平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用【摘要】對于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來說,平衡計分卡所具有的平衡經(jīng)濟效益和社會效益,注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應(yīng)該具有很強的應(yīng)用性,但是由于平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長方面的嚴格要求也給醫(yī)院的實踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”,其經(jīng)驗得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸,實施平衡計分卡的后來者應(yīng)是很好的樣本。 【關(guān)鍵詞】平衡計分卡;醫(yī)院;績效管理 【Abstract】For medical services, the Balanced Scorecard has strong applicabili

2、ty with the advantages of balancing the economic and social benefits, focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance, clients, internal business process, and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard.

3、The case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience, success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balance

4、d Scorecard. 【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management 上世紀90年代初,美國著名管理學家羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓等人經(jīng)過多年潛心研究發(fā)明了一種全新的組織績效管理方法:平衡計分卡(Balanced Scorecard)。該理論一經(jīng)誕生,便以其獨特的優(yōu)勢獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)財富雜志的公布,世界前1000位公司中有高達40%的企業(yè)都實行了“平衡計分卡”系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有

5、幫助的,并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。根據(jù)平衡計分卡管理理論,一個組織的業(yè)績情況,不應(yīng)該僅僅從財務(wù)這個單一的維度來考慮,而應(yīng)該從因果關(guān)系的維度去考察組織的成敗得失。為此平衡計分卡從財務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Growth)四個方面綜合衡量組織業(yè)績,從而將短期行為與長期的戰(zhàn)略目標有機地聯(lián)系起來。可以說,平衡計分卡不僅是一種測評體系,它更是一種有利于組織取得競爭突破的戰(zhàn)略管理體系。 對于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來說,

6、平衡計分卡所具有的平衡經(jīng)濟效益和社會效益,注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應(yīng)該具有很強的應(yīng)用性,但是由于平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長方面的嚴格要求也給醫(yī)院的實踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”,其經(jīng)驗得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸,實施平衡計分卡的后來者應(yīng)是很好的樣本。 案例:深圳某綜合性醫(yī)院運用平衡計分卡建立合理的薪酬制度深圳某綜合性醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點單位,經(jīng)過充分的準備、較完善的設(shè)計論證,引進現(xiàn)代管理理念,進行制度創(chuàng)新,至今已完成管理體制、人事制度以及基于績效考評的分配制度改革。改革方案經(jīng)過近兩年的試行,需要進行階段性評估,以對其

7、合理性、有效性進行檢驗和總結(jié)。在對院領(lǐng)導班子的經(jīng)營業(yè)績進行綜合目標考評的基礎(chǔ)上,設(shè)計并實施了以量化為基礎(chǔ),以考評為依據(jù)的院長薪酬分配制度。由于院長工作的復雜性和多樣性,在確定薪酬時,很難以完成任務(wù)的數(shù)量或工作的質(zhì)量表達,只能以預期效果的形式來描述。我們嘗試應(yīng)用平衡計分卡這一績效管理工具,建立綜合目標績效考評方法,試行了院長的薪酬制度,并進行了一些有益的嘗試。 深圳市公立醫(yī)院員工現(xiàn)行工資狀況描述: 深圳市公立醫(yī)院目前的工資結(jié)構(gòu)以檔案工資為主,由國家標準、特區(qū)津貼、崗位津貼、住房補貼、物價補貼等構(gòu)成,決定各分項多少的因素主要包括職稱、學歷、工齡、任職年限等,這是全市基本統(tǒng)一的標準(約占工資總額的6

8、0%70%)。另一部分為福利,如過節(jié)費、降溫費、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定,約占工資總額的10%,多采取人均分配的形式。其余2030%左右的是獎金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式,或是全成本核算,或是綜合考評發(fā)放,也有的醫(yī)院簡單分檔次后發(fā)放,總體差距不大,院領(lǐng)導只是拿全院平均獎金×系數(shù),正副職之間略有差距或相同。 從上述對深圳經(jīng)濟特區(qū)公立醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)的介紹中不難看出,現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式,是一種基于論資排輩,基于個人歷史的分配制度。忽視了院長這一職位的特殊性、復雜性和多樣性,忽視了他們的實際工作能力與現(xiàn)實貢獻。缺乏有效的考評評價依據(jù),難以激勵承擔高風險和高強度工作的院長們,是

9、一種對于勞動價值沒有充分評價的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價而成為滋養(yǎng)權(quán)力者以權(quán)謀私的一塊土壤。因此,難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵作用。 運用平衡計分卡建立績效管理體系: 運用平衡計分卡這一績效管理工具設(shè)計對該醫(yī)院整體經(jīng)營管理目標完成情況的綜合目標考評體系。平衡計分卡中的所謂“平衡”是指財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。此戰(zhàn)略績效管理工具的理念是與一貫既重視財務(wù)指標也重視非財務(wù)指標的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好地反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效。平衡計分卡從四個方面構(gòu)建組織的績效評價體系:財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標來描述,各個指

