也有寶潔的產(chǎn)品。一、分銷渠道的概念1、定義第一、分銷渠道是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通道。我們天天親身感受到銷售渠道的

7、功能。想喝可口可樂，不必到美國(guó)去買，走幾步，街頭小店就可以買到。想買海爾的冰箱，也不用千里迢迢到青島去，商場(chǎng)或?qū)Ｙu店就可以。這些小店或商場(chǎng)，充當(dāng)了溝通生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者的媒人的角色，消費(fèi)者是牛郎，企業(yè)的產(chǎn)品是織女，牛郎、織女相會(huì)，都必須經(jīng)過鵲橋。第二、分銷渠道的構(gòu)成：聯(lián)結(jié)消費(fèi)者和企業(yè)的一系列相互依存的組織。包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機(jī)構(gòu)。注：在實(shí)戰(zhàn)中，生產(chǎn)者作為渠道運(yùn)作的發(fā)力者，消費(fèi)者作為受力者，往往也納入渠道重要成員之列。這里要強(qiáng)調(diào)：相互依存是現(xiàn)在渠道的特征。并用下面的資料進(jìn)行思考：資料：寶潔和沃爾瑪一起跳舞寶潔和沃爾瑪是兩家實(shí)力強(qiáng)大的公司，彼此之間合作非常好。以往

8、寶潔以其強(qiáng)大的力量控制了與其零售商之間的大部分交易。在零售商采用能夠搜集顧客信息的POS系統(tǒng)之前，它們對(duì)寶潔的數(shù)據(jù)分配和交易控制不敢有任何爭(zhēng)議。另一方面，沃爾瑪開始執(zhí)行向供應(yīng)商直接訂貨的政策，取消了所有與銷售中介的協(xié)議，沃爾瑪僅僅和愿意投資專用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)并在產(chǎn)品上使用條形碼的企業(yè)進(jìn)行交易活動(dòng)。沃爾瑪憑借自己強(qiáng)大的實(shí)力，使制造企業(yè)不得不服從其條件。在過去的10年里，寶潔和沃爾瑪卻建立了長(zhǎng)久的關(guān)系，成為制造商和零售商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪?shù)念櫩屯贰，F(xiàn)在，寶潔和沃爾瑪之間通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)連接起來。這一網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使寶潔能夠監(jiān)控沃爾瑪商場(chǎng)的存貨管理。通過衛(wèi)星發(fā)送，寶

9、潔連續(xù)收到來自眾多獨(dú)立沃爾瑪商場(chǎng)銷售各種不同規(guī)格產(chǎn)品的即時(shí)銷量、存貨數(shù)量和價(jià)格信息。這信息可以使寶潔可以預(yù)測(cè)產(chǎn)品的銷售，決定貨架空間，需要數(shù)量并自動(dòng)傳遞訂單。整個(gè)交易循環(huán)使用電子發(fā)票和電子貨幣，由于訂單處理周期短，沃爾瑪在產(chǎn)品賣給消費(fèi)者之后，結(jié)算非常迅速。這種關(guān)系為顧客創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，顧客可以非常容易底以最低價(jià)格得到寶潔的產(chǎn)品。通過寶潔和沃爾瑪?shù)暮献?，訂單處理、結(jié)帳達(dá)到簡(jiǎn)化；銷售代表業(yè)不需要經(jīng)常訪問。寶潔公司按訂單生產(chǎn)，也減少了存貨。沃爾瑪也成功地減少了存貨和空貨架的可能性。思考：寶潔和沃爾瑪為什么能相互依存？第三、分銷渠道的實(shí)體是購(gòu)銷環(huán)節(jié)購(gòu)銷環(huán)節(jié)的實(shí)質(zhì)就是商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。商品所有權(quán)可以一

10、次性轉(zhuǎn)移，也可以分若干次轉(zhuǎn)移。但有一個(gè)原則：在一個(gè)成功的銷售渠道中，至少經(jīng)過一次所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。幫助分銷渠道進(jìn)行所有權(quán)的轉(zhuǎn)移不僅僅是分銷商的任務(wù)，而是整個(gè)渠道的任務(wù)！資料：商務(wù)通的渠道：手把手地輔助代理商成長(zhǎng)在面向每個(gè)城市的代理商的招商過程中，從頭至尾恒基偉業(yè)都會(huì)向代理商提供一筆不菲的“啟動(dòng)包”小到接電話的技巧、如何租最好的寫字樓，大到公司的9個(gè)部門的規(guī)范設(shè)計(jì)和每天廣告量的投放，恒基偉業(yè)提供了一整套完備的資源。在這樣的資源面前，幾乎每一家代理商都會(huì)非常興奮，因?yàn)楹慊鶄I(yè)不僅會(huì)手把手地教會(huì)代理商如何開拓市場(chǎng)的“三板斧”，而且在全國(guó)各地分派了60個(gè)專業(yè)市場(chǎng)人員長(zhǎng)年駐住在代理商那里，以一種指令式的工作

11、方式幫助代理周迅速打開市場(chǎng)，使代理商嘗到甜頭。這樣的投入和支持促使代理商很快就達(dá)到了預(yù)期的銷售業(yè)績(jī)，從而以更高的熱情來開拓市場(chǎng)。目前在商務(wù)通廣告的投放量上，恒基偉業(yè)和區(qū)域代理的投放比例高達(dá)4：6，有些代理商甚至要求自己的投放量更高一些，其開拓市場(chǎng)的積極性可見一斑。除了以直接投資、參股和松散合作等多種形式發(fā)展代理商之外，恒基偉業(yè)在提升代理商素質(zhì)方面也是不遺余力。為了改變代理商的觀念，市場(chǎng)人員常?，F(xiàn)身說法，并且以樹樣板、傳授經(jīng)驗(yàn)、開展培訓(xùn)等多種方式幫助代理商成長(zhǎng)。從“張家港模式”到“鄭州模式”，從針對(duì)各公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員和門市銷售員的培訓(xùn)到每季度的代理商會(huì)議、總經(jīng)理會(huì)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)交流會(huì)，恒基偉業(yè)真正

12、做到了授人以“漁”，而不僅僅只是授人以魚。這樣的結(jié)果是用戶不管在何處，享受到的都是同樣標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，而且從制度上保證了龐大的渠道隊(duì)伍能夠健康地運(yùn)行。2、分銷渠道的功能分銷渠道能為我們做什么？能為消費(fèi)者做什么？分銷渠道是月老，在牛郎和織女之間跑來跑去，她到底在傳遞什么呢？人的溝通活動(dòng)調(diào)研了解顧客、競(jìng)爭(zhēng)者及其他環(huán)境信息尋求尋找潛在顧客洽談協(xié)商價(jià)格和條件物的轉(zhuǎn)移活動(dòng)編配產(chǎn)品分類整理物流運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)相關(guān)輔助活動(dòng)促銷信息溝通財(cái)務(wù)融資、收款、信用風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，又一個(gè)渠道成員轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)渠道成員?；虬涯承┣缆氊?zé)分配到合理的成員身上，可以降低渠道的風(fēng)險(xiǎn)。渠道任何一個(gè)功能的忽視都會(huì)造成渠道的梗塞和崩潰。下面通過

