寬帶結構工資體系設計的“五定”原則

1、寬帶結構工資體系設計的“五定”原則如何把工資設計的理論運用于實際的操作之中是工資體系設計的一大難點。本文主要總結某公司“基于崗位與業(yè)績的寬帶結構工資體系設計”課題的一些經驗。一、基于崗位與績效的寬帶結構工資的涵義1、崗位與績效基于崗位是指工資體系的設計考慮崗位的價值貢獻的大小，將工作崗位與員工的工資待遇掛鉤。崗位價值貢獻的大小要綜合考慮崗位責任、崗位技能、崗位經驗的積累、工作的強度、工作環(huán)境和勞動力市場勞動力價格等因素確定。這就需要有一套科學公平的崗位評價體系作為崗位價值評價的基礎?？冃菍T工工作業(yè)績、態(tài)度與能力評價的結果。基于績效是指將績效考核的結果工資掛鉤，根據(jù)考核的結果，拉開工資差距，

2、并在企業(yè)內部形成能能降的內在激勵機制與約束機制。2、寬帶寬帶是指根據(jù)工作角色及其能力要求， 將職位分成幾個層級，以有彈性地管理員工的發(fā)展、績效及薪酬。寬帶工資構強調員工的績效與技能的增長決定工資的增長，而不是員工職位的晉升決定工資的增長。它的工資結構主要有三個特點：一是在員工崗位沒有上升空間時，工資仍有上升的空間；二是同一薪級或同一薪等會含有多個崗位；三是在有重疊的寬帶結構中，經理及其下屬可能會在同一薪級或薪等上。寬帶結構綜合考慮了員工的崗位價值、績效表現(xiàn)與在該崗位上的崗齡。寬帶薪酬的實質就是在注重崗位薪酬的同時也注重績效薪酬，員工只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬；即使

3、被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高報酬。二、工資設計的“五定”原則1、確定工資結構企業(yè)的薪酬結構主要有三大部分構成：工資、獎金（年終獎金與特殊專項獎金）與福利（法定福利與企業(yè)補充福利）。年終獎金主要根據(jù)企業(yè)年終的超額利潤計提分成，而特殊專項獎金主要有企業(yè)特殊專項基金提供。而福利是企業(yè)根據(jù)國家規(guī)定與企業(yè)員工的需要制定的。 這里的工資結構主要是指固定工資與績效工資。企業(yè)設計工資結構要通過企業(yè)內部問卷調查，根據(jù)員工對決定工資的因素（崗位、學歷 / 職稱、工齡司齡以及績效等）的評價設計工資結構。基于崗位與績效的寬帶結構工資體系主要是考慮崗位與績效對工資的影響，同時考慮員工的個體差異，如學

4、歷 / 職稱、工齡 / 司齡等2、確定薪層、薪級、薪等薪層、薪級、薪等的確定主要是依據(jù)崗位評價的結果，崗位評價的結果必須與公平薪酬的設計緊密結合起。通過一套科學合理的崗位評價體系對所有的崗位。如某公司總部從工作責任與風險承諾、工作知識技能要求、工作的強度與工作的條件對總部的所有崗位進行評價，并根據(jù)評價的分數(shù)進行有次序的排列，形成等級。在進行次序排列時，要考慮各崗位之間的可比性，即在排列時要首先將高層、中層、基層員工區(qū)分開。因為高層崗位主要是負責決策，中層負責執(zhí)行，而基層主要是進行事務操作，因此他們的崗位不具備可比性。在實際操作中可以將高、中、基層直接形成薪層的。然后，在薪層內部根據(jù)崗位評價結果

5、排序形成若干個薪級，再將每個薪級區(qū)分成若干等。薪酬等級數(shù)目應視企業(yè)的規(guī)模和工作的性質而定，其多寡并沒有絕對的標準，但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數(shù)目過多，會增加管理的困難與費用。3、定固定工資與浮動工資的構成比例比例主要是指固定工資與績效工資的比例， 合理的比例必須考慮職層與職類。從職層方面看，一般而言，高層浮動工資的比例要高于中層，中層浮動比例要于基層。一方面是因為越往高層，抗風險的能力越強，根據(jù)維持生計的工資理論，員工的收入必須保證他們能夠維持正常生活水平，而處于高層的員工經過多年工作不但積累了一定的經驗，也積累的一定的財富，因此他們的收入基本上會高于基層，因此他

6、們的抗風險能力就比基層強，而基層的抗風險能力較弱，倘若在基層員工浮動工資收入比例過大則會加大基層員工的風險，影響員工的工作情緒，不利于員工積極性的提高；另一方面是因為從高層到基層承擔的風險逐漸降低，因而風險收入的比例也應該逐漸的減少，因此在設定工資比例時必須根據(jù)職層劃分，制定恰當?shù)谋壤?。從職類方面看，管理類與市場類的浮動工資的比例要高于技術類與作業(yè)類，因為管理類與市場類員工特別是高層管理者與市場類員工與風險的相關性較大，他們的決策能力與市場開拓能力與企業(yè)的風險直接相關，只有加大浮動的比例才能更好激發(fā)他們的主觀能動性，為企業(yè)回避一定的風險。而技術類與作業(yè)類員工更多的是規(guī)范性的操作與實務性工作，主

