績效項目試運行小結報告PPT

1、績效項目試運行小結報告2006年7月報告框架試運行背景試運行背景1 試運行重點工作安排試運行重點工作安排2工作成果及存在問題工作成果及存在問題3解決思路及下步工作計劃解決思路及下步工作計劃4附：試點部門總結附：試點部門總結5試運行背景n項目的體系文件已基本設計及構建完成，為項目進入試運行階段創(chuàng)造了條件；n由于大部分員工、關鍵是管理人員在績效管理認識上的欠缺，和大多數(shù)部門的數(shù)據(jù)基礎較差，導致推行基礎薄弱，在全公司范圍內全面推行KPI的難度很大。試運行重點工作n成立了績效委員會和項目推行工作小組，并組織進行試運行啟動；n各部門進入績效計劃制訂、數(shù)據(jù)采集流程建設階段；n選取計劃科與輪轉印刷中心做為試

2、點部門，進行績效項目推行至崗位的全面試點工作。試運行工作成果n試運行階段初期，成立了績效委員會和項目推行工作小組，并組織召開了試運行啟動會議和舉行了相關培訓；n經(jīng)過兩輪的研討，現(xiàn)已完成各部門績效計劃的制訂工作；n各部門基本已完成本部門數(shù)據(jù)采集渠道的建設工作，基本達到了考核時數(shù)據(jù)采集與提供的要求（財務部提出部分數(shù)據(jù)提供的時間上難以保證及缺乏彩印公司相關數(shù)據(jù)）；n兩個試點部門的部門指標順利分解到了崗位，并按績效計劃與指標進行了一個周期的數(shù)據(jù)采集、考核和評估試算。試運行工作成果經(jīng)過前一階段的試運行準備工作，包括制訂績效計劃、建立數(shù)據(jù)采集流程，試點部門的考核和評估試算結果都證明，績效項目的推行是可行的

3、；而且進入全面績效推行的準備工作已基本就緒，可以進行績效項目的實施推行(小組建議：06年考核結果暫不與薪酬掛鉤.)在試運行過程中，也發(fā)現(xiàn)了不少問題。有些是績效體系設計階段遺留的問題，有些則是由于部門間配合不到位或執(zhí)行力不強、推動力度不夠引起的。存在問題存在問題：績效計劃各部門制訂績效計劃的過程中，反映出以下問題：1、由于部分主管甚至項目成員對績效計劃的重要性和意義認識和理解不到位，甚至對本部門的關鍵績效指標缺乏了解；因而對制訂績效計劃存在抵觸，認為績效計劃是一種負擔，導致第一次提交的績效計劃存在較多的問題，如：n重點工作項目落實不到位，n績效計劃和關鍵績效指標的承接關系不完全，n實施時間未提及

4、或不明確，n成果衡量標準不明確等。 2、經(jīng)過項目小組多輪溝通推進，大部分主管對于績效計劃的認識基本達到項目推進的要求，但仍有待進一步鞏固和提高?，F(xiàn)提交的績效計劃也已做出了相應修訂，基本滿足績效考核的要求。存在問題：數(shù)據(jù)采集經(jīng)過近一個月來的數(shù)據(jù)采集流程建設，各部門基本上都完成了績效指標的數(shù)據(jù)采集流程。在數(shù)據(jù)采集流程建設過程中，反映出以下問題：1、公司考核數(shù)據(jù)的主要提供部門集中在制作部及財務部。因原數(shù)據(jù)收集工作的基礎各不相同，各部門間數(shù)據(jù)采集流程建設的工作量相差較大。2、個別部門數(shù)據(jù)采集工作全面展開后將有必要因此增加人手。3、個別數(shù)據(jù)的采集渠道難以在短時間內完善，現(xiàn)階段難以提供非常準確和細化的數(shù)據(jù)

5、。4、各部門存在投入程度不一的情況，這也是影響流程建設的原因之一。存在問題：試點部門計劃科和輪轉印刷中心兩個試點部門首先將部門指標分解到每一個崗位，對相關崗位制訂績效計劃，并建立健全了所有績效指標的數(shù)據(jù)采集流程，在考核周期結束時，對相關指標進行數(shù)據(jù)采集和考核，就考核評估試算出每一個崗位的得分。在整個考核流程中，反映出以下問題： n部分考核指標的目標值設置不合理，影響總體得分。n部分指標的計算公式不可行，有待調整。n試點部門部分指標得分受橫向部門的影響，但橫向部門還未推行KPI。n試行階段沒有配套相關的激勵機制，導致部分員工積極并不高，若不盡快全面推廣，試點工作前期取得成果也可能逐漸失去。存在問