13、阿里巴巴的資料說明網(wǎng)絡(luò)分銷渠道財(cái)務(wù)活動(dòng)功能方面的重要。資料：阿里巴巴的信用策略為解決電子商務(wù)支付環(huán)節(jié)的安全問題，2003 年10月，阿里巴巴首先在淘寶網(wǎng)推出了獨(dú)立的第三方支付平臺(tái)“支付寶”，正式進(jìn)軍電子支付領(lǐng)域?！爸Ц秾殹钡倪\(yùn)作流程是：買家在確定購(gòu)物后，先將貨款匯到支付寶，支付寶確認(rèn)收款后通知賣家發(fā)貨，買家收貨并確認(rèn)滿意后，支付寶匯款給賣家完成交易。買賣雙方通過支付寶進(jìn)行交易不收取任何費(fèi)用，在交易過程中，支付寶作為誠(chéng)信、中立的第三方機(jī)構(gòu)，起到了保障貨款安全及維護(hù)買賣雙方利益的作用。2005年2月，支付寶又推出了“全額賠付”制度，對(duì)于使用支付寶而受騙遭受損失的用戶，支付寶將全部賠償其損失。支付寶

14、又將全額賠付制擴(kuò)展至阿里巴巴，以及所有采用支付寶支付工具的電子商務(wù)公司。主動(dòng)全額賠付以保障用戶利益，目前在國(guó)內(nèi)電子商務(wù)網(wǎng)站尚屬首例。這一制度一方面顯示了阿里巴巴解決電子商務(wù)支付問題的決心，也表現(xiàn)出對(duì)“支付寶”產(chǎn)品的絕對(duì)信心。截止2007年3月底，使用支付寶的用戶已經(jīng)超過3600萬。思考：阿里巴巴為什么成功了？一個(gè)很重要的原因是：在中國(guó)誠(chéng)信缺失的交易環(huán)境中，它通過技術(shù)手段解決了信任危機(jī)問題。分銷渠道功能分配三原則： （詳細(xì)分析）原則一：分銷渠道的成員可以增減或被替代；原則二：分銷渠道的所有功能卻不能被增減；原則三：渠道成員的增減或替代，其所承擔(dān)的功能必須在渠道中前移或后轉(zhuǎn)，交由其他成員來承擔(dān)。講

15、解方法：渠道就是一個(gè)接力賽小組，它的任務(wù)是快速跑完全程，把產(chǎn)品傳遞到消費(fèi)者手中。一個(gè)人跑得多，另外一個(gè)人就可以少跑一段。企業(yè)完成渠道功能的方式：企業(yè)為了保證產(chǎn)品順利達(dá)到市場(chǎng)消費(fèi)者，完成這些功能有兩種形式：方式一：自力更生直銷方式二：虛擬外包借雞生蛋3、分銷渠道的流程分銷渠道流程就是渠道成員必須執(zhí)行的一系列功能。渠道功能必須執(zhí)行，但是由誰執(zhí)行，是一個(gè)渠道成員還是多個(gè)渠道成員。渠道功能的執(zhí)行過程表現(xiàn)為一個(gè)流程，或營(yíng)銷流。一般是五種流程：（1）實(shí)物流物質(zhì)實(shí)體的流動(dòng)物流就是產(chǎn)品實(shí)體在渠道中流動(dòng)，其主要部分是運(yùn)輸和儲(chǔ)存。為了保證貨物的有效供應(yīng)，必須使中間商保留一定的存貨。市場(chǎng)需求波動(dòng)越大，需要的存貨越多

16、。但是，過高的存貨會(huì)造成成本高，中間商是不愿意的。另外，市場(chǎng)價(jià)格不穩(wěn)定的物流是最難處理的，經(jīng)銷商進(jìn)貨儲(chǔ)存多，損失會(huì)很大。（2）商流所有權(quán)的轉(zhuǎn)移只有買斷和賣斷以后，所有權(quán)才轉(zhuǎn)移了，而委托代理仍然沒有商流的變化。商流的變化意味風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。在實(shí)際渠道管理中，就是尋找客戶，并完成交易的過程，就是商流任務(wù)。商流又劃分為中間商流和最終商流；僅僅在制造商與中間商之間流動(dòng)是無效的，商流最終的完成是以最終商流的完成為基礎(chǔ)的。所以，把或賣給經(jīng)銷商，銷售的任務(wù)并沒有完成，還有義務(wù)幫助經(jīng)銷商完成最終商流。（3）促銷流渠道成員的促銷過程制造商向中間商促銷，即貿(mào)易促銷；向消費(fèi)者促銷是終端促銷。目前消費(fèi)品渠道的流程趨勢(shì)“越

17、俎代庖”模式資料：頂新的渠道管理模式統(tǒng)一都建立了屬于自己的龐大的物流體系，據(jù)說你們的銷售人員有2萬人之多，嚴(yán)格地說，應(yīng)該分為物流和商流兩部分。你們講到的業(yè)務(wù)人員就是我們所說的商流；將貨物送到某個(gè)地點(diǎn)叫物流。目前，我們的商流體系在全國(guó)有280多家據(jù)點(diǎn)。服務(wù)于 4500個(gè)經(jīng)銷商，提供 80的營(yíng)業(yè)額。我們的業(yè)務(wù)人員在一個(gè)月內(nèi)要拜訪55萬個(gè)零售店?，F(xiàn)在，我們要在最短的時(shí)間內(nèi)按照我們自己的想法去接觸消費(fèi)者，就必須要有自己的商流，即在一個(gè)月內(nèi)同55萬個(gè)零售店直接接觸。業(yè)務(wù)人員會(huì)問：李老板，我們推出個(gè)新產(chǎn)品，有促銷活動(dòng)和廣告，你要不要訂？他會(huì)拿到訂單，然后把這些訂單匯總交給經(jīng)銷商，對(duì)他說：你不要訂100箱了

