畢業(yè)論文基層供電企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究

1、華中科技大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)論文題目：基層供電企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究學(xué)院：遠(yuǎn)程繼續(xù)教育學(xué)院專業(yè)：工商管理姓名：崔恒磬完成日期：2012年2月摘 要隨著21世紀(jì)智能電網(wǎng)、堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)的供電新技術(shù)時代的到來，以及電力市場競爭機(jī)制的日趨完善，知識密集型和技術(shù)密集型的基層供電企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭。競爭將凸顯為人才的競爭，原有在自然壟斷時期建立的企業(yè)員工激勵機(jī)制明顯滯后，已有的物質(zhì)激勵機(jī)制的作用日益弱化，要想贏得競爭優(yōu)勢，必須將人力資源管理從戰(zhàn)術(shù)管理地位轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理的高度，樹立“以人為本”的管理觀念，從滿足員工多層次、多元化需要出發(fā)，最大限度地激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，探索建立有效的激勵機(jī)

2、制，建立一套完善的激勵機(jī)制，以激發(fā)職工的潛能。本文的研究方法是：研究其人力資源管理的特點(diǎn)和不足。結(jié)合其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)以及國外供電行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮我國供電企業(yè)的自身特點(diǎn)，提出具有可操作性的改革意見。最后，評估改革措施對供電企業(yè)人力資源管理工作的影響。本文結(jié)合基層供電企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀，指出了基層供電企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題和原因，從解決實(shí)際問題的角度出發(fā)，運(yùn)用科學(xué)的激勵理論，探討基層供電企業(yè)在激勵機(jī)制方面的變革與創(chuàng)新，有針對性地提出了對策和措施，使基層供電企業(yè)得到全面、可持續(xù)的發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)國家電網(wǎng)公司提出了以“三個建設(shè)”為保證，全面推進(jìn)“兩個轉(zhuǎn)變”，建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展

3、戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；激勵機(jī)制；人力資源；以人為本AbstractWith the development of smart grid and strong smart grid, competitionmechanismof electric market becomebetter and better. Basic unit power supply enterprises, who are knowledge-intensive and technology-intensive, will encounter withmore fiercemarket competition，in

4、 which talent competition is the core.The original is in natural monopoly during the establishment of the enterprise staff incentive mechanism obvious lag, existing material incentive mechanism is increasingly weakened, want to gain competitive advantage, must take the human resources management fro

5、m the strategic management status to strategic management, to establish people-oriented management concept, from staff to meet the multi-level, diversified needs, utmost ground arouses staffs initiative, enthusiasm and creativity, to explore the establishment of an effective incentive mechanism, est

6、ablish a set of perfect incentive mechanism, to stimulate the potential of employees. The research starts with the study of the characteristics of the domestic power supply enterprises. And with result of the analysis of the structure of the power supply enterprises and the data from survey, the imp

7、rovement advices can be concluded. This combination of basic level power supply enterprise employees status, points out the basic power supply enterprise incentive mechanism existence question and the reason, from the viewpoint of solving practical problems, using the scientific theory of motivation

8、, discusses basic power supply enterprise incentive mechanism in the reform and innovation, puts forward the countermeasure and measure, make basic level power supply enterprises have a comprehensive, sustainable development, thus achieving the national grid company put forward a three building as t

9、he guarantee, advance in the round two change, build one strong 3 actor in modern companys development of strategic objectives.Keywords: power supply enterprise; incentive mechanism; human resources; people-oriented目 錄摘要IITake toIII1 引言111 選題的背景112 研究的目的113 研究問題與研究方法114本文的結(jié)構(gòu)22 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀321 國外研究現(xiàn)狀322國內(nèi)

10、基層供電企業(yè)的員工激勵模式43 基層供電企業(yè)員工激勵的不足64基層供電企業(yè)激勵機(jī)制研究的框架與方法641 研究框架64.1.1 基層供電企業(yè)目標(biāo)體系74.1.2 誘導(dǎo)因素集合74.1.3個人因素集合84.2 研究方法84.2.1 分配制度84.2.2 行為規(guī)范84.2.3 信息溝通85基層供電企業(yè)激勵機(jī)制研究結(jié)果95 基層供電企業(yè)員工激勵問題的建議96.1 樹立以人為本的激勵機(jī)制96.2 建立現(xiàn)代薪酬分配體系106.2.1實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制106.2.2重視利用非財(cái)務(wù)性報(bào)酬106.2.3實(shí)行薪酬動態(tài)激勵作用106.3 完善績效考核體系116.3.1激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng)116.3.2員工績效目標(biāo)

11、要合理可行116.3.3管理者要注意維護(hù)組織信用116.4 創(chuàng)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制126.4.1準(zhǔn)確把握員工的崗位目標(biāo)126.4.2幫助員工選擇職業(yè)發(fā)展方向126.4.3職業(yè)生涯規(guī)劃因人而異126.5 構(gòu)建有效的溝通機(jī)制136.6 建立企業(yè)文化激勵機(jī)制136.6.1 發(fā)揮導(dǎo)向作用136.6.2 增強(qiáng)企業(yè)的向心力合凝聚力136.6.3 加強(qiáng)信息交流146.6.4 規(guī)范職工行為146.7本章小結(jié)147結(jié)論與啟示15參考文獻(xiàn)16致謝171 引言11選題背景隨著智能電網(wǎng)、堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)的供電新技術(shù)時代的到來，不僅給供電企業(yè)帶來無限生命力，同時也將其引進(jìn)了激烈競爭的行列中。處于浪潮中的基層供電企業(yè)，