7、要是根據(jù)員工的經驗，相對來講風險較低因而浮動比例也該較低。4、定數(shù)值（ 1）定工資總額工資總額可以通過兩種方式確定：一種方法是按照銷售收入的工資計提比例確定工資總額，這種方法適用那些人數(shù)比較固定、銷售額穩(wěn)定的企業(yè)，即工資總額占銷售收入比例比較穩(wěn)定的企業(yè)；另一種方法據(jù)當?shù)氐氖袌龉べY水平與行業(yè)的工資水平，結合集團的實際經營狀況與支付能力等因素確定集團的工資水平，對于那些處于快速發(fā)展時期或者經營狀況不太穩(wěn)定的公司，這種方法比較合適。要推行新的工資體系的企業(yè)，為了使新的體系能夠更好的執(zhí)行，一般在新體系施行的第一年都要增加工資的總額，提高大部分員工的工資水平以減少方案執(zhí)行的阻力。（ 2）定各薪級的最大值

8、，最小值與平均值將處于同一薪級的崗位員工收入的歷史數(shù)據(jù)進行處理，求出各薪級收入的最高值、最低值與平均值。根據(jù)薪級的平均值制定企業(yè)崗位工資水平線（如圖二）。當水平線處于市場水平線上方時，說明企業(yè)的工資水平就競爭力，否則就乏競爭力，要提高就應該提高低于市場工資水平的崗位的工資。5、定薪點數(shù)（ 1）崗位薪點表制作首先，確定崗位工資水平，綜合企業(yè)工資水平線與市場工資水平線確定一個合理的工資水平。為了工資體系更有執(zhí)行力，企業(yè)關鍵崗位的工資水平要堅持只升不降的原則，以免因工資水平的下降導致企業(yè)的波動。其次，定各薪級的起薪點與頂薪點。這兩個值的確定要考慮薪級的工資幅度、薪級的之間的重疊度以及各歷史工資的最大

9、值與最小值。假定薪點系數(shù) =1 元 / 點，則各崗位對應的工資水平即為該崗位在該工資水平下的薪點數(shù)。先確定工資幅度，利用工資水平線與工資幅度根據(jù)公式：計算對應薪級的薪點區(qū)間。假定下限即為起薪點，上限即為頂薪點，各薪級之間可能重疊或者不重疊，形成以下三種模式：圖三：工資層級結構的三種模式企業(yè)采用何種模式要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。如果企業(yè)崗位層級的高低對企業(yè)的貢獻存在顯著的差異，企業(yè)就可以根據(jù)這樣的差異程度采用模式 1 或者模式 3，但是這兩種模式促使企業(yè)員工積極的向更高的崗位晉升，有可能導致得不到晉升的員工流失，從寬帶薪酬的涵義看，企業(yè)要有效發(fā)揮寬帶工資體系的作用就應該模糊層級差別，但是不能完全

10、無差異，因此企業(yè)根據(jù)要根據(jù)公司的規(guī)模與崗位層級對公司貢獻的相對大小確定各層級之間的重疊度。然后，確定薪級之間的重疊度。根據(jù)圖四、公式（3）計算，再合理調整各薪級的起薪點與頂點薪。最后，考慮歷史數(shù)據(jù)獲得的各薪級的最大值與最小值，以及根據(jù)薪級內等差、薪級之間從下而上差遞增的原則，重新合理的調整起薪點與頂薪點，再確定每個薪等的薪點數(shù)。于是通過歷史數(shù)據(jù)的有效處理我們就得到崗位薪點表。崗位績效薪點以相應崗位的薪點數(shù)為基礎值。實際薪點系數(shù)計算實際固定工資薪點系數(shù)=固定工資總額 / 固定工資薪點總數(shù)（4）績效薪點總數(shù) =績效薪點基礎值* 個人的績效考核系數(shù)（5）實際績效工資薪點系數(shù)=績效工資總額 / 績效薪

11、點總數(shù)（6）于是，個人工資=固定薪點數(shù) * 實際固定薪點系數(shù)績效薪點數(shù) * 實際績效薪點系數(shù)（7）三、工資調整1、整體工資水平的調整工資總額的調整，提高或者降低工資總額的計提比例，調整公司員工的工資水平。此時，在員工的固定工資與浮動工資比例不變的條件下，通過公式（ 4）（ 6）可以計算出實際的薪點系數(shù)。工資總額的增加或者減少，導致薪點系數(shù)的增大或者減小，由此員工的總收入將增加或者減少。工資整體調整一般水由于物價指數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化等因素導致企業(yè)提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。2、個別調整（ 1）考核結果的調整員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。

12、根據(jù)績效考核結果，對員工薪等進行相應的升降。連續(xù)兩年績效考核的結果均排在前 20 的員工薪等向前晉升一等，均排在后 20 的員工薪等向后降一等。這樣在崗位不變的情況下就給了員工工資上升的空間，又把績效考核的結果與工資掛鉤，激發(fā)員工的積極性。（ 2）任職資格變化的調整企業(yè)內部任職資格的變化影響員工薪點數(shù)。如企業(yè)起步階段由于缺乏本科學歷的人才，因此在任職資格上就會降低員工的學歷要求，本科學歷在企業(yè)就可以獲得較高的學歷工資，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)本科以上學歷人才增加，企業(yè)就會考慮重新調整學歷工資，從而導致個別員工的薪點變化。（ 3）固定工資與浮動工資比例變化的調整固定與浮動比例決定著員工收入的風險

13、，也就是與企業(yè)經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定工資和浮動工資的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。但是在有些情況下，對這個比例可以也應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經營結果關系的變化等等。通過對固定工資和浮動工資比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業(yè)經營的關系。（ 4）崗位價值變化的調整隨著企業(yè)發(fā)展，某些崗位對企業(yè)的貢獻增加了而某些崗位對企業(yè)的貢獻降低，此時就應該進行崗位評價根據(jù)變動后的崗位價值對崗位薪點作出調整。從而保證工資體系能夠科學反映現(xiàn)有崗

14、位對企業(yè)的貢獻，體現(xiàn)崗位的真正價值，保證企業(yè)員工收入的內部公平性出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