18、，我們已經(jīng)幫你拿到450箱的訂單，請(qǐng)你明天按照地址把貨物發(fā)過去，一箱貨送一包面、整個(gè)過程在兩周內(nèi)完成，這就靠有效的商流。第二周，業(yè)務(wù)員會(huì)上門拜訪，看看銷售情況如何，再幫經(jīng)銷商拿到一部分訂單。如果某個(gè)店的銷售狀況不理想，業(yè)務(wù)員會(huì)尋找原因并主動(dòng)上報(bào)，同時(shí)進(jìn)行調(diào)配。但是這種情況很少，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品在上市之前就已經(jīng)做了充分的測(cè)試工作。龐大而有效的商流系統(tǒng)可以保證我們的產(chǎn)品迅速與消費(fèi)者接觸。商流要看做到什么程度，我們分為三個(gè)等級(jí)。大賣場(chǎng)為A級(jí)，一周拜訪兩三次，B級(jí)一兩周拜訪一次，C級(jí)一個(gè)月去1次就夠了。在各個(gè)大賣場(chǎng)，我們會(huì)派出商流人員向消費(fèi)者推薦，同時(shí)他會(huì)詢問老板是否需要訂貨，然后把產(chǎn)品擦干凈、碼放整齊

19、，再看看庫存，幫助調(diào)劑一下。物流的工作就是讓經(jīng)銷商發(fā)貨、收錢。經(jīng)銷商你只要幫我干物流的角色，我來幫你做生意。資料：匯仁的“分別對(duì)待”模式：經(jīng)銷商實(shí)行不同的結(jié)算制度。按照經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、鋪貨能力、貨款速度、信譽(yù)情況，分別實(shí)行貨款“前清后送制”和“現(xiàn)款現(xiàn)貨制”等?！扒扒搴笏椭啤笔菍?duì)較好的經(jīng)銷商先給予一定的鋪貨，下一批進(jìn)貨時(shí)必須先結(jié)清上一次的貨款；而對(duì)于一般經(jīng)銷商則實(shí)行“現(xiàn)款現(xiàn)貨制”，以避免風(fēng)險(xiǎn)。（5）信息流信息的溝通信息流其實(shí)包含了促銷流，但是，除了促銷信息之外，還有市場(chǎng)需要信息的收集等，渠道管理政策的傳遞，問題的解決等。資料：條碼加手機(jī)短信就解決了博士倫一直頭疼不已的“竄貨”問題。按照北京博士

20、倫眼睛護(hù)理產(chǎn)品公司的銷售規(guī)律，在季度初經(jīng)銷商下單子的很少，往往是到了季度末的最后幾天，經(jīng)銷商才會(huì)有大的訂單進(jìn)來。原因很簡(jiǎn)單，博士倫每個(gè)銷售代表的任務(wù)是按季度統(tǒng)計(jì)的，每一個(gè)季度末，都是博士倫公司銷售員特別緊張的時(shí)刻。經(jīng)銷商把握了這種心理，知道銷售代表要在這幾天內(nèi)完成任務(wù)，所以往往要求非常高的折扣。這與博士倫對(duì)經(jīng)銷商的庫存、銷售情況不了解有很大關(guān)系，長(zhǎng)此下去，博士倫就可能面臨被經(jīng)銷商操縱價(jià)格的可能，銷售的利潤(rùn)也成問題。要解決這個(gè)問題很自然就會(huì)想到IT技術(shù)，這就是北京博士倫眼睛護(hù)理產(chǎn)品公司電腦部信息管理和技術(shù)經(jīng)理陳其偉要完成的任務(wù)。與其略顯冗長(zhǎng)的頭銜相比，在青島大學(xué)當(dāng)過11年老師的陳其偉是一個(gè)很有溝

21、通技巧的人。他很能理解每一個(gè)問題的重點(diǎn)，在和緩的目光下，用清晰的語調(diào)陳述自己的見解，有在課堂上講解課文的感覺。博士倫在全國(guó)共有20多家大的經(jīng)銷商，他們的出貨能力和具體銷售數(shù)量對(duì)博士倫的整個(gè)銷售狀況具有相當(dāng)影響。而就博士倫來說，由于對(duì)這20多家經(jīng)銷商的庫存和銷售情況并不了解，能對(duì)他們施加的影響相當(dāng)有限，所以在與它們的銷售談判中常常處于被動(dòng)乃至受制于人的境地。于是，博士倫各個(gè)季度的銷售曲線總是跳躍性的，季度初銷量大幅度下降；季度末，銷量大規(guī)模上升。有時(shí)候，甚至在季度最后一天的晚上12點(diǎn)，經(jīng)銷商拿著合同和銷售人員一起到老總的房間談?wù)劭?。?shí)際上，這在某種程度上造成了由經(jīng)銷商操控博士倫產(chǎn)品的價(jià)格的局面。

22、至于經(jīng)銷商拿到的貨賣了多少、到什么地方、賣給了什么人，博士倫就更是無從得知，很明顯，這對(duì)博士倫的市場(chǎng)維護(hù)和持續(xù)發(fā)展是不利的。在同公司領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門充分溝通的基礎(chǔ)上，陳其偉把批發(fā)商信息管理系統(tǒng)的建設(shè)作為自己的工作重點(diǎn)。這是一個(gè)小型的ERP系統(tǒng)，一端安置在博士倫的經(jīng)銷商那里，經(jīng)銷商什么時(shí)候進(jìn)的貨、進(jìn)了多少、每天銷出去多少，這個(gè)系統(tǒng)都記錄的清清楚楚，然后會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)把這些數(shù)據(jù)發(fā)送到博士倫總部的服務(wù)器上，博士倫的老總只要坐在電腦前點(diǎn)幾下鼠標(biāo)，就對(duì)這些信息了然于心。當(dāng)然，讓那些從來沒有用過電腦的經(jīng)銷商每天向系統(tǒng)里輸數(shù)據(jù)是一件麻煩的事情。陳其偉的作法是培訓(xùn)，給這些經(jīng)銷商講清楚使用這個(gè)系統(tǒng)的好處。原來的

23、經(jīng)銷商沒有電腦系統(tǒng)，對(duì)自己的賬也是糊里糊涂。進(jìn)了多少博士倫的產(chǎn)品、賣出去后賺了沒有，賺了多少，經(jīng)銷商自己也不知道，上了這套系統(tǒng)后，一切就都明明白白了。由于溝通有效，開始實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)不到一年，20多家經(jīng)銷商中有14家已經(jīng)安裝了批發(fā)商信息管理系統(tǒng)。一個(gè)很明顯的變化是，現(xiàn)在雖然每個(gè)季度之間的銷售量還有忽上忽下的情況，但與原來相比，跳躍的幅度已經(jīng)平緩了許多。不僅如此，批發(fā)商信息管理系統(tǒng)還徹底解決了經(jīng)銷商的“竄貨”問題。博士倫在中國(guó)不同地區(qū)實(shí)行不同定價(jià)策略。比如，在蘭州購(gòu)買同樣一付隱形眼鏡要比在北京便宜不少。在全球范圍內(nèi)，同樣的博士倫產(chǎn)品在不同國(guó)家的定價(jià)也是不一樣的。這除了產(chǎn)品本身的成本之外，定價(jià)還要考