12、提高自身競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于優(yōu)化人力資源管理，充分發(fā)揮出“人”的作用。但是，基層供電企業(yè)由于政策等各方面的原因，長期以來始終處于自然壟斷地位，導(dǎo)致其缺乏充分的人才競爭，長期如此必然影響供電行業(yè)的整體發(fā)展。由于供電行業(yè)的特殊性，多年來基層供電企業(yè)缺乏競爭壓力，使其沒有更好地研究人力資源管理方面的工作，人力資源開發(fā)和人才激勵等工作至今還處于初級階段，同國外的電力企業(yè)相比起來存在很大的差距。12 研究目的本文旨在通過對基層供電企業(yè)現(xiàn)有員工激勵機(jī)制的分析，找出基層供電企業(yè)激勵機(jī)制方面存在的不足，并在借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的人力資源激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，進(jìn)而探討如何有效的激勵電力企業(yè)員工、激發(fā)員工的潛能，力求使員

13、工的工作主動性、積極性、創(chuàng)新能力都有一定程度的提高。力求基層供電企業(yè)優(yōu)秀人才的流失率能有所下降，逐步縮短與優(yōu)秀企業(yè)的差距，為國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。13 研究問題與研究方法基層供電企業(yè)現(xiàn)有的激勵方式已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。目前基層供電企業(yè)員工要求改革激勵機(jī)制的呼聲越來越高。隨著我國電力行業(yè)的改革，基層供電企業(yè)的利潤會逐步下降，迫使基層供電企業(yè)不得不改變管理方法，樹立企業(yè)的良好形象，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本和人工成本，而這一切都必須借助企業(yè)的所有人員的共同努力才能達(dá)到，只有恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制才能使員工們自覺投入到企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)中去。從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展利益來看，知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和經(jīng)

14、濟(jì)運(yùn)行的全球化將是21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大主要趨勢。而創(chuàng)新將是 21 世紀(jì)企業(yè)致勝的靈魂，如果沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法長期穩(wěn)定的發(fā)展，而科學(xué)的激勵機(jī)制將是鼓勵創(chuàng)新的動力源泉。由此可看出，對基層供電企業(yè)員工的激勵問題研究是企業(yè)改革和發(fā)展的需要，有利于基層供電企業(yè)管理者制定調(diào)動員工積極性的制度和激勵措施，吸引人才，留住人才，用好人才，通過更好激勵機(jī)制調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，提高工作效率和市場競爭力，促進(jìn)基層供電企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。就理論而言，通過科學(xué)的研究方法對造成基層供電企業(yè)員工工作積極性不高的行為動機(jī)進(jìn)行分析，以激勵理論為指導(dǎo)，得出適合基層供電企業(yè)員工特點(diǎn)的激勵措施，從而豐富和發(fā)展激勵理論。本文

15、的研究方法是：首先通過架構(gòu)分析等手段，分析我國電力企業(yè)的人力資源管理的實(shí)際情況，研究其人力資源管理的特點(diǎn)和不足。根據(jù)分析所得結(jié)論，利用激勵理論，結(jié)合其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)以及國外供電行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮我國供電企業(yè)的自身特點(diǎn)，提出具有可操作性的改革意見。最后，評估改革措施對供電企業(yè)人力資源管理工作的影響。激勵(Motivation) 一詞最早來源于拉丁文。其后許多管理學(xué)家從不同角度分析了激勵的含義。簡單來說，激勵就是對特定對象進(jìn)行“激發(fā)、鼓勵”的意思，能夠激發(fā)人的內(nèi)在潛力，是以滿足人們的需要為出發(fā)點(diǎn)，通過各種方法、措施，并以信息溝通貫穿于整個工作過程，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo)發(fā)展相統(tǒng)一的

16、系統(tǒng)活動。將激勵理論用于基層供電企業(yè)的管理中，關(guān)鍵在于把握企業(yè)員工的激勵因素與企業(yè)員工被激勵程度之間的關(guān)系，也就是說哪些因素能夠?qū)鶎庸╇娖髽I(yè)員工形成有效的激勵?？傊?，激勵問題是企業(yè)必須面對的重要的管理問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長期發(fā)展的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。14 本文的結(jié)構(gòu)第一部分：引言。介紹研究背景及提出問題，闡述研究電力企業(yè)激勵機(jī)制的目的，并介紹本文的研究思路和方法,以及相關(guān)概念界定。第二部分：基層供電企業(yè)激勵機(jī)制回顧。對基層供電企業(yè)激勵機(jī)制的發(fā)展進(jìn)行回顧，并就當(dāng)前我國電力企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行闡述。第三部分：基層供電企業(yè)激勵機(jī)制研究的框架和方法。根據(jù)第

17、二部分對電力企業(yè)激勵機(jī)制存在問題的分析，尋找解決的方法。第四部分：研究的結(jié)果。第五部分:對基層供電企業(yè)員工激勵問題的討論。對基層供電企業(yè)在員工激勵機(jī)制從實(shí)際出發(fā)，提出改進(jìn)電力企業(yè)激勵機(jī)制的一些對策和意見。第六部分：結(jié)論與啟示2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀21國外研究現(xiàn)狀國外企業(yè)激勵管理特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 獎勵制度：企業(yè)激勵管理的核心是獎勵制度，國外企業(yè)的獎勵制度主要有個體物資獎勵制度、集體物資獎勵制度、福利制度。個體物資獎勵制度是對職工個人的工作績效，進(jìn)行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，做出考評，再按績效與工資標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放工資。國外企業(yè)職工工資的決定因素主要有：勞動技能、勞動責(zé)任、勞動條件、勞動強(qiáng)度、工作績

