無工具不管理-無數(shù)據(jù)不決策

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源：無工具不管理 無數(shù)據(jù)難決策再先進(jìn)的管理理念、再好的管理思路，如果沒有有效的管理工具作為支撐，管理就是泛泛而談，就是落不了地的理念。同樣，在管理中，如果你無法衡量他，你就無法管理他，更難以做出科學(xué)、合理的決策。在各行各業(yè)都在談?wù)摯髷?shù)據(jù)的背景下，好多人力資源管理者覺得大數(shù)據(jù)不食人間煙火，對(duì)于我們來說總是遙不可及，所以人力資源管理者往往自身面臨尷尬局面，既想通過人力資源數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值，但又沒有有效的數(shù)據(jù)挖掘及分析途徑。其實(shí)所有的大數(shù)據(jù)都是由“小數(shù)據(jù)”匯集而成。所以，我們HR要做的就是要用大數(shù)據(jù)的思維，基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮，從“小數(shù)據(jù)”的統(tǒng)計(jì)

2、和分析入手。第一層次：描述性數(shù)據(jù)分析 人力資源描述性數(shù)據(jù)反映了公司當(dāng)下的人力資源現(xiàn)狀，體現(xiàn)了目前公司人才的數(shù)量、質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力，是公司人力資源供需分析和規(guī)劃的基礎(chǔ)。目前一些中大型集團(tuán)企業(yè)，由于規(guī)模大、層級(jí)多、地域分散，眾多分子公司時(shí)時(shí)刻刻都存在人員流動(dòng)，企業(yè)所掌握的數(shù)據(jù)往往滯后，每次摸家底都勞師動(dòng)眾，而普查之后一段時(shí)間又重新面臨數(shù)據(jù)老化、滯后的問題；而一些小型企業(yè)，又可能由于缺乏必要的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，造成數(shù)據(jù)嚴(yán)重殘缺不全。在這種情況下，想要實(shí)時(shí)掌握公司整體情況根本不可能。因此，很多企業(yè)正是在這一需求驅(qū)動(dòng)下，引進(jìn) e-HR系統(tǒng)，確立人力資源管理指標(biāo)體系，進(jìn)行初始數(shù)據(jù)收集整理，建立

3、起最初的人力資源管理數(shù)據(jù)平臺(tái)。另外，在 e-HR系統(tǒng)中，各種業(yè)務(wù)流程結(jié)合數(shù)據(jù)表單能夠自動(dòng)驅(qū)動(dòng)各種數(shù)據(jù)的變更，比如通過薪酬調(diào)整流程，某一員工薪酬晉級(jí)后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)會(huì)自動(dòng)更新；換言之，業(yè)務(wù)流程保證了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)性，兩者相輔相依?；谶@些數(shù)據(jù)，企業(yè)可以進(jìn)行大量的人力資源管理數(shù)據(jù)描述分析，諸如對(duì)員工年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、部門、崗位等指標(biāo)進(jìn)行的各類統(tǒng)計(jì)分析以及多維度的交叉分析等等；還可以對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行縱向分析，從多個(gè)時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)的演進(jìn)發(fā)展變化過程來發(fā)現(xiàn)問題和趨勢(shì)。企業(yè)中的大多數(shù)報(bào)表都屬于描述性數(shù)據(jù)分析，特別是對(duì)于中大型集團(tuán)企業(yè)，數(shù)據(jù)承擔(dān)著總部決策支撐的作用，只要企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和更

4、新的工作量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象，只有將這看似簡(jiǎn)單的工作扎實(shí)、持續(xù)的推進(jìn)下去，建立起多年的歷史數(shù)據(jù)，才能夠給企業(yè)人力資源管理提供巨大的支撐。第二層次：過程性數(shù)據(jù)分析 在描述性數(shù)據(jù)層次更多的側(cè)重于結(jié)果數(shù)據(jù)，而事實(shí)上，在企業(yè)人力資源管理的過程中會(huì)產(chǎn)生大量的動(dòng)態(tài)的過程數(shù)據(jù)，并且結(jié)果性數(shù)據(jù)往往會(huì)忽略掉大量有用信息，比如，對(duì)于某一崗位的招聘而言，如果只看結(jié)果性信息，那么只是招聘了多少人、是否完成了招聘計(jì)劃；而實(shí)際上，這些結(jié)果信息并不足以全面體現(xiàn)招聘的有效性，還必須通過大量的過程數(shù)據(jù)如投遞簡(jiǎn)歷數(shù)量、通過初步篩選的簡(jiǎn)歷數(shù)量、通知面試的到場(chǎng)數(shù)量、通過第一輪面試的數(shù)量等才能更完整地體現(xiàn)招聘過程。但是，在現(xiàn)實(shí)的

5、人力資源管理中，大量的過程性數(shù)據(jù)收集成本更高，以至于雖然很多分析在理論上較為成熟，但實(shí)際上卻無法落地，比如上面所舉的招聘過程的例子，應(yīng)聘比、錄用比等指標(biāo)顯然能夠更精細(xì)化更深入地反應(yīng)招聘工作中的問題，但實(shí)際上很少有企業(yè)能夠如此全面系統(tǒng)地收集過程數(shù)據(jù)，其結(jié)果自然是各種人力資源管理決策依據(jù)不足。在第一層次上 e-HR的建立或許還有討論的空間，而在這一階段， e-HR系統(tǒng)的引進(jìn)已經(jīng)成為剛需。正是在大量復(fù)雜的人力資源管理日常業(yè)務(wù)中， e-HR系統(tǒng)自動(dòng)、全面地記錄了各種人力資源管理過程數(shù)據(jù)，為后續(xù)進(jìn)一步的分析決策提供有效地支撐。如果做一個(gè)形象的比喻，結(jié)果性數(shù)據(jù)就像是一張照片，