24、慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平及居民收入狀況。在低收入水平地區(qū)，實(shí)行低價(jià)和高銷量策略，在高收入地區(qū)，實(shí)行高價(jià)和適度銷量策略，只有這樣，才能獲得總體上的最大銷售收入。但這只是理論上的，現(xiàn)實(shí)商業(yè)活動(dòng)要比這復(fù)雜得多。由于同樣的博士倫產(chǎn)品在不同地區(qū)存在著差價(jià)，客觀上就為經(jīng)銷商之間的“竄貨”提供了機(jī)會(huì)。用J.P摩根的話說：“你不能阻止人們?cè)诘蛢r(jià)時(shí)購(gòu)買物品，在高價(jià)時(shí)賣出物品”。事實(shí)確實(shí)如此，博士倫的中國(guó)經(jīng)銷商們不但能把在蘭州拿到的貨運(yùn)到北京來賣，甚至能把它折騰到歐洲去。在這跨地區(qū)和跨國(guó)的“竄貨”中，經(jīng)銷商發(fā)了財(cái)，博士倫的整個(gè)市場(chǎng)體系卻受到了損害?，F(xiàn)在，博士倫的每個(gè)產(chǎn)品在出廠之前，都會(huì)貼上一個(gè)條形碼，這個(gè)條形碼記錄了哪

25、個(gè)經(jīng)銷商在什么時(shí)候購(gòu)買了這個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)在哪個(gè)地區(qū)銷售。博士倫分布在全國(guó)的120多個(gè)銷售代表，會(huì)經(jīng)常抽查經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品代碼。這項(xiàng)工作非常簡(jiǎn)單，只要把商店里博士倫產(chǎn)品上的條形碼號(hào)碼通過手機(jī)短信的方式，發(fā)送到博士倫的服務(wù)器上，服務(wù)器馬上就會(huì)將相關(guān)的原始信息發(fā)送回去，以確定這個(gè)產(chǎn)品是不是應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)劁N售。采用這種辦法，博士倫曾經(jīng)查到一家“竄貨”的公司，并停了它三個(gè)月的貨，這大大規(guī)范了經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，較好地解決了“竄貨”問題。而這一套方案，所花費(fèi)的投資只不過區(qū)區(qū)幾千元。4、分銷渠道功能與流程的關(guān)系分銷渠道的功能是提高渠道成員的流程來完成的。流程的效率決定了分銷渠道的功能。所以，流程的設(shè)計(jì)非常重

26、要。第二節(jié) 分銷渠道的基本結(jié)構(gòu)一、分銷渠道層級(jí)結(jié)構(gòu)1、長(zhǎng)度的概念在分銷渠道中，商品每經(jīng)過一個(gè)中間商，就成為一個(gè)中間環(huán)節(jié)，或一個(gè)層級(jí)。那么，商品從生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)領(lǐng)域的過程中，所經(jīng)歷的中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少，叫做分銷渠道的長(zhǎng)度。2、層級(jí)結(jié)構(gòu)類型零級(jí)渠道：MC這是直銷模式。美國(guó)戴爾電腦公司就是采取這種模式。直銷模式主要是生產(chǎn)企業(yè)采用。如大連造船廠直接銷售給中國(guó)海洋運(yùn)輸公司。長(zhǎng)沙閥門廠把直徑20米的閥門銷售給三峽工業(yè)總公司建設(shè)水電站。直銷模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）銷售及時(shí)。沒有中間環(huán)節(jié)，縮短流通時(shí)間。尤其適合于時(shí)尚產(chǎn)品和鮮活產(chǎn)品銷售。（2）提高效率。減少人財(cái)、物的消耗。（3）溝通信息。及時(shí)了解顧客的需要和意見

27、，了解市場(chǎng)行情。（4）加強(qiáng)服務(wù)。知道客戶是誰，可以提供直接的服務(wù)。（5）便于控制。價(jià)格的制定、收款方式等都可以自己決定。但是，直銷并不意味著成本就一定低。其實(shí)，有些直銷要求企業(yè)初始投資非常多，開始一段時(shí)間內(nèi)成本是很高的。適應(yīng)范圍：生產(chǎn)資料和價(jià)值較高的特殊消費(fèi)品。一級(jí)渠道：MRC一級(jí)渠道對(duì)于消費(fèi)品，是經(jīng)過一個(gè)零售商；對(duì)于生產(chǎn)資料，則是批發(fā)商或代理商?，F(xiàn)在扁平化的渠道形式就這種。如奧康100營(yíng)銷機(jī)構(gòu)1000特許專賣店（800店中店）目前，許多特殊品和選購(gòu)品的銷售都向這方面轉(zhuǎn)型。資料：理想商用電腦銷售模式：對(duì)于不同的大中小企業(yè)和行業(yè)用戶，聯(lián)想建立了不同的商用分銷渠道。針對(duì)中小企業(yè)用戶對(duì)IT認(rèn)識(shí)的不足

28、，相應(yīng)人才緊缺，分布離散，單個(gè)用戶需求有限的特點(diǎn)，聯(lián)想設(shè)立了專門的“IT 1 FOR 1”事業(yè)部。并且提出了咨詢、方案、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)的模式。對(duì)大企業(yè)和行業(yè)客戶，聯(lián)想實(shí)行的是客戶經(jīng)理制。即由專門的人員與代理一道進(jìn)行一對(duì)一的服務(wù)。客戶經(jīng)理制將協(xié)調(diào)對(duì)大客戶的所有相關(guān)資源，他將成為客戶與廠商溝通的橋梁。二級(jí)渠道：MWRC這是目前消費(fèi)品最常見的渠道形式。一般的日用消費(fèi)品就是采取這種。三級(jí)渠道：MWJRC中間的J是專業(yè)經(jīng)銷商，即有一些小型零售客戶，大型的批發(fā)商是不愿意服務(wù)的，因?yàn)椴唤?jīng)濟(jì)。所以，只好設(shè)立一些小型的批發(fā)商為之服務(wù)。這是進(jìn)出口商品經(jīng)常采取的渠道形式。一般，批發(fā)商是全國(guó)總代理，少數(shù)的幾個(gè)總代理是沒有

29、能力面多分散的零售商的，總代理或總經(jīng)銷必須依靠旗下的二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)，即專業(yè)分銷商。資料：娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司-特約一級(jí)經(jīng)銷商-特約二級(jí)經(jīng)銷商-二級(jí)經(jīng)銷商-三級(jí)經(jīng)銷商-零售終端。如果娃哈哈不實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格管理體系，由于每個(gè)梯度都存在價(jià)格空間，這就為重利不重量的經(jīng)銷商竄貨提供了條件。特別是如果特約經(jīng)銷商自己做終端，就可獲得豐厚的利潤(rùn)。為了從價(jià)格體系上控制竄貨，保護(hù)經(jīng)銷商的利益，娃哈哈實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系管理制度。娃哈哈為每一級(jí)經(jīng)銷商制定了靈活而又嚴(yán)明的價(jià)格，根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制定了總經(jīng)銷價(jià)，一批價(jià)，二批價(jià)，三批價(jià)和零售價(jià)，在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的經(jīng)