18、效。在西方國家，影響比較大的獎勵工資制主要有：泰羅的差別計(jì)件工資制；甘特的定額獎勵制；哈爾西的獎勵工資制；愛默森的效率獎勵制：貝道克斯的計(jì)點(diǎn)制。福利激勵在國外企業(yè)激勵體制中起重要作用。目前主要流行的福利激勵方法有：1)住宅方面：增加工資里的住房津貼、發(fā)放購買住房的低息貸款。2)企業(yè)自建休養(yǎng)、娛樂設(shè)施。例如日本豐田的體育設(shè)施之多，夠開日本全國運(yùn)動會。3)建立完善的醫(yī)療保健、伙食、生活設(shè)施。4)給企業(yè)職工購買健康、工傷、養(yǎng)老、雇傭、失業(yè)、醫(yī)療和集體人壽保險(xiǎn)等。5)建立自助式的福利制度，職工可在不同的時期根據(jù)不同的需要選擇不同的福利。 塑造具有激勵特性的企業(yè)文化：20世紀(jì)70年代以后，歐美管理界在研

19、究日本企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)中形成的獨(dú)特文化價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神等優(yōu)秀的東西，其中受到普遍重視的有：1) 以人為本的價(jià)值觀。強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)中最可寶貴的資源，重視管理層次的分權(quán)和授權(quán)，給職工參與決策的機(jī)會，注意班組的自主管理。為職工創(chuàng)造其發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的條件。2) 重視企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。3)追求卓越的精神和不斷創(chuàng)新的精神。 建立學(xué)習(xí)型組織：企業(yè)要應(yīng)付激烈的競爭和快速的變化，就要使自身不斷獲得更新。就要把企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織。通過組織成員的共同學(xué)習(xí)，互相激發(fā)，形成一種組織的集體智慧，使身處其中的人，感受到特殊的鼓舞，為組織解決一個又一個難題。 經(jīng)營者激勵：1)利益報(bào)酬。國外企業(yè)利益報(bào)酬

20、的激勵有三種基本形式：第一，工資；第二，獎金或年終分紅；第三，股票期權(quán)。這三種形式的激勵作用各不相同。工資可保障經(jīng)營者的基本生活，起到一定的激勵作用，但不與經(jīng)營者的表現(xiàn)或業(yè)績完成情況掛鉤，因此激勵作用不大。獎金或年度獎金是對經(jīng)營者績效的直接回報(bào)，其目的是為了促使經(jīng)營者提高當(dāng)期效益，是一種短期激勵。但是，年終分紅可能會或獎金可能誘使經(jīng)營者為了短期利潤而搞掠奪式經(jīng)營對企業(yè)的長期發(fā)展不利。為了使經(jīng)營者關(guān)心股東利益，使經(jīng)營者和股東的利益追求盡可能趨于一致，達(dá)到長期激勵的目的，國外多數(shù)企業(yè)采用了第三種方式，即股權(quán)激勵機(jī)制。2) 來自經(jīng)理市場、商品市場、資本市場的競爭激勵。3) 與企業(yè)共同成長的愿景激勵。

21、 目標(biāo)激勵：目標(biāo)設(shè)置理論是由洛克于1968年首先提出，其后又有了新的發(fā)展。根據(jù)理查茨的定義，目標(biāo)設(shè)置是通過為個人、群體和組織確定所期望的努力結(jié)果來增進(jìn)組織效率的過程。22國內(nèi)基層供電企業(yè)的員工激勵模式基層供電企業(yè)作為一個公共基礎(chǔ)事業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，它特有的特點(diǎn)就決定了國有企業(yè)的特色。在勞動組織、用工制度，考核體制、激勵機(jī)制等人力資源管理方面，具有國有企業(yè)的共性。改革開放后政企分開，提倡建立現(xiàn)代企業(yè)制度，基層供電企業(yè)面臨所有制企業(yè)的競爭，開始改變經(jīng)營激勵模式。以鹽城供電公司為例，近年來，探索建立下列員工激勵機(jī)制：薪酬激勵。實(shí)施各縣級供電公司工資總量調(diào)控，單位負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核，建立了年薪制分配機(jī)制。

22、基層員工實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制度，落實(shí)了班組長崗位津貼，將經(jīng)濟(jì)收入向生產(chǎn)一線傾斜。各縣供電公司針對農(nóng)電人員建立經(jīng)崗位為基礎(chǔ)，以個人技能和工作績效為導(dǎo)向的工資分配制度。各縣供電公司針對集體人員人員還因地制宜地推行了項(xiàng)目制工資、工日制等多種分配方式。培訓(xùn)激勵。建立、完善了“師帶徒、單元制、雙元制”等培訓(xùn)機(jī)制，以職工勞動競賽為載體等活動，廣泛開展“技能大比武”、“專業(yè)勞動競賽”， 引導(dǎo)單位、班組、員工之間的有序、平等競爭，努力營造“重視技能、尊重人才”的氛圍。榮譽(yù)激勵。對表現(xiàn)突出經(jīng)營者予以和表現(xiàn)突出的員工予以榮譽(yù)獎勵，每年定期評比表彰“優(yōu)秀經(jīng)營管理者”、“先進(jìn)生產(chǎn)工作者”、“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”，對在各項(xiàng)重點(diǎn)