6、而過程性數(shù)據(jù)則是一段視頻；照片反映的是某一時(shí)點(diǎn)上的靜態(tài)切片，而視頻反映的則是某一時(shí)段上動(dòng)態(tài)過程。兩者所記錄信息的完整性、反映情況的全面性的區(qū)別是顯然的。過程數(shù)據(jù)的分析可以應(yīng)用到人力資源管理的各個(gè)模塊中，在這一層面的分析中，沒有如第一層次結(jié)果性數(shù)據(jù)既定或相對(duì)明確的分析模型，而是需要企業(yè)人力資源管理者根據(jù)自身的管理需要去創(chuàng)造性地開發(fā)分析模型。例如，對(duì)于企業(yè)員工流失的分析，按照傳統(tǒng)的描述性分析方法，只能描述流失人員的部門、年齡、工齡、學(xué)歷等的統(tǒng)計(jì)結(jié)果；而如果將大量的過程性數(shù)據(jù)引入進(jìn)來，那么就可以對(duì)每一個(gè)員工從招聘開始的全部人力資源管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，員工流失可能是最近的薪酬調(diào)整沒有達(dá)到其期望，或是績(jī)效

7、評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其的打擊，也可能是員工能力提升較快，遇到了個(gè)人職業(yè)發(fā)展的天花板等種種原因，從而找到管理優(yōu)化的路徑。第三層次：推斷性數(shù)據(jù)分析     如果在前兩個(gè)層面達(dá)到了較好的應(yīng)用結(jié)果，那么接下來企業(yè)就可以進(jìn)入更高層面的推斷性數(shù)據(jù)分析。所謂推斷性數(shù)據(jù)分析，不僅僅是描述結(jié)果和展現(xiàn)過程，更是基于大量的數(shù)據(jù)分析預(yù)見性地提出管理建議，這就是所謂的“上醫(yī)醫(yī)未病之病，中醫(yī)醫(yī)欲起之病，下醫(yī)醫(yī)已病之病”。比如，可以通過大量的數(shù)據(jù)分析對(duì)可能的員工離職做出預(yù)警，這些數(shù)據(jù)可以包括員工的考勤數(shù)據(jù)、績(jī)效數(shù)據(jù)等結(jié)果數(shù)據(jù)，還包括直接管理者對(duì)其的績(jī)效過程跟蹤輔導(dǎo)、以及相應(yīng)的崗位晉升、薪酬調(diào)整等決策信息

8、；進(jìn)一步，還可以將該員工相關(guān)的大量的外部非結(jié)構(gòu)化信息整合進(jìn)來，比如在微博、微信上發(fā)布的各類與工作相關(guān)的信息，在招聘網(wǎng)站上進(jìn)行的簡(jiǎn)歷更新，以及各類社交網(wǎng)站上的信息動(dòng)態(tài)等。如果建立起這樣一個(gè)多維度的動(dòng)態(tài)的全面的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的話，那么可以相信對(duì)員工的行為趨向分析應(yīng)當(dāng)是較為準(zhǔn)確的。當(dāng)然，要形成如此全面的數(shù)據(jù)分析一方面有待技術(shù)平臺(tái)的升級(jí)，也有待于對(duì)員工信息獲取的授權(quán)。但是，如果從目前可行的角度來看，也有很多改善的空間。比如，很多企業(yè)已經(jīng)建立起相對(duì)完善的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)，也有很多企業(yè)在探索進(jìn)行潛能和價(jià)值觀的評(píng)價(jià)，那么就可以根據(jù)業(yè)績(jī)和潛能構(gòu)建起能效九宮格（如下圖），那么處于不同業(yè)績(jī)和潛能等級(jí)上的員工就落入到相應(yīng)

9、的象限內(nèi)，從而可以采取相應(yīng)的管理措施。進(jìn)一步，如果將一定周期內(nèi)（如兩年）員工多次業(yè)績(jī)和潛能評(píng)價(jià)構(gòu)成的能效九宮格象限位置變化形成的路徑進(jìn)行分析的話，那么我們就可以對(duì)員工得出非常準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，從而進(jìn)一步提高人力資源配置的有效性。  企業(yè)對(duì)于人力資源管理數(shù)據(jù)的利用，要遵循從低層次向高層次逐步發(fā)展的規(guī)律，如果企業(yè)連基本的描述性數(shù)據(jù)都無法掌握，而奢望進(jìn)行推斷性數(shù)據(jù)利用，那么只能是望洋興嘆、可望不可及了。特別是一些 e-HR建設(shè)基礎(chǔ)尚未起步或者較為薄弱的企業(yè)，從最基本的描述性數(shù)據(jù)起步，扎實(shí)推進(jìn)更為實(shí)際。當(dāng)然，這也對(duì) e-HR系統(tǒng)的性能提出了更為嚴(yán)苛的要求，系統(tǒng)需要能夠靈活地設(shè)置各類指標(biāo)，能夠完整地記錄業(yè)務(wù)流程中形成的過程數(shù)據(jù)，也要支持在系統(tǒng)內(nèi)便利地建立分析模型，因此 e-HR系統(tǒng)必然更加強(qiáng)調(diào)靈活性和開放性，而且這種