30、銷商都能通過銷售產(chǎn)品取得相應(yīng)的利潤(rùn)，保證各個(gè)環(huán)節(jié)有序的利益分配，從而在價(jià)格上堵住了竄貨的源頭。3、分銷渠道層級(jí)結(jié)構(gòu)的含義（詳細(xì)分析）在這一部分，主要把握渠道結(jié)構(gòu)背后其實(shí)的本質(zhì)，為設(shè)計(jì)管理渠道提供理論依據(jù)。采取啟發(fā)式思考的方法，和同學(xué)一起總結(jié)成以下幾個(gè)原理：原理一：渠道越長(zhǎng)，渠道功能外包越多，對(duì)企業(yè)資源要求越少；相反，渠道越短，企業(yè)承擔(dān)功能越多，對(duì)企業(yè)資源要求越大。因?yàn)?，企業(yè)的許多通路活動(dòng)，如倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信用和推銷活動(dòng)等分別由其他企業(yè)承擔(dān)了。原理二：渠道越長(zhǎng)，每一個(gè)通路成員都獨(dú)立承擔(dān)其職責(zé)，因而具有高度專業(yè)化特征，運(yùn)作效率較高。長(zhǎng)通路都能使企業(yè)發(fā)揮自己最擅長(zhǎng)的部分只能，取長(zhǎng)補(bǔ)短，增強(qiáng)通路競(jìng)爭(zhēng)力。

31、如接力賽，比獨(dú)自一個(gè)人長(zhǎng)跑速度快得多。原理三：渠道越長(zhǎng)，其地理覆蓋范圍越大，因而能面對(duì)大量分散的顧客。一個(gè)企業(yè)可以擁有多達(dá)36個(gè)銷售部門，每個(gè)部門與20個(gè)經(jīng)銷商打交道，就會(huì)產(chǎn)生720個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)。每個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)有100個(gè)客戶，則該通路可以覆蓋72000個(gè)客戶。所以，短渠道只能適應(yīng)在小范圍內(nèi)銷售產(chǎn)品和服務(wù)；而長(zhǎng)渠道則適合于在較大的范圍內(nèi)銷售產(chǎn)品。原理四：渠道越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)渠道和市場(chǎng)的控制能力就越弱。原理五：渠道越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)最終客戶提供服務(wù)的能力就越小。推論：企業(yè)在渠道控制和財(cái)務(wù)資源節(jié)約上，難以兩全其美。長(zhǎng)渠道的兩個(gè)基本效應(yīng)：牛鞭效應(yīng)：渠道越長(zhǎng)，需求信息的傳遞失真越大。牛鞭效應(yīng)形成的原因如下：第一、需求預(yù)測(cè)

32、機(jī)制。在渠道中，上游機(jī)構(gòu)對(duì)需求的預(yù)測(cè)是根據(jù)下游機(jī)構(gòu)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；后期是根據(jù)前期需求來估測(cè)的。第二、批量訂購(gòu)機(jī)制。頻繁訂購(gòu)，會(huì)造成費(fèi)用高而不經(jīng)濟(jì)；而訂貨次數(shù)是不均勻的。第三、限量供應(yīng)和短缺博弈。供不應(yīng)求時(shí)，只能折扣供應(yīng)。而下級(jí)經(jīng)銷商為了得到要求的貨物，只能多定。第四、促銷活動(dòng)。促銷使短期需求增加，但是要消化產(chǎn)品要有一定的時(shí)間。制造商感覺市場(chǎng)80%一批訂貨增加80%二批訂貨增加40%零售商訂貨增加20%消費(fèi)者需求增加10%黑洞效應(yīng)：渠道越長(zhǎng)，中間商吸納存貨的能力越強(qiáng)，大量的產(chǎn)品滯留在渠道當(dāng)中，使企業(yè)找不到存貨的去向。造成黑洞效應(yīng)的原因是：第一、企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)考核和期末返利機(jī)制。一般，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷

33、商的指標(biāo)訂得較高，任務(wù)難以完成。存貨難以避免。為了完成期末返利，只好先進(jìn)貨，壓在倉(cāng)庫當(dāng)中再說。第二、經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期。一般在旺季到來之前，都需要大量地進(jìn)貨。一旦市場(chǎng)和需求預(yù)測(cè)不吻合，產(chǎn)品就積壓在倉(cāng)庫中。渠道越長(zhǎng)，積壓自然越多。解決牛鞭效應(yīng)和黑洞效應(yīng)的一個(gè)有效策略是深度分銷。下面以上海啤酒市場(chǎng)的深度分銷進(jìn)行說明：二、分銷渠道寬度結(jié)構(gòu)（詳細(xì)分析）1、寬度的概念分銷渠道的寬度是在一定區(qū)域的市場(chǎng)中，每一級(jí)渠道層級(jí)中所使用的同類型中間商數(shù)量的多少。按照中間商類型的不同，渠道寬度分成批發(fā)商渠道寬度和零售商渠道寬度。2、寬度的類型獨(dú)家分銷模式：MJ獨(dú)家分銷是在每一個(gè)給定的地區(qū)，在每一個(gè)渠道層次上只有一個(gè)中

34、間商在分銷制造商的產(chǎn)品或服務(wù)。廣泛分銷模式：M無數(shù)多的J選擇分銷模式：M適當(dāng)多的J3、分銷渠道寬度結(jié)構(gòu)的含義法則一：渠道寬度越寬，中間商相互競(jìng)爭(zhēng)越激烈；渠道越寬，意味著渠道壟斷程度越小，競(jìng)爭(zhēng)程度越大。單個(gè)中間商的利益必然會(huì)受到同行的影響，市場(chǎng)蛋糕必然會(huì)被同行切掉一塊。所以，網(wǎng)點(diǎn)密度就是競(jìng)爭(zhēng)密度。網(wǎng)絡(luò)密度越大，協(xié)調(diào)越困難。法則二：渠道寬度越寬，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)覆蓋越大；單個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)（消費(fèi)者）的接觸面是有限的。如單個(gè)零售商的覆蓋面我們可以使用商圈半徑r來表示。那么，整個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)覆蓋面就是所有零售商商圈面積之和。對(duì)于在雜貨店銷售的產(chǎn)品的企業(yè)來講，衡量市場(chǎng)覆蓋的一個(gè)初略估計(jì)方法是使用ACV指