23、工作中表現(xiàn)突出的人物進(jìn)行獎勵，將宣傳視角對準(zhǔn)一線先進(jìn)人物等。關(guān)心激勵。充分發(fā)揮群團(tuán)組織的橋梁紐帶作用，建立了 “愛心幫扶基金”，及時對遇到困難的職工進(jìn)行幫扶救助，員工生病及過生日等，工會組織及時上門探望、慰問。約束激勵。在正激勵的同時采取負(fù)激勵，通過從嚴(yán)治企、完善考核辦法，開展“重點(diǎn)工作督導(dǎo)”，對工作中的錯誤行為及時給予糾正、處罰，對員工給予教育和警示。以上這些激勵措施，對提升員工積極性、全面完成各項(xiàng)任務(wù)起到了重要的作用，取得了一定的成績，但仍然存在著一些問題亟需完善。3 基層供電企業(yè)員工激勵的不足近年來，激勵理論在基層供電企業(yè)中得到一定程度應(yīng)用，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的激勵體制正在積極探索和形成過

24、程中，在諸多激勵措施共同作用下，企業(yè)員工隊(duì)伍素質(zhì)均有顯著提高。我們在認(rèn)識到現(xiàn)有激勵機(jī)制發(fā)揮重要作用的同時，也要清楚地看到還存在一些不容忽視的問題，基層供電企業(yè)員工思想意識還適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，激勵缺乏公平性和針對性，培訓(xùn)和開發(fā)的激勵、企業(yè)文化激勵不足，薪酬的激勵作用鈍化。存在這些問題的原因有多方面，但激勵機(jī)制不健全是產(chǎn)生這些問題的主要原因之一。員工的思想意識還不適應(yīng)新的形勢基層供電企業(yè)和員工的市場經(jīng)濟(jì)意識還沒有完全建立，長期形成的自然“壟斷情結(jié)”較深，從而導(dǎo)致員工市場觀念、服務(wù)理念缺乏，危機(jī)意識淡薄，敬業(yè)精神和創(chuàng)新意識尚待強(qiáng)化。基層供電企業(yè)作為國有企業(yè)，用工身份的改革還沒有取得實(shí)質(zhì)性突破，員工身份

25、管理轉(zhuǎn)變難度較大，疏通人員出口通道還存在體制性障礙，競爭淘汰機(jī)制還需要進(jìn)一步完善，仍有一部分員工將“全民身份”當(dāng)成了“鐵飯碗”，不思進(jìn)取，坐享其成，工作中“能輕不能重”、收入“能上不能下”的狹隘思想較為普遍，形成了“比收入不比貢獻(xiàn)”的攀比陋習(xí)，嚴(yán)重阻礙了基層供電企業(yè)的健康發(fā)展。對員工的激勵缺乏公平性和針對性員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施, 還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較, 只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。而基層供電企業(yè)在這方面嚴(yán)重欠缺，分配模式比較單一，績效考核體系有待完善，基層供電企業(yè)涉及的專業(yè)、工種各

26、不相同，采取單一的分配模式，沒有完全體現(xiàn)出每個人的工作價(jià)值，仍然存在平均主義的弊端。激勵缺乏針對性，對不同崗位、不同類型的員工，往往采取同樣的激勵措施。還有些基層供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在員工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激勵措施了。缺乏公平性和針對性的激勵不僅不能激發(fā)員工的工作積極性,反而會降低其積極性。對員工的激勵缺乏溝通渠道溝通在企業(yè)績效及整個運(yùn)作中起到了至關(guān)重要的作用，貫穿于企業(yè)的方方面面，把握溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，運(yùn)用溝通技巧可以起到事半功倍的效果。但是基層供電企業(yè)的員工溝通機(jī)制浮于表面，對員工的激勵需求沒有具體的調(diào)查分析。在基層供電企業(yè)員工僅限于完成當(dāng)前的工作，不能及時得到上級對工作的反

27、饋，不知道當(dāng)前的工作方法是否合適，在激勵方式的設(shè)計(jì)上基本上沿襲舊的做法，缺乏科學(xué)性、創(chuàng)新性，使看似較高的激勵成本沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致認(rèn)為自己的工作業(yè)績并不重要而失去主動性并造成工作效率下降。培訓(xùn)和開發(fā)的激勵不足在基層供電企業(yè)教育培訓(xùn)和開發(fā)的戰(zhàn)略地位尚未真正確立，“人才是第一資源”的觀念還有待深化。員工終身學(xué)習(xí)、自我學(xué)習(xí)的氛圍還沒有真正形成，還需要完成由“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。教育培訓(xùn)考核的長效機(jī)制未真正建立起來，全方位的教育培訓(xùn)責(zé)任體系尚未形成，培訓(xùn)的激勵約束機(jī)制還不健全，員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力沒有得到有效激發(fā)，導(dǎo)致培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)與員工使用、培訓(xùn)考核與績效獎懲還沒有實(shí)現(xiàn)有

