企業(yè)并購后的整合問題如何解決

1、企業(yè)并購后的整合問題如何解決題要（一）整合的必要性、重要性和艱巨性，（二）經(jīng)營戰(zhàn)略整合,并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè) 的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力 和核心競爭力。熱門城市：館陶縣律師 林甸縣律師 新?lián)釁^(qū)律師 魏縣 律師伊春區(qū)律師農(nóng)安縣律師曲周縣律師南岔區(qū)律師泊 頭市律師企業(yè)并購后的整合工作對于企業(yè)今后的發(fā)展起到很大 的影響，如果企業(yè)對其沒有足夠的重視，那么整合過程中可 能由現(xiàn)的問題將會使企業(yè)陷入困境，那么企業(yè)并購后的整 合問題如何解決呢，小編整理了相關(guān)資料，詳細(xì)請閱讀下文。企業(yè)并購后的整合問題如何解決（一）整合的必要性、重要性和艱巨性在并購交易完

2、成后的 6至12個月之內(nèi)，很可能會由現(xiàn) 以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神下 降，被并購企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客 戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購企業(yè)在5 年之內(nèi)又被出售。20 世紀(jì) 90 年代以來，并購后的整合(PMI) 越來越變成一個流行的管理問題。目標(biāo)公司被收購后，很容易形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在敵意收購的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客戶流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要對目標(biāo)公司進行迅速有效的整合。同時，由于并購整合涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機構(gòu)和資本市場等多個利益主體，

3、涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運營、流程等一系列重大而關(guān)鍵問題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務(wù)很艱巨、難度很大。從國內(nèi)外并購案例看，企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購成本的數(shù)倍。形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財務(wù)整合等，無形整合主要指文化整合。下面分別予以討論。 ( 二 ) 經(jīng)營戰(zhàn)略整合并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競

4、爭力。核心競爭力既可以在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得，也可以通過并購取得。實際上，通過并購吸收與自己存在戰(zhàn)略互補關(guān)系的企業(yè)，是快速獲得核心競爭力的一個有效方式。但是，與“內(nèi)生”的核心競爭力相比，“外源”的核心能力只是潛在的，還不能算作真正的企業(yè)競爭力，尚需經(jīng)過“排異期”、適應(yīng)期，才能扎根、內(nèi)化為現(xiàn)實的核心能力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進一步強化核心能力，同時又要通過并購在新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取新的競爭優(yōu)勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購過程中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。 （ 三 ） 人力資源整合人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受

5、這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現(xiàn)并購最終的共同目標(biāo)。通常， 并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現(xiàn)人員流失。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。 （ 四 ） 組織與制度整合組織是戰(zhàn)略得以實施的基礎(chǔ)，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰(zhàn)略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整合是一項牽一發(fā)而動全身的工作，涉及組織內(nèi)外各種利益相關(guān)者的諸多利益，通過明確發(fā)展愿景和使命，可以使企業(yè)內(nèi)外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責(zé)任感。二是重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)重組的主要任務(wù)除改組董事會和調(diào)整管理層外，還包括職位分析、

6、職能調(diào)整、部門設(shè)置、流程再造和人員調(diào)配，其目標(biāo)是在企業(yè)并購后形成一個融規(guī)范性和效率性于一體、傳承與變革有機統(tǒng)一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結(jié)合的權(quán)力系統(tǒng)，使整合后的管理層次、管理幅度更加科學(xué)合理，各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 和職能部門的責(zé)、權(quán)、利更加清晰。 （ 五 ） 資產(chǎn)債務(wù)整合 企業(yè)資產(chǎn)包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)等。從并購整合的實踐來看，一般著重于對固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)的整合，而對流動資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的整合則主要通過財務(wù)處理來進行。資產(chǎn)整合可以選擇出售、購買、置換、托管、回購、承包經(jīng)營等多種形式進行。不良資產(chǎn)、非經(jīng)營性資產(chǎn)與非主營業(yè)

7、務(wù)資產(chǎn)可要求被收購企業(yè)原控股股東回購，這樣不僅可以提高公司資產(chǎn)的質(zhì)量，也降低了公司并購的實際成本與現(xiàn)金流出。對于目標(biāo)企業(yè)長期不能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)，或者不適應(yīng)并購后總體發(fā)展戰(zhàn)略的資產(chǎn)進行剝離出售。對于經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況均欠佳的公司，并購后應(yīng)對其果斷處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線。對于盈利穩(wěn)定、原控股股東或原經(jīng)營管理人員有經(jīng)營管理優(yōu)勢而不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展范圍的資產(chǎn)，可考慮由原控股股東經(jīng)營或原有經(jīng)營管理人員承包經(jīng)營。對于符合并購方確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時又能很快改善公司資產(chǎn)質(zhì)量、提高收益水平的資產(chǎn)，可以考慮直接購入。對于并購雙方有著很強互補性的資產(chǎn)，可以進行資產(chǎn)置換。對于專有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專

8、營權(quán)及土地使用權(quán)等無形資產(chǎn)，并購后要繼續(xù)充分發(fā)揮這些無形資產(chǎn)的作用。債務(wù)整合主要是將債務(wù)人負(fù)債責(zé)任轉(zhuǎn)移或債轉(zhuǎn)股。雖然債務(wù)整合沒有從總體上減少或增加企業(yè)的資產(chǎn)總額，但調(diào)整了債務(wù)結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)的負(fù)債率調(diào)整到一個比較合理的水平。 （ 六 ） 財務(wù)整合財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購方的財務(wù)制度運營，最終達到對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理和收益最大化。財務(wù)整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)，是并購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目的的重要保障。 通過財務(wù)整合，企業(yè)得以建立健全高效的財務(wù)制度體系，實現(xiàn)一體化管理，從而使各種信息與數(shù)據(jù)得到最大限度的共享和高效利用。 （ 七 ） 文化整合并購后最難的莫過于文化整合。要想把文化沖突的負(fù)面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，最終形成你中有我、我中有你的企業(yè)文化主體，需要企業(yè)在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、愿景以及企業(yè)各個層次上建立起彼此信任關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價值觀，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實際行動取得公司 核心團隊的信任。以上這些內(nèi)容可以看生