35、標(biāo)。市場(chǎng)覆蓋率=企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)可以觸及并提供服務(wù)的客戶數(shù)/目標(biāo)市場(chǎng)客戶數(shù)*100%市場(chǎng)覆蓋率意味著企業(yè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的客戶占整個(gè)客戶群的比例。如果達(dá)到100%，則網(wǎng)絡(luò)完全覆蓋了客戶。法則三：渠道密度越大，企業(yè)對(duì)單個(gè)經(jīng)銷商的依賴性越低密集的網(wǎng)點(diǎn)策略，其實(shí)就是一種“多子多?！钡牟呗?，“東方不亮西方亮”，單個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的不力不會(huì)太大地影響到整個(gè)市場(chǎng)。所以，在這種模式中，單個(gè)經(jīng)銷商的重要性和地位是微不足道的。即單個(gè)經(jīng)銷商的反控制能力是有限的。法則四：網(wǎng)點(diǎn)越密集，企業(yè)對(duì)渠道和市場(chǎng)的控制越難。雖然單個(gè)經(jīng)銷商的反控制能力較弱，但是，由于經(jīng)銷商數(shù)量太多，相互之間競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，企業(yè)充當(dāng)一個(gè)中間協(xié)調(diào)的角色。整個(gè)網(wǎng)絡(luò)就不太好

36、協(xié)調(diào)。4、網(wǎng)點(diǎn)密度結(jié)構(gòu)模式的應(yīng)用獨(dú)家分銷模式特殊品、選購(gòu)品獨(dú)家分銷模式一般適應(yīng)于購(gòu)買者不多，價(jià)值較高的產(chǎn)品，同時(shí)，獨(dú)家分銷避免了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商營(yíng)銷的積極性較大，有利于強(qiáng)化企業(yè)形象。選擇分銷模式選購(gòu)品、特殊品廣泛分銷模式便利品消費(fèi)者要求便利購(gòu)買，隨時(shí)隨地可以購(gòu)買。三、渠道革命（詳細(xì)分析）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，分銷渠道正在發(fā)生巨大的變化。渠道結(jié)構(gòu)的變化：渠道的扁平化（1）塔型渠道線性渠道長(zhǎng)蛇渠道塔型渠道是經(jīng)過層級(jí)多、渠道寬度窄的渠道。形狀如上窄下寬的寶塔。（2）環(huán)型渠道非線性渠道扁平化渠道環(huán)型渠道是渠道層級(jí)少，但是寬度特別寬。渠道革命的表現(xiàn)形式：塔型渠道環(huán)型渠道渠道革命的實(shí)質(zhì)內(nèi)容：渠道重心的下移案例：

37、中國(guó)石化和中國(guó)石油天然氣公司：在20002003年，中國(guó)石化計(jì)劃投資251億購(gòu)買現(xiàn)有加油站；中國(guó)石油耗資100億占有北部、西部加油站的60%。三九醫(yī)藥準(zhǔn)備13億在3年內(nèi)成立三九醫(yī)藥連鎖公司，建立6000-8000家藥店，占領(lǐng)全國(guó)5%的市場(chǎng)分份額。渠道革命的原因：第一、客戶服務(wù)在10年前，企業(yè)的產(chǎn)品爭(zhēng)先進(jìn)入批發(fā)生產(chǎn)，想方設(shè)法進(jìn)入百貨店，現(xiàn)在廠家從批發(fā)生產(chǎn)撤出，直接進(jìn)入路邊的零售商店了。之所以企業(yè)產(chǎn)品越過一批、二批、直接向零售商供貨，是因?yàn)樵谶^長(zhǎng)的渠道中，生產(chǎn)企業(yè)遠(yuǎn)離終端銷售商，遠(yuǎn)離用戶，企業(yè)難以提供滿意的服務(wù)。因?yàn)?，批發(fā)商一般缺乏商業(yè)信用功能、缺乏鋪貨功能，引起廣大零售商和用戶的不滿。企業(yè)越來越

38、難以管制專橫跋扈的大型批發(fā)商，市場(chǎng)陷入混亂。所以，有勢(shì)力的工業(yè)巨頭發(fā)起了“告別中間商，爭(zhēng)奪銷售終端”的戰(zhàn)爭(zhēng)。第二、信用環(huán)境不好導(dǎo)致交易成本過高由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不完善，許多中間商存在見利忘義的短期行為，導(dǎo)致中間商信用低，表現(xiàn)為回款不及時(shí)、三角債、不履行合同責(zé)任和義務(wù)?！皯?yīng)收賬款越少越好，應(yīng)付賬款越多越好?！薄安粫?huì)欠賬的人是愚蠢的?！薄皩幵肝邑?fù)他人，不愿他人負(fù)我?！倍胤奖Ｗo(hù)主義盛行。第三、保護(hù)渠道安全的需要消費(fèi)者的購(gòu)買行為都發(fā)生在零售商，廠家的廣告、促銷和價(jià)格策略是否成功也體現(xiàn)在零售店，終端是贏取市場(chǎng)的關(guān)鍵。誰控制了終端，誰控制了市場(chǎng)生命線。現(xiàn)在，國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)僅僅占領(lǐng)家電5%的份額，就迫使

39、無數(shù)產(chǎn)值幾十億、上百億的企業(yè)巨頭競(jìng)折腰，如果他們占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那還不把企業(yè)生吃了。第四、有利于搜集市場(chǎng)信息和品牌建設(shè)在目前，假冒猥劣產(chǎn)品盛行。盡管有數(shù)碼防衛(wèi)、激光防衛(wèi)，但是，都沒有實(shí)質(zhì)性的效果，反而成了假冒猥劣的保護(hù)傘。通過專賣店銷售的產(chǎn)品可以杜絕假冒猥劣產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。盡管街頭零售商店過剩，但是，素質(zhì)太低，散兵游勇，不利于品牌形象和信譽(yù)的建立。第四、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)減少，不得不壓縮渠道層次。引用資料：宏基電腦的“直接經(jīng)銷制”1998年，中國(guó)筆記本電腦的毛利率比較高，可以達(dá)到20%以上，當(dāng)時(shí)宏基電腦公司在大陸的經(jīng)銷渠道共有三級(jí)：總代理、二級(jí)代理和三級(jí)代理。然后才是用戶。由于毛利高，代理層次雖然多

40、，但大家都還有錢賺。2003年以來，筆記本毛利下降到10%左右，這么少的利潤(rùn)在三級(jí)之間劃分，就沒有積極性了。在這種局面下，宏基推出了一種新渠道模式：直接經(jīng)銷模式。只有一級(jí)代理，宏基直接把貨發(fā)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商直接面對(duì)用戶。但這種模式適用的條件是宏基公司的銷售量小，市場(chǎng)主要局限在大城市。對(duì)于渠道革命的認(rèn)識(shí)非常復(fù)雜，渠道革命并非都是優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也有缺點(diǎn)?，F(xiàn)在出現(xiàn)的回潮現(xiàn)象就值得我們思考：資料：彩電業(yè)開始“瘦身運(yùn)動(dòng)”不久前，樂華經(jīng)過半年調(diào)整，一直在進(jìn)行靜悄悄的營(yíng)銷變革改分公司制為職業(yè)代理制取得階段性成功，彩電銷售額比去年同比增長(zhǎng)50%，例如實(shí)現(xiàn)翻番。樂華認(rèn)為，改革線性家電流通體制，讓家電企業(yè)退出市場(chǎng)營(yíng)銷