28、機(jī)結(jié)合，培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展要求和員工能力提升的需求還存在一定差距，多途徑、階梯型的員工職業(yè)發(fā)展通道尚不完善。薪酬的激勵作用鈍化“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”，是一個企業(yè)長久發(fā)展的基本用人之道。多年來，基層供電企業(yè)在這方面做了大量的工作，也取得了一些成績，但現(xiàn)狀卻不令人滿意。主要表現(xiàn)是：員工“干好干壞一個樣”、“干多干少一個樣”的現(xiàn)象較為普遍，“大鍋飯”的弊端還沒有從根本上消除，薪酬評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是看學(xué)歷、資歷，老國企的色彩比較濃，技術(shù)含量低的生產(chǎn)輔助性、服務(wù)性、社會通用性崗位人員平均工資收入水平偏高，生產(chǎn)關(guān)鍵崗位人員工資收入水平上不去，工資收入分配未能很好地向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位傾斜。在激勵機(jī)制建立方面，還

29、缺乏一套較為公平合理的考核體系，績效管理重結(jié)果、輕過程，薪酬水平與企業(yè)效益和崗位績效缺乏必要的關(guān)聯(lián)，薪酬分配的激勵作用沒有充分發(fā)揮。企業(yè)文化激勵的不足企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的共同的精神理念。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，基層供電企業(yè)難以形成有效的企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)凝聚力不夠強(qiáng)，員工對企業(yè)的認(rèn)同感也不強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)比較單一和過時，或只是注重文化建設(shè)的表面，忽視文化的核心價(jià)值觀念的塑造和傳播，導(dǎo)致文化凝聚力和影響力不強(qiáng)。4基層供電企業(yè)激勵機(jī)制研究的框架與方法41研究框架組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個人因素集合是構(gòu)成了基層供電企業(yè)員工激勵機(jī)制理論模型的三個基點(diǎn)。這三個基點(diǎn)通過三條通路連接

30、在一起，構(gòu)成了一個完整的激勵機(jī)制理論模型，因此稱其為激勵機(jī)制三角理論模型，如圖3-1所示。信息溝通基層供電企業(yè)行為規(guī)范基層供電企業(yè)分配制度基層供電企業(yè)目標(biāo)體系個人因素集合誘導(dǎo)因素集合圖3-1 三角理論模型這個我也解釋不了4.1.1 基層供電企業(yè)目標(biāo)體系對基層供電企業(yè)管理者來說，必須充分認(rèn)識到被招到企業(yè)的員工都帶著個人目標(biāo)，并且他們的目標(biāo)通常都是各不相同，激勵機(jī)制的功能之一就是能使員工在追求自己目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從這個意義上來講，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成了實(shí)現(xiàn)個人各自不同目標(biāo)的手段。同樣，組織也可以通過組織同化，培養(yǎng)企業(yè)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)化為個人目標(biāo)，這樣員工對組織

31、目標(biāo)的追求也就成為自覺主動的行為。4.1.2 誘導(dǎo)因素集合員工參加到組織中來是因?yàn)榻M織能提供個人所需的各種獎勵，而這些獎勵就成為產(chǎn)生這種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為誘導(dǎo)員工符合期望行為的因素。我們通常最常見的就是薪金或工資，即薪酬。除了薪酬之外，組織的認(rèn)可、組織提供的個人鍛煉和發(fā)展機(jī)會、各種福利待遇、工作方式的選擇等，都可以成為很有吸引員工的誘導(dǎo)因素。就組織方面來說，為了獲得其員工的合作意愿，一般采取兩方面的措施：一方面是為成員提供各種激勵；另一方面是通過說服和教育來影響員工的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的團(tuán)隊(duì)精神、忠誠，號召他們發(fā)揮集體主義精神和共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等。4.1.3個人因素

32、集合個人因素包括個人需要、價(jià)值觀、世界觀等，決定個人加入組織一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛能等決定個人對組織貢獻(xiàn)大小的因素。個人加入組織的動機(jī)是不同的，需要也不相同，價(jià)值觀也因人而異，能力、潛能則各有其差異性。因此，組織的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平和個人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相相對應(yīng)。4.2 激勵機(jī)制的三角模型理論如圖3-1所示的激勵機(jī)制三角理論模型中，分配制度、誘導(dǎo)因素集合同組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個人集合同組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個人因素集合和誘導(dǎo)因素連接起來，構(gòu)成激勵機(jī)制模型的三條路徑。通條路徑的連接作用，使三個支點(diǎn)所包含的內(nèi)容

33、相互形成內(nèi)在的對應(yīng)邏輯關(guān)系。4.2.1 分配制度因?yàn)榉峙渲贫葘Κ劤曩Y源誘導(dǎo)因素的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度績效水平相聯(lián)系的，所以成為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后所能得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。4.2.2 行為規(guī)范組織只有通過一定的行為規(guī)范，才能將每個人的努力引向組織所指向的目標(biāo)。行為規(guī)范建立在對個人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識基礎(chǔ)上，個人通過遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個通路。4.2.3

34、信息溝通機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準(zhǔn)確地把握員工個人的各種需要和動機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎酬形式;另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通是聯(lián)接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。從上面的分析中可以看出，激勵機(jī)制三角理論模型中的三個基點(diǎn)是激勵機(jī)制設(shè)計(jì)時的著眼點(diǎn)，而三條路徑將三個基點(diǎn)聯(lián)接起來，使任意兩個支點(diǎn)相互聯(lián)通，彼此對應(yīng)，形成一個穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，構(gòu)成組織的整體激勵機(jī)制。5基層供電企業(yè)激勵機(jī)制研究結(jié)果在給基層供電企業(yè)設(shè)計(jì)激勵方案的過程中，我們不可能期望某一種激勵措施就能夠達(dá)到激勵員工的目的，因?yàn)槿伺c人之間的追求與

