強化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的策略

1、強化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的策略摘要：實行財務(wù)集中治理是實現(xiàn)財務(wù)治理標(biāo)準(zhǔn)化、 制度化的必要條件，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織治理形式已日趨復(fù)雜化、多樣化，市場競爭與進(jìn)展的實際情形對經(jīng)營治理模式、核算模式提出了更高的要求，對企業(yè)內(nèi)部治理集約化、信息網(wǎng)絡(luò)化、核算統(tǒng)一化的要求愈來愈高，企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中治理就變得亟為迫切。文章對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的相關(guān)理論進(jìn)行簡要梳理，分析了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的原那么，最后探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的計謀。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)集中治理；資金公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的本質(zhì)的問題是處置好各方面、 各利益主體間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，其中的核心又是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，和由此而引發(fā)的對權(quán)利的要求和責(zé)

2、任的界定。因此，可否成立起合理有效的財務(wù)操縱，對企業(yè)集團(tuán)來講是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。而財務(wù)集中治理是集團(tuán)財務(wù)治理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是企業(yè)集團(tuán)有效財務(wù)操縱的重要途經(jīng)。它的要緊目的是通過調(diào)整財務(wù)治理流程，加速內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)融資、投資及其他財務(wù)行為，達(dá)到合理配置各項資源，增強逐級治理，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)整體效益提升的財務(wù)目標(biāo)，為實現(xiàn)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。如何實現(xiàn)財務(wù)集中治理是保障企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展的關(guān)鍵問題，也正是本文研究的意義所在。一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理相關(guān)理論簡述（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的內(nèi)涵。所謂財務(wù)集中治理確實是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，成立集團(tuán)和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體

3、系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險，提高效率。（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的必要性1. 從企業(yè)集團(tuán)資金運作來看。 企業(yè)集團(tuán)利用財務(wù)集中治理內(nèi)部監(jiān)控的功能，使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、平安和有效，便于查對相應(yīng)的打算、合一樣資料，確保資金合理有效地利用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，提高了公司決策能力。關(guān)于企業(yè)來講，資金是企業(yè)的血脈， 健康的資金是其生存和進(jìn)展的基礎(chǔ)! 要把企業(yè)弄活，要使企業(yè)在國際競爭中立于不敗之地， 咱們應(yīng)該強化對資金的治理。隨著企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營資金完全靠母公司支持

4、，在海外成立的窗口企業(yè)，從其自身利益動身也不肯意在本地籌集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長期依托母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貨款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，阻礙了母公司的資金周轉(zhuǎn)。咱們企業(yè)為縮小差距就得有集團(tuán)資本經(jīng)營意識，調(diào)劑資金功能。企業(yè)通過實施財務(wù)集中治理這一國際化模式來解決這一問題。眾多的企業(yè)通過實施財務(wù)集中治理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司臨時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分派給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金彼此調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的治理，強化了資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時刻價值和本錢的熟悉，增進(jìn)各單位注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運用

5、資金。2. 就企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展的目標(biāo)和進(jìn)展方向的制定來看財務(wù)集中治理。 目前企業(yè)乃至行政事業(yè)單位內(nèi)部的會計信息失真，集團(tuán)里面有大量的信息孤島，各個分公司之間的信息孤島，還有集團(tuán)信息的滯后也很嚴(yán)峻，比如對報告滯后也很嚴(yán)峻，因此我想這是集團(tuán)企業(yè)在治理方面面臨的問題；財務(wù)治理失控是當(dāng)前改革和進(jìn)展中迫切需要解決的重大問題，目前集團(tuán)企業(yè)本部面臨著以下的問題：信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難、信息治理本錢高。 集團(tuán)企業(yè)在治理上如何改變呢 ?目前最好的模式確實是集中治理， 麥肯錫有一個資深的董事說： “跨國公司跟中國的集團(tuán)企業(yè)相較他最大的進(jìn)步之一，確實是他們實現(xiàn)了集中治理，而且要緊實現(xiàn)的是財務(wù)的集中治理” 。為解決

6、企業(yè)信息不對稱， 實現(xiàn)公司整體利益最大化，為企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展目標(biāo)和進(jìn)展方向的制定提供及時、真實、高效、靠得住的信息，企業(yè)不能不選擇財務(wù)集中治理模式，企業(yè)通過實施財務(wù)集中治理能夠把各子公司的財務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情形和執(zhí)行集團(tuán)總部政策實施成效打算的完成程度，或依照子公司進(jìn)展的實際情形對企業(yè)集團(tuán)的打算作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司歲子公司的資金、本錢進(jìn)行更有效的操縱，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，從而保證母公司對子公司實施有效的操縱，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團(tuán)的利益效勞，以實現(xiàn)公司的目標(biāo)利潤的最大化。二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的原那么分析（一）總原那么。

7、一是堅持實現(xiàn)財會人員的合理配置， 提高工作效率和質(zhì)量的原那么；二是堅持合理調(diào)度資金、提高資金利用效率的原那么；三是堅持標(biāo)準(zhǔn)會計核算，提高會計信息質(zhì)量的原那么；四是堅持增強財務(wù)監(jiān)督和治理，保護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益的原那么；五是堅持循序漸進(jìn)、不斷完善的原那么。（二）明確權(quán)限的原那么。 一是將財會人員的治理權(quán)限集中到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部，由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一配置，二級單位對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部派出的財務(wù)機構(gòu)和財會人員實行監(jiān)督，但不直接治理；二是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一對會計業(yè)務(wù)、財會人員的檔案、職稱評聘、職務(wù)晉升、內(nèi)部調(diào)動、工資獎金福利報酬、獎懲等進(jìn)行治理，二級單位再也不負(fù)責(zé)安排財會人員的工作；三是關(guān)于派出財會人員的業(yè)績