41、環(huán)節(jié)，尤其是零售環(huán)節(jié)，成立專業(yè)化的、社會(huì)化家電流通企業(yè)，建立專門的銷售服務(wù)體系，即是降低家電企業(yè)生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而全面提升我國(guó)家電企業(yè)水平和檔次的迫切之舉。而多年以“渠道為王”的彩電大王TCL卻對(duì)此不以為然。中國(guó)環(huán)境還不夠規(guī)范，拖欠貨款、胡亂攤派的情況屢見不鮮，因此，家電企業(yè)現(xiàn)在和商業(yè)資本親密接觸還為時(shí)過早。1、自有渠道運(yùn)作成本高其實(shí)分公司瘦身運(yùn)動(dòng)2001年年底就開始了，不過，那時(shí)是試探性的，畢竟渠道變革從來是牽一發(fā)而動(dòng)全身的。所以，人家以為樂華是想淡出彩電業(yè)。實(shí)際上，因核心技術(shù)的缺乏和資本的薄弱，中國(guó)家電業(yè)的大小廠家言必稱渠道。在流通不暢的年代，擁有渠道就意味著擁有市場(chǎng)、擁有

42、利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)彩電分公司制就是20世紀(jì)80-90年代的厚利產(chǎn)物。而進(jìn)入微利時(shí)代，龐大的自建渠道逐漸成了企業(yè)的“雞肋”。有消息為證：創(chuàng)維營(yíng)銷部總經(jīng)理?xiàng)顤|文說，以每人年3萬計(jì)算，創(chuàng)維渠道每年就消耗幾億元，每月簽發(fā)的工資上千萬，“手都在發(fā)抖?！币u多少臺(tái)彩電才能支付啊。海信也表示，人海戰(zhàn)術(shù)是沒有利潤(rùn)的。改制之前，樂華同樣收到渠道之累。全國(guó)30個(gè)分公司，近百個(gè)地區(qū)辦事處，數(shù)千名銷售人員，2001年銷售200萬臺(tái)，渠道費(fèi)用2個(gè)多億。中等規(guī)模的分公司費(fèi)用也邀萬左右。按彩電業(yè)通常的做法，總公司下設(shè)立分公司，下設(shè)地區(qū)辦事處向批發(fā)商供貨、零售商銷售，從工廠到零售，4個(gè)環(huán)節(jié)。如果每個(gè)環(huán)節(jié)只加3%，渠道已經(jīng)消耗掉12%

43、。行業(yè)利潤(rùn)高時(shí)，矛盾被掩蓋。利潤(rùn)趨于微利時(shí)，企業(yè)就難以負(fù)擔(dān)了。還有一些問題，部分分公司作大后，在局部地區(qū)就未必執(zhí)行總公司的策略；部分分公司容易滋生腐敗。2、專業(yè)代理限制銷售如果說利潤(rùn)稀薄，渠道耗費(fèi)過大是產(chǎn)業(yè)內(nèi)壓力，商業(yè)資本的崛起無疑是渠道改制巨大的外推力。近1年來，一些傳統(tǒng)的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)軌而成為或新建的專業(yè)家電流通企業(yè)。提高“先付款后提貨”、“區(qū)域總代理”、“買斷經(jīng)銷”等，獨(dú)立運(yùn)作市場(chǎng)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，減少了流通成本，加快了資金回籠。這種適應(yīng)產(chǎn)業(yè)分工細(xì)化的新型營(yíng)銷模式受到市場(chǎng)的追捧。經(jīng)過幾個(gè)月的改制和內(nèi)部調(diào)整，2002年，樂華職業(yè)化代理模式正式全面展開。行業(yè)測(cè)算顯示，當(dāng)前自建網(wǎng)絡(luò)，一臺(tái)彩電的營(yíng)銷費(fèi)用占1

44、5%（包括1%的廣告費(fèi)、2%的運(yùn)輸費(fèi)、2%的工資、日常開支、倉(cāng)儲(chǔ)和10%的銷售費(fèi)）。實(shí)施職業(yè)代理制以后，單銷售費(fèi)就下降7%。事實(shí)上，樂華的代理制并不是新東西。早年，中國(guó)彩電普遍沒有自己的銷售渠道，銷售基本上是提高代理制實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)時(shí)叫做“走大戶”。比如鄭百文就是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的“大戶”?，F(xiàn)在洋品牌彩電仍然走這條路。代理制最大的好處是，可以大大降低銷售成本。但是，代理制存在許多先天不足，就是銷售力比自建渠道大為降低。這是非常致命的。洋品牌在中國(guó)市場(chǎng)占有率遲遲居低不上，除了價(jià)格高的劣勢(shì)之外，就是由于一直沒有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，或者說它的銷售網(wǎng)絡(luò)比較小，不足以形成市場(chǎng)覆蓋，結(jié)果造成大面積的市場(chǎng)空白。這部分市

45、場(chǎng)就等于丟掉了。事實(shí)上，以國(guó)美、蘇寧為代表的家電連鎖，其市場(chǎng)無力覆蓋的地區(qū)也很多。比如國(guó)美，雖然近年來擴(kuò)張很快，仍然局限于一類、二級(jí)市場(chǎng)，而三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)暫時(shí)還是空白。而中國(guó)這市場(chǎng)是很重要的市場(chǎng)，占彩電銷售額50%以上。如果全部委托國(guó)美銷售，等于這部分市場(chǎng)拱手讓人。引用上述材料主要引導(dǎo)學(xué)生理解：渠道革命的背景和適應(yīng)條件是什么？是厚利時(shí)代，是處于高控制的需要。討論：組織一次學(xué)生小組的爭(zhēng)論或討論，渠道的扁平化應(yīng)該怎樣看待？（時(shí)間：15min）形式：組織兩個(gè)小組，正方支持渠道的扁平化，反方反對(duì)渠道扁平化。進(jìn)行PK。目標(biāo)：討論的目的是把扁平化的內(nèi)涵、扁平化的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)、扁平化的應(yīng)用環(huán)境有一個(gè)比較清