35、需要是不同的；人們對獎勵的期望水平也各不相同；還有不同的組織文化和社會背景都可能對不同的人產(chǎn)生不同的激勵力量。因此，我們只能從整體上來把握基層供電企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目的，從而使各項(xiàng)激勵措施、方案、制度之間互相補(bǔ)充，取得整體上的激勵效果。當(dāng)前基層供電企業(yè)職工積極性不高有它深層次的原因。通過對供電企業(yè)的人事架構(gòu)的分析，得到其管理方法的特征。再通過分析這些特征，我們能夠得到供電企業(yè)，尤其是基層供電企業(yè)的認(rèn)識管理癥結(jié)。供電企業(yè)缺乏對員工應(yīng)有的激勵，缺乏調(diào)動個人積極性的手段和目標(biāo)，導(dǎo)致個人目標(biāo)的同化，以及導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部競爭的鈍化。也就是說，企業(yè)內(nèi)部除了薪資和職位，甚少有造成員工間產(chǎn)生差異的動因。這種缺乏

36、主要體現(xiàn)在三個方面：分配制度，行為規(guī)范和信息溝通。在實(shí)際的，尤其是基層的供電企業(yè)中，同級別員工之間的薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的特征，缺乏了對員工工作績效的評價(jià)的功能。在“大鍋飯”的薪資結(jié)構(gòu)下，員工的橫向的競爭必然是缺乏活力的，而升職所帶來的巨大誘惑，又極易促使員工間產(chǎn)生不健康的競爭?，F(xiàn)有的供電企業(yè)的管理手段比較單一，極其類似于政府部門和傳統(tǒng)國企。供電企業(yè)以其社會服務(wù)性質(zhì)，其規(guī)章制度和管理方法在是肯定不同于普通企業(yè)的，但是供電企業(yè)可以在服務(wù)社會的企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的前提下，借鑒普通企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化企業(yè)管理，促進(jìn)內(nèi)部競爭。有效的信息溝通能夠保證管理層能夠有效的實(shí)施管理方案，也能夠促進(jìn)員工間的競爭，提

37、升員工的凝聚力。有效的內(nèi)部溝通能夠提升企業(yè)的競爭力，但是錯誤的不當(dāng)?shù)男畔贤ㄒ彩遣焕谄髽I(yè)的發(fā)展。管理者的決策必須要建立在和員工間良好的溝通的基礎(chǔ)上，因?yàn)橹挥羞@樣，管理者才能獲得員工的需要，也才能更好地激發(fā)員工。從理論上講,需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，從管理手段和企業(yè)文化等多方面，為員工提供豐富多彩的人生選擇和發(fā)展方向，這樣才有可能用好激勵,激發(fā)出員工努力工作的熱情，才能達(dá)到管理者滿意的組織績效。隨著經(jīng)濟(jì)社會的迅速發(fā)展，基層供電企業(yè)員工的人生追求已經(jīng)達(dá)到贏得社會尊重、努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的較高層次。一定程度上的物質(zhì)追求己經(jīng)不是員工們?nèi)松鹱炙献铍y摘取的瑰寶了

38、。在溫飽問題已經(jīng)解決的情況下，物質(zhì)激勵對于績效提高的作用也是逐漸遞減。因此，社會發(fā)展的不同階段要對員工進(jìn)行心理分析、能力分析、以及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，針對每個群體的特點(diǎn)，盡量做到人盡其才。最后按照不同群體的不同特點(diǎn)采取有針對性的激勵模式，分析每個群體的需求，制定出不同的激勵策略，從而調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)與員工的綜合價(jià)值最大化。 總之，企業(yè)人力資源的開發(fā)者要從根本上著手，逐漸摸索出一些更有效的激勵手段，最大限度的發(fā)揮激勵應(yīng)有的作用。這也是所有的管理者不懈努力的方向。6基層供電企業(yè)員工激勵問題的建議隨著國家電網(wǎng)公司人、財(cái)、物集約化管理的實(shí)施，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)

39、行、大生產(chǎn)、大營銷體系，改變組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新管理方式已成為基層供電企業(yè)提升效率效能、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措。基層供電企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)，因地制宜對各類員工采取有效的激勵機(jī)制。6.1 樹立以人為本的激勵機(jī)制人能否有效地工作，是否會對組織及其目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對員工的激勵。每個人的需要和動機(jī)有很大的差異，即使是同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰(zhàn)性和令人愉快的工作。工作中得到金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的滿足才能使人

40、感到最大的滿足，最大可能的調(diào)動人們的積極性，這種滿足在現(xiàn)代員工心理契約是最重要的成分。根據(jù)美國心理學(xué)家弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價(jià)的乘積，在不考慮期望值時，效價(jià)越高，對員工的激勵水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。當(dāng)員工渴望職業(yè)發(fā)展和獲得別人尊重時，他對金錢的評價(jià)是較低的，這時如果以金錢作為對其工作投入的回報(bào)，就不能滿足他的期望，甚至引起員工的憤怒，從而造成該員工心理契約的破壞。因此，在人力資源管理實(shí)踐中，激勵要從個體的實(shí)際需要和期望出發(fā)，為不同的員工提供個性化、差異化的激勵方案。只有通過保護(hù)并激發(fā)員工的訴求的多樣