6、題：匯總雖然試運期間項目推動小組及各部門主管做了相當?shù)亩嗟墓ぷ?，也取得了一些進展，但總體來說情況不夠理想，主要是思想觀念上還存在以下問題： n了解不夠：部分主管對本部門的關鍵績效指標缺乏了解，甚至對績效考核的內容不清楚。n投入不夠：部分主管對于績效體系的投入不夠，導致項目進度未能如期進行，需再三催促才能提交相關工作成果。n認識偏差：部分主管特別是高層主管對于績效項目只關注結果，不關心過程；或是只要求下屬投入，個人參與仍然不夠。n總體上，各部門在績效考核上的執(zhí)行力比較弱且低效。解決思路1、推廣績效管理的思想，加強思想和認識的轉變工作。2、在推行的過程中逐步修正和完善指標體系。3、加快績效考核的推

7、進速度，讓更多的員工接觸績效考核，并將考核結果落實，使員工的思想得以正視和統(tǒng)一。下步計劃：工作目標1、十月上旬完成公司三級部門的首次(三季度)績效考核，并根據(jù)考核得分情況進行總結。2、十一月內完成全部崗位指標及指標值設置。3、春節(jié)前完成公司三級部門的第二次(四季度) 績效考核，并制訂出07年績效計劃，確定工作目標，進入全面的績效考核階段。下步計劃：工作任務n試點部門經(jīng)驗介紹推廣；n組織績效考核資格認證；n適當調整指標及目標值；n簽訂績效執(zhí)行承諾協(xié)議。n第三季度考核結果的出臺。 下步計劃：工作任務清單一試點部門經(jīng)驗介紹推廣n目的：讓各部門明確已進入績效考核實施階段，宣講試點部門的工作成果和推行經(jīng)

8、驗。n目標：指導各部門主管進行績效考核，讓各部門主管了解績效考核推行的注意事項。n人員：杜科(組長)，胡躍輝、馬國安、姜員泉n重點步驟： 1、提交經(jīng)驗介紹及推廣的課件制作及推廣方案（8/15） 2、完成推廣介紹會（8/19） 組織績效考核資格認證n目的：對公司各級人員進行績效知識強化，加強主管對績效考核的認識和支持力度。n目標：各部門車間主管人員掌握相關績效技能，獲發(fā)考核資格認證；n人員： 林可茵（組長），朱永雙、鄧小軍（因病休假）、張錚、王姍姍n重點步驟： 1、提交考核資格認證方案（8/15） 2、完成資格認證考核前培訓（8/26） 3、完成資格認證考核（8/30）下步計劃：工作任務清單二下

9、步計劃：工作任務清單三調整指標及目標值n目的：個別指標及數(shù)據(jù)在現(xiàn)階段確實難以做到有效考核的，包括計算公式，可進行適當?shù)恼{整，使績效考核更具備實操性。n目標：全部指標能提供考核數(shù)據(jù)，計算公式能滿足考核需要，目標值設置基本合理。n人員：馮雷（組長），張健棠、張顏艷、肖訓榮n重點步驟：。 1、發(fā)布調整通知（8/15） 2、跟進各部門指標調整（8/21） 3、匯總各部門指標并提交（8/24）下步計劃：工作任務清單四簽訂執(zhí)行績效承諾協(xié)議n目的：讓全公司所有部門清楚自己的工作方向和目標。n目標：按期與各級管理人員簽訂績效協(xié)議，正式全面推進考核。n人員：丁凌（組長），孟凡明、張時玉n重點步驟： 1、完成績效