10、標與組織的信息系統(tǒng)集成,四個方面的指標通過因果關(guān)系來聯(lián)結(jié),構(gòu)成一個完整的評價考評的整體。這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一種滯后的指標,它只能反映上一年、季或月度發(fā)生的情況;平衡計分卡更注重領(lǐng)先指標,使管理層更關(guān)注于過程,而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于全面評價并及時改善醫(yī)院管理水平,以獲得更好的結(jié)果。 1 制定平衡記分卡實施基本框架(見圖1) 2 提煉關(guān)鍵績效指標(KPI)(見圖2) 3 制定綜合目標績效考評標準 根據(jù)以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提高為核心,滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的,在醫(yī)院年度業(yè)務(wù)完成情況和經(jīng)營業(yè)績上同比增長的要求制定綜合目標考評標準。完成預定目標可全額兌現(xiàn)季

11、度及年度考評獎;未達預定目標標準,根據(jù)考評結(jié)果獲得相應(yīng)比例的獎金;超額完成考評目標,可獲超額獎金。 3.1 客戶維度: (1)病人滿意度調(diào)查,綜合滿意度>90%,滿意度每降低1%,扣100分; (2)支持顧客滿意度調(diào)查,綜合滿意度>90%,滿意度每降低1%,扣30分; (3)內(nèi)部顧客滿意度,綜合滿意度>90%,滿意度每降低1%,扣30分。 3.2 內(nèi)部營運維度: (1)全年總門診量增長12.5%:根據(jù)本地區(qū)人口增長情況,結(jié)合上年度門診人次確定年度目標門診量;年門診人次每低于目標數(shù)10000人次,扣100分;季度考評指標按比例分解; (2)全年出院病人數(shù)增長12.5%:年出院病

12、人數(shù)每降低100人次,扣100分;季度考評指標按比例分解; (3)床位使用率增加8%:2005年為78%,2006年目標床位使用率86%;床位使用率每降低1%,扣20分; (4)年手術(shù)例數(shù)增加10%:年手術(shù)例數(shù)每低于標準20例,扣10分;季度考評指標按比例分解; (5)平均日住院病人數(shù)增長10%:平均日住院病人低于標準5人,扣20分; (6)醫(yī)療事故差錯率為0,若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯,根據(jù)醫(yī)療事故鑒定委員會定級決定全部或部分扣除當季內(nèi)部流程績效分數(shù);全部或部分扣除季度或年度考評獎。 3.3 財務(wù)維度: (1)業(yè)務(wù)收入增長10%:每降低1%,扣50分; (2)藥品費用占比等于或低于去年水平32%

13、,每增加1%,扣20分; (3)毛利率(不含人力成本)及同比率:2005年為41.16%,2006年目標毛利潤率49.34%,同比增長8%;年度考評指標,在維持員工收入與去年基本持平的基礎(chǔ)上,毛利潤率每降低1%,扣20分; (4)收支結(jié)余及同比率:2005年醫(yī)院收支節(jié)余(不含政府補貼)為-1050萬元,2005年目標減虧800萬元(不含項目經(jīng)費撥款),即收支差-250萬元,力爭收支平衡;收支差每超過50萬元,扣20分。 (5)凈利潤率(含人力成本)及同比率:2005年凈利潤率約-16%,2006年目標凈利潤率-3.3%,同比增長12.7%,力爭增長16%;其中按全院職工收入水平與去年基本持平預

14、算,經(jīng)過定崗定編,精簡人員,提高員工單位工作效率,使全院總?cè)肆Τ杀据^去年同期下降約3%。凈利潤率每降低1%,扣20分。 3.4 學習與成長維度: (1)國家、省級以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長8%,每減少1篇,扣50分; (2)繼續(xù)教育學分達標率>95%,每降低1%,扣20分。 4 考評辦法 結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部績效考評辦法和核算辦法,根據(jù)醫(yī)院實際業(yè)務(wù)數(shù)量、經(jīng)營業(yè)績和質(zhì)量評估結(jié)果,進行日常、階段性和年終考評,并根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放崗位工資、績效工資和考評獎。其中日常、階段性考評參考醫(yī)院內(nèi)部績效考評數(shù)據(jù)及財務(wù)核算數(shù)據(jù),年終考評參考深圳市衛(wèi)生單位質(zhì)量評估結(jié)果及專項審計結(jié)果。 考評方式采用抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、參與式評估、個別訪談、焦點小組法。 5 基于平衡記分卡實施績效考評的薪酬分配方案 醫(yī)院醫(yī)生每月的績效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益幾方面綜合考評得出的,其績效工資和醫(yī)院的經(jīng)營效果是密切相關(guān)的。年終對醫(yī)院總體目標的完成情況進行考評,依據(jù)考評結(jié)果決定如何發(fā)放目標考評獎和超額獎。 6 該醫(yī)院分配制度改革階段性評估 以該醫(yī)院實行主診醫(yī)師、護理組長負責制之后的5個月時段為評估單元,經(jīng)