41、性，才能最大程度上激發(fā)員工的創(chuàng)造性和勞動的積極性。最好在方案制定中有員工的親自參與，提高員工對激勵內(nèi)容的評價(jià)，在企業(yè)成本基本不變的前提下，使員工和組織雙方的效用最大。6.2 建立現(xiàn)代薪酬分配體系6.2.1實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制員工工資由財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性報(bào)酬組成?？闪炕糠值呢?cái)務(wù)性工資可設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)報(bào)酬、崗位報(bào)酬、技能報(bào)酬、獎勵報(bào)酬，組成為員工的薪酬主體；不可量化的非財(cái)務(wù)性工資由工作環(huán)境和工作豐富程度組成，構(gòu)成員工的薪酬環(huán)境，即員工結(jié)構(gòu)性工資由薪酬主體和薪酬環(huán)境構(gòu)成。6.2.2重視利用非財(cái)務(wù)性報(bào)酬它是基于工作任務(wù)本身和工作環(huán)境的報(bào)酬。如工作的有趣性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)，適當(dāng)?shù)?/p>

42、地位、寬松的工作環(huán)境等。供電企業(yè)是薪酬水平較好的企業(yè)，員工的知識層次較高，員工在財(cái)務(wù)性報(bào)酬取得后，更多地需要非財(cái)務(wù)性報(bào)酬的滿足。如一些員工希望有規(guī)范的考核晉升體系、有更多的成長和參與企業(yè)決策機(jī)會，有更大的工作自由權(quán)限和多樣化的工作方式等。因此，企業(yè)在激勵報(bào)酬設(shè)計(jì)上，要針對不同崗位、文化、愛好，充分利用非財(cái)務(wù)性報(bào)酬，通過各種工作制度和方法，如豐富和增加學(xué)習(xí)、成長與負(fù)責(zé)的機(jī)會，讓員工從中得到滿足，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，推動企業(yè)的快速發(fā)展。6.2.3實(shí)行薪酬動態(tài)激勵作用根據(jù)績效管理體系，每年定期對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行優(yōu)良、中、差評定，根據(jù)考核評定，決定其薪金增長或降低制度。根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長快慢

43、和企業(yè)所處的生命發(fā)展周期，動態(tài)調(diào)整員工報(bào)酬增長幅度，注意做好企業(yè)效益存儲，以備效益滑坡時保證企業(yè)有足夠的發(fā)展后勁。 建立員工工作質(zhì)量績效考核管理體系 6.3 完善績效考核體系要想真正實(shí)現(xiàn)按勞分配、按貢獻(xiàn)大小分配，就必須建立有效的績效考核機(jī)制，通過對全體職工的德、能、廉、勤、績多層次全方位考核，按每個人才的不同價(jià)值及其給企業(yè)所作的不同貢獻(xiàn)給予不同的酬薪，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高職工的工作積極性和創(chuàng)造性。在績效管理中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織

44、承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。6.3.1激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng)從我國目前社會發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負(fù)激勵在某些方面的作用?？冃Ч芾硖嵘臋C(jī)制在于激勵約束的平衡，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強(qiáng)績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對業(yè)績低下者進(jìn)行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內(nèi)容和激勵方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價(jià)才會有較高值。6.3.2員工績

45、效目標(biāo)要合理可行給員工制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再強(qiáng)的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標(biāo)時要對外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績效目標(biāo)，這樣才可能對員工有激勵作用。6.3.3管理者要注意維護(hù)組織信用在對員工的獎勵懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現(xiàn)會使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo)組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良

46、好的組織信譽(yù)，這樣員工才會為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。6.4 創(chuàng)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制職業(yè)生涯規(guī)劃指個人和組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的客觀條件進(jìn)行測定、分析總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排?；鶎庸╇娖髽I(yè)中員工有各層次的管理人才和技術(shù)人才，如果其職業(yè)生涯發(fā)展得不到滿足，就留不住人才，對企業(yè)的發(fā)展是不小的損失。因此，創(chuàng)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制迫在眉睫。6.4.1準(zhǔn)確把握員工的崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)有持續(xù)不斷探索的職業(yè)生涯過程中產(chǎn)生，在此過程中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業(yè)有關(guān)的

47、自我概念，最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位?；鶎庸╇娖髽I(yè)必須準(zhǔn)確測定員工的崗位目標(biāo)類型可以判斷員工職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對性地為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，最大程度的激勵員工。6.4.2幫助員工選擇職業(yè)發(fā)展方向基層供電企業(yè)可以設(shè)立職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業(yè)輔導(dǎo)人。職業(yè)輔導(dǎo)人在新員工進(jìn)入企業(yè)試用期結(jié)束后，應(yīng)與該員工談話，有條件的可以借助咨詢服務(wù)部門使用測評工具對員工進(jìn)行崗位調(diào)查，幫助新員工根據(jù)自己的情況明確職業(yè)發(fā)展意向、設(shè)立未來職業(yè)目標(biāo)、制定發(fā)展計(jì)劃表。職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人平時與被輔導(dǎo)人應(yīng)定期溝通，跟蹤檢查職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施情況、了解工作、學(xué)習(xí)情況、評估和修正職業(yè)發(fā)展通道、

