標(biāo)桿分析法基準(zhǔn)化分析法

1、標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking,BMK)2008-06-06標(biāo)桿分析法的定義 基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?？偟膩碚f，基準(zhǔn)

2、化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。25種全球最流行的管理工具:目錄1 客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顧客細(xì)分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 核心能力 6 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）

3、 8 業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知識管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命書和愿景書 11 平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作業(yè)導(dǎo)向管理 13 忠誠度管理 14 六西格瑪(6) 15 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance） 16 基準(zhǔn)管理（benchmarking） 17 變革管理計劃（Change Management） 18 增長戰(zhàn)略（Growth Strategies） 19 經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)

4、 20 價格優(yōu)化模型（Price Optimization Models） 21 開放市場創(chuàng)新 22 規(guī)模定制(Mass Customization，MC) 23 情景設(shè)定和突發(fā)計劃(Scenario Planning) 24 海外經(jīng)營 25 射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)  菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！逼鋵嵵袊糯鷳?zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆

5、；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡單的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu)勢。Benchmarking法的主要作用是：(1)做競爭對手

6、的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。(2)通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點。 Be

7、nchmarking的分類 一種分類方法是根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點是較難用定量指標(biāo)來衡量。另一種分類方法是將bench

8、marking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。 Benchmarking的主要內(nèi)容 一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計、研究開發(fā)、采

9、購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機(jī)勞資關(guān)系、財務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）。 Benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題 下面是當(dāng)時Xerox Benchmarking的對象CompanyProcessAmerican Express應(yīng)收帳款流程AT&T研究開發(fā)流程Dow Chemical供應(yīng)商認(rèn)證流程Florida Power & Light品質(zhì)方案Ford Motor，Cummins Engine工廠布置Hewlett-Packard研究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L. Bean物料管理；配送作業(yè)Marriott顧客調(diào)查技術(shù)Proctor & Gamble行銷Te

10、xas Instrument策略導(dǎo)入如何尋找學(xué)習(xí)的對象：各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識庫）報紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)各企業(yè)經(jīng)營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊要決定對什么進(jìn)行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開始，策略>使命>關(guān)鍵活動>關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當(dāng)時Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊確定的十個焦點問題是：· 什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產(chǎn)報酬率的表現(xiàn)） 

11、3; 什么因素造成最大困擾（例如，績效未達(dá)預(yù)期）？ · 提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？ · 哪些因素決定顧客的滿意度？ · 已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題（營運方面）？ · 組織的哪些部分感受到競爭壓力？ · 組織里的主要成本（或成本驅(qū)動因素）是什么？ · 哪些功能所占的成本百分比最高？ · 哪些功能最有改善的空間？ · 要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力） Benchmarking的主要步驟 比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要

12、的，因為在過程中能學(xué)到HOW-TO當(dāng)時的Xerox benchmarking流程是：· 決定要benchmarking的對象 · 確認(rèn)比較的組織 · 決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之 · 決定目前績效量度單位 · 計劃未來績效等級 · 交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感 · 建立實用的目標(biāo) · 發(fā)展活動計劃 · 執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展 · 重新調(diào)整benchmarking管理   而一般的benchmarking流程則包括：1、實施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選

13、擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標(biāo)、實施計劃和跟蹤結(jié)果。2、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項目；3、選擇目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對象；4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果；5、確定行動計劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措施，這些目標(biāo)和措施必須融合