46、楚認(rèn)識(shí)。第三節(jié) 分銷渠道決策與管理問題一、分銷渠道的重要性1、價(jià)值實(shí)現(xiàn)沒有分銷渠道，企業(yè)的產(chǎn)品的價(jià)值就無法實(shí)現(xiàn)。所以，它是企業(yè)生命之河。引用案例：廣西的龍眼。以前，中國(guó)的龍眼是皇帝御用的珍品。而現(xiàn)在，廣西的龍眼豐收，價(jià)格僅僅幾毛錢也難以銷售。為什么？廣西的農(nóng)產(chǎn)品公司非常少，一個(gè)縣僅僅一個(gè)。所以，產(chǎn)品難以銷售到國(guó)內(nèi)和國(guó)外。而且，龍眼加工僅僅一個(gè)小作坊式的工廠。所以，龍眼的價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)。2、產(chǎn)生效益交易效率、交易成本等。應(yīng)用案例：前蘇聯(lián)的家庭主婦購(gòu)買食品。用前蘇聯(lián)家庭主婦多次排隊(duì)的材料說明多次交易時(shí)間和成本的浪費(fèi)。3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先和差異化。通過分銷渠道使企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)。（1）專賣路線

47、形象差異專賣，就是只有你能賣壟斷優(yōu)勢(shì)。利潤(rùn)來自壟斷。人人都能夠銷售的產(chǎn)品，是難以得到高回報(bào)的。專賣同樣對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生吸引力。因?yàn)閷Ｙu的產(chǎn)品意味著“獨(dú)此一家，別無分店”，消費(fèi)者別無選擇。專賣的產(chǎn)品杜絕了假冒猥劣的渾水摸魚。所以，采取專賣渠道，可以形成更好的經(jīng)銷商關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更大。（2）第二品牌品牌差異利用分銷渠道發(fā)展第二、第三個(gè)品牌，主要的作用是：第一、可以獲得不同的定位，滿足消費(fèi)者多樣化需求；第二，成為日后的備用品牌，如用來低價(jià)處理庫存商品等。引用案例：奧康、康龍和美麗佳人（3）別出心裁新興渠道傳統(tǒng)渠道是按照產(chǎn)品的類別來銷售的吸引魚來吃。而新興的反傳統(tǒng)渠道是按照顧客的規(guī)律來組織產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)的

48、到有魚的地方釣魚。一旦找到消費(fèi)者正需要而對(duì)手忽視的地點(diǎn)，你就超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樹立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如銷售訂婚戒指，最佳的地方不是珠寶首飾店，而是娛樂場(chǎng)所。資料：罐頭銷售渠道創(chuàng)新傳統(tǒng)上，罐頭都是由食品店與雜貨店進(jìn)行銷售。臺(tái)灣牛津食品公司發(fā)現(xiàn)在這些傳統(tǒng)食品店銷售的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，銷售優(yōu)勢(shì)不大。怎樣銷售才能避開競(jìng)爭(zhēng)呢？到魚出沒的地方釣魚。經(jīng)過調(diào)查分析，罐頭食品一般家庭主婦消費(fèi)并不多，主要是旅游30%和出海的漁民60%等。因?yàn)?，臺(tái)灣的漁業(yè)特別發(fā)達(dá)，多是近海或遠(yuǎn)洋漁船。出海作業(yè)是常年1-2月連續(xù)作業(yè)或1-2周等，需要很多的方便食品，是罐頭食品的重要的消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，漁民抱怨食品難買。因?yàn)?，漁民靠岸時(shí)間

49、很短，一般不出碼頭。于是，牛津公司決定改變傳統(tǒng)的銷售方式，把罐頭擺到港口上的五金店銷售。漁民靠岸必定要到五金店購(gòu)買零件修船，同時(shí)也會(huì)購(gòu)買罐頭。于是，銷售大增，而且沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（4）匯集專家服務(wù)差異建立和培訓(xùn)高水平的經(jīng)銷商和服務(wù)商隊(duì)伍，為客戶提供更有效的服務(wù)。對(duì)于耐用消費(fèi)品和特殊品，服務(wù)尤為重要。服務(wù)占優(yōu)勢(shì)的渠道銷售的產(chǎn)品，顧客購(gòu)買更放心。資料：在我的家鄉(xiāng)，有一個(gè)會(huì)裝神弄鬼的女人，稱自己是白果大仙，給別人看病，結(jié)果一個(gè)農(nóng)村小店一年的銷售達(dá)到100萬，而一般小店的銷售才10-20萬而已。因?yàn)?，店主是專家。二、整合分銷渠道中的成本優(yōu)勢(shì)（一）通過關(guān)系營(yíng)銷整合成本優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)營(yíng)銷是一種交易營(yíng)銷，即以達(dá)成交

50、易為目的的營(yíng)銷。只要交易達(dá)成，營(yíng)銷目標(biāo)就完成了。關(guān)系營(yíng)銷是一種建立長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系為目的的營(yíng)銷。關(guān)系的建立，必然會(huì)帶來源源不斷的交易。所以，交易是關(guān)系的自然結(jié)果。營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)不是交易，而是關(guān)系。關(guān)系營(yíng)銷和交易營(yíng)銷的不同1、強(qiáng)調(diào)交易強(qiáng)調(diào)合作2、關(guān)系對(duì)立關(guān)系和諧交易營(yíng)銷中，制造商和分銷商的關(guān)系是對(duì)立的關(guān)系，是你贏我虧零和博弈；而關(guān)系營(yíng)銷中，制造商和分銷商的關(guān)系是目標(biāo)一致的和諧關(guān)系，是彼此雙贏的正和博弈。3、市場(chǎng)占有率顧客占有率渠道關(guān)系類型渠道成員的關(guān)系一般從兩個(gè)方面來考察：渠道成員的目標(biāo)是否一致；渠道成員的行為是否一致。目標(biāo)收斂就是彼此有相同的目標(biāo)；過程收斂舉是過程的協(xié)調(diào)，就是分銷策略的協(xié)調(diào)。只有目標(biāo)一致，

51、并且策略協(xié)調(diào)的分銷渠道才是和諧的。（二）通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)降低成本單一產(chǎn)品銷售規(guī)模越大，分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用就越小。資料：2003年，集團(tuán)提出在一些銷售情況較好的市場(chǎng)建立的構(gòu)想。2004年初，匯源陸續(xù)在各地建立，但是，經(jīng)過一年的運(yùn)作，并沒有達(dá)到理想的效果。這些中，有的生意冷清，有的賣起了其他商品，甚至有的換了招牌。專賣店變成了違背本意的“花瓶”。的100個(gè)單品很難支撐起。有些產(chǎn)品很難在市場(chǎng)上起量，比如其罐頭產(chǎn)品、好又佳等。2、范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)降低成本相關(guān)多元化的企業(yè)分銷渠道可以降低銷售成本。資料引用：去年達(dá)570億元的集團(tuán)，目前正在醞釀內(nèi)部大變革。昨日，日?qǐng)?bào)從集團(tuán)獨(dú)家獲悉，由于集團(tuán)董事局主席何享健認(rèn)為“以事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)主體開展?fàn)I銷工作”已不適應(yīng)目前