48、計(jì)劃等。6.4.3職業(yè)生涯規(guī)劃因人而異在為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃時，基層供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同員工的特點(diǎn)采取對應(yīng)的方法，一般可針對新員工、職業(yè)中期員工、職業(yè)后期員工、年老員工四類人員進(jìn)行。對于新員工，幫助員工選擇匹配的職業(yè)，提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作，并提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望。對于職業(yè)中期員工，以員工的崗位特征為依據(jù)，根據(jù)每個員工特定的需求引導(dǎo)員工，采取各種方式幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，對有培訓(xùn)前途、有作為、能獨(dú)當(dāng)一面的員工要提拔晉升，有的員工則轉(zhuǎn)換到另一橫向職業(yè)領(lǐng)域，使職業(yè)通路順暢，但對于業(yè)績持續(xù)不佳的員工則要果斷的淘汰。對于職業(yè)后期員工，如是管理者，企業(yè)要協(xié)助其樹立良好的公眾形象，成為組織其他成

49、員的良師，要利用其技能為組織挑選和發(fā)展骨干成員，培訓(xùn)接班人。如果非管理者，組織要為他們保持技術(shù)上的進(jìn)步提供條件，利用其技術(shù)優(yōu)勢使其成為組織的咨詢?nèi)藛T或參加一些技術(shù)決策。對老年員工，為減少和避免退休問題帶來的的傷害與影響，對員工退休事宜應(yīng)給予細(xì)致周到的計(jì)劃和管理，做好細(xì)微的思想工作，完善退休后的計(jì)劃和安排，并及時完成退休之際的工作銜接。6.5 構(gòu)建有效的溝通機(jī)制針對基層供電企業(yè)的情況，提高溝通質(zhì)量，可以從以下幾個方面進(jìn)行：一是事先計(jì)劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容，包括階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況，完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，指出需要改進(jìn)的地方，描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見，協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃，

50、下一階段績效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)等等；二是把握溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)，注意傾聽上級和下級的意見和建議；三是對人不對事，根據(jù)每個員工的具體特征來進(jìn)行有效的溝通；四是創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境，確定最恰當(dāng)?shù)臅r間，選擇最佳的場所，布置好面談的場所等；五是作為領(lǐng)導(dǎo)者，要增強(qiáng)自身的魅力，用愛心和誠信架起真誠溝通的橋梁。6.6 建立企業(yè)文化激勵機(jī)制企業(yè)文化的激勵作用，是以精神褒獎為主體的刺激效應(yīng)，主要是運(yùn)用物質(zhì)激勵和精神激勵的手段，激發(fā)職工的動機(jī)，使人產(chǎn)生動力，朝著企業(yè)所期望的目標(biāo)奮進(jìn)。就基層供電企業(yè)來講，應(yīng)努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化，樹立供電企業(yè)良好形象。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的

51、最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等。企業(yè)塑造活潑進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”，要正確處理好員工不同思維模式、行為方式和價(jià)值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍，去積極地吸引人才、開發(fā)人才和留住人才。6.6.1 發(fā)揮導(dǎo)向作用企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，可以使企業(yè)形成一種文化定式。通過營造各種文化意識和文化氛圍引導(dǎo)職工的行為心理，使職工在潛移默化中接受企業(yè)共同的價(jià)值觀的熏陶和感染。把職工的努力方向引導(dǎo)到企業(yè)所定的目標(biāo)上來，使職工把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)變?yōu)樽杂X的行為，從而促進(jìn)企業(yè)朝選定的目標(biāo)發(fā)展。6.6.2 增強(qiáng)企業(yè)的向心力合凝聚力企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，可以促使職工對企業(yè)

52、目標(biāo)、準(zhǔn)則及觀念的認(rèn)同和作為企業(yè)職工的使命感。有激發(fā)對本職工作的自豪感，以及對價(jià)值的認(rèn)同和人的主體尊重，是企業(yè)成為全體職工利益感情的一體，自然的產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。職工中“認(rèn)同感”、“使命感”、“自豪感”、“歸屬感”的樹立，潛意識的產(chǎn)生對企業(yè)的“向心力”，這種巨大的心理力量，就不斷產(chǎn)生著把每個職工凝聚在企業(yè)集體中的整體效應(yīng)。6.6.3 加強(qiáng)信息交流企業(yè)職工在統(tǒng)一的文化氛圍中逐漸形成的價(jià)值觀念，相互之間也會產(chǎn)生共同的語言和情感，也就便于交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識。上級了解并信任下級，而下級也理解上級并領(lǐng)會上級的意圖，上下關(guān)系融洽，左右關(guān)系和善。6.6.4 規(guī)范職工行為這主要在兩個方面：首先是外在約束，即通過企業(yè)制度、企業(yè)理念、企業(yè)精神以及約定俗成的行為規(guī)范等文化熏陶來規(guī)范職工行為。其次是內(nèi)在約束，即通過影響企業(yè)職工共同的價(jià)值觀實(shí)行自我約束。6.7本章小結(jié)本文結(jié)合前文所討論的國內(nèi)基層供電企業(yè)的現(xiàn)狀，運(yùn)動激勵理論相關(guān)知識，提出了如下建議：建立企業(yè)文化激勵機(jī)制，構(gòu)建有效的溝通機(jī)制，創(chuàng)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制，完善績效考核體系，建立現(xiàn)代