10、承諾協(xié)議模板（8/17） 2、安排簽訂會議，聯(lián)系相關人員參與（8/21） 3、實施簽訂（8/31）下步計劃：工作任務清單五完成首次全體考核n目的：第三季度結束后各部門必須完成第一次績效考核結果，為第四季度及明年的績效考核打下基礎。n十月上旬務必完成所有納入被考核部門的首次(三季度)績效考核，并將考核得分情況進行總結。n推動小組各成員需在本部門推進此項工作的進行和完成。 在試運行期間，績效項目在兩個試點部門取得了一定的成果，但也反映了不少問題。 附件將具體地講述兩個試點部門工作成果及問題點。附：試點部門工作成果及經(jīng)驗項目成果：試點部門n制定了各崗位績效考核指標，把部門的指標分解到了各個崗位。n完

11、善了部門的相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，為日后數(shù)據(jù)分析、管理改善、技術改造提供了基礎。n讓部門員工接受KPI績效考核方式，使考核更接近了員工的實際工作，增強了員工的工作責任心。n通過KPI的試運行，一些指標的實際完成情況明顯好于去年同期（如計劃科：印件的按原期交貨率由去年的48.7%提高到了66.7%，提高18個百分點）。項目成果：試點部門n每月考核數(shù)據(jù)算出后，主管及時與員工進行交談，分析存在的問題，若是指標不能夠真實的反映員工的實際工作完成情況，則對指標作適當?shù)恼{整（如調整目標值或計分方法等），若是員工本身工作不到位，則共同尋求出更為適合工作方法，以提高員工的工作效率。n計劃科通過KPI的推行，較為成功完成

12、了2項管理改善項目：計劃執(zhí)行情況分計劃執(zhí)行情況分析析和建立華信進度信息平臺建立華信進度信息平臺；計劃執(zhí)行情況分析項目成果：可以初步地反饋出各個部門在印件交付方面的工作成績，為KPI考核提供數(shù)據(jù)支持；還可以分析出每個滯期印件的滯期原因、滯期類型、滯期責任部門，能夠分析出我們印件交貨方面存在的問題，為我們進一步改善提供了方向；華信進度信息平臺項目成果：以網(wǎng)頁的形式建立了華信進度信息平臺，實現(xiàn)加工商信息與內部信息之間的共享。n輪轉中心因還只進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計及評價試算，未將項目方案完整地傳達到每一位員工（方案報批中），現(xiàn)階段在各項指標的達成上還未有明顯的提升。反映問題：試點部門輪轉車間：輪轉車間：n某些指

13、標的目標值設置過高，導致車間、機臺、個人得分很低，將會影響員工工作情緒；n某些指標的計算公式不可行，不能很好地反映業(yè)績情況，以及差別；n大部分指標由部門內部統(tǒng)計，原始數(shù)據(jù)的收集不存在太大的難度，但將數(shù)據(jù)落實到各臺機存在一定的工作量；n某些指標設置意義不大，如加分項指標：產(chǎn)量超標率100%實際不可能達到。反映問題：試點部門計劃科：計劃科：n很多指標受生產(chǎn)車間和其他橫向部門的影響很大，而計劃科不能完全調配和監(jiān)控車間資源，再加上車間和相關橫向部門還沒有推行KPI績效考核，計劃科在這些指標面前也顯得蒼白無力，指標難以達到100%準確。n試行階段沒有任何激勵經(jīng)費，由于缺乏必要的獎勵，部分員工積極并不高，

14、長期下去，前期取得成果也可能逐漸失去。n若不全面推廣，配套相關的激勵機制，試點工作也將變成一場數(shù)字游戲。試點部門建議1、對不同崗位指標值的設置進行調整，對不同崗位指標值的設置進行調整，如負責不同工序的計劃員完成交貨率的難度是不一樣的，通常后工序和手工工序的交貨率更難控制，可適當對指標目標值的設置進行修訂，以保證各工序計劃員之間橫向比較的公平公正性；2、對不同崗位之間進行績效比較，對不同崗位之間進行績效比較，以保證強制分布時的公平性；3、某些崗位的指標可適當調整為扣分類指標某些崗位的指標可適當調整為扣分類指標，如系統(tǒng)分析員“上級交付任務達成率”可變更為“上級交付任務未完成次數(shù)”，按次數(shù)進行扣分。試點部門建議1、建議某些指標以其他方式來考核，建議某些指標以其他方式來考核，體現(xiàn)操作層管控過程，車間和公司層面追求結果。如 “客戶投訴率”指標 可轉換為車間考核采用“客戶投訴次數(shù)”，機臺和帶