8、，采納“雙向考核”的方式。即派駐單位對所派財會人員的出勤情形、勞動紀(jì)律、效勞態(tài)度、工作效率、工作責(zé)任方面的實際表現(xiàn)提出考核意見，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部將派駐單位提供的考核意見作為對財務(wù)人員進(jìn)行考核、獎懲的依據(jù)之一。（三）資金統(tǒng)一治理的原那么。 將企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)資金調(diào)度審批權(quán)全數(shù)集中在企業(yè)集團(tuán)總部，二級單位所需資金均納入公司總部的預(yù)算治理，特殊情形時可書面提出申請，由企業(yè)集團(tuán)分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)依照資金情形進(jìn)行安排，各單位能夠在集團(tuán)公司挑唆額度內(nèi)依照輕重緩急操縱支付；嚴(yán)格實行收支兩條線治理，二級單位不得截留收入或從收入中坐支現(xiàn)款。 （四）“一支筆”費用分級審批原那么。 會計法明確規(guī)定：單位負(fù)責(zé)人對本

9、單位會計資料的真實性、完整性負(fù)責(zé)。因此，各單位負(fù)責(zé)人必需對本單位費用支付情形負(fù)全責(zé)。（五）以企業(yè)集團(tuán)整體利益為重的原那么。財務(wù)集中治理如何落實、落實的程度如何最終表現(xiàn)到集團(tuán)公司財務(wù)部與二級單位的關(guān)系上來，如何處置好這一關(guān)系，是財務(wù)集中治理的全然點。也將直接阻礙到財務(wù)集中治理的成效，因此兩邊必需樹立全局觀念，以企業(yè)集團(tuán)整體利益為重，彼此支持，緊密配合。三、增強企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中治理的策略（一）增強對系統(tǒng)內(nèi)各公司的操縱和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善。 總公司對系統(tǒng)內(nèi)各公司的操縱和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是財務(wù)集中治理的基礎(chǔ)?？偣鞠到y(tǒng)財務(wù)集中治理的實質(zhì)是總公司對子公司財務(wù)操縱權(quán)的表現(xiàn)，這種權(quán)利來自于總公司對子公司的

10、操縱權(quán)?？偣纠闷滟Y本優(yōu)勢，通過資本杠桿，依照公司治理權(quán)利的分派原那么，確保對子公司的有效操縱。（二）統(tǒng)一總公司系統(tǒng)財務(wù)制度。 統(tǒng)一總公司系統(tǒng)財務(wù)制度是實現(xiàn)財務(wù)集中治理的重要舉措。為了保證子公司依照總公司制定的程序協(xié)同運轉(zhuǎn)，必需要用制度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于財務(wù)集中治理必需制定明確的制度，做到有法可依，以保證其順利實施。包括統(tǒng)一的會計核算制度、統(tǒng)一的投融資治理和利潤分派制度、統(tǒng)一的資金治理制度、統(tǒng)一的預(yù)算制度。（三）增強內(nèi)部審計和檢查。 增強內(nèi)部審計和檢查是總公司推動財務(wù)集中治理的重要手腕。內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)治理中有著不可替代的作用。通過內(nèi)部審計，確保子公司會計信息的真實性，確保各項內(nèi)部操縱度取

11、得有效執(zhí)行，確保各子公司認(rèn)真落實和執(zhí)行總公司的政策方針和治理方法，確保財務(wù)集中治理的實施成效。（四）提高了信息處置速度及質(zhì)量。 以前各全資子公司各行其是會計核算，然后再層層上報，信息傳遞的速度慢，不能適應(yīng)信息，化社會的節(jié)拍。通過集中會計核算，減少了信急處置環(huán)節(jié)，提高了信急傳遞速度，信急的及時性取得了提高。另一方而能夠集中會計、治理、稅務(wù)、 IT 方而的各類專家于信急中心，信急的有效性也就大大提高了。（五）對經(jīng)營者形成鼓勵和約束。 在全資子公司自己處置會計信急的情形下，會計信急容易被人為操縱。為了顯示經(jīng)營業(yè)績，下屬公司常粉飾那么務(wù)數(shù)據(jù)， 乃至提供虛假數(shù)據(jù)， 致使企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的賬實不符。實行集中核算治理后， 信急中心處于中立立場， 提供有說服力的指標(biāo)，作為對全資子公司人員鼓勵和獎懲依據(jù)。（六）完善法人治理結(jié)構(gòu)。 財務(wù)是為企業(yè)經(jīng)營治理效勞的， 財務(wù)體制的轉(zhuǎn)變隨著企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變， 并對企業(yè)經(jīng)營治理發(fā)揮作用?，F(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)生要求財務(wù)進(jìn)行集中治理，財務(wù)實現(xiàn)集中治理也要求企業(yè)集團(tuán)必需成立現(xiàn)代企業(yè)制度。因此，為實施對子公司的財務(wù)集中，企業(yè)集團(tuán)必需成立法人治理結(jié)構(gòu)。四、結(jié)語：企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中治理，是一項復(fù)雜而艱巨的工程，具體在實施的進(jìn)程中必然要從實際情形動身，不能千篇一概。同