別讓猴子跳回背上讀后感

1、別讓猴子跳回背上讀后感別讓猴子跳回背上讀后感（一）近來不知道為什么，總感覺自己的心沉不下來，這本書在手機(jī)里 存了大約一周的時(shí)間才看完。讀后總結(jié)一下從中我學(xué)到了什么？有哪 些對工作有所幫助？作為一線渠道先給自己安裝書中的原理進(jìn)行定位， 作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部 肯定屬于部署、面對伙伴在某些方面屬于管理層，同時(shí)對于收獲和對 工作的幫助也要從這兩個方面進(jìn)行總結(jié)。作為團(tuán)隊(duì)我屬于部署：我的職責(zé)就是飼養(yǎng)好猴子，完成好任務(wù)，成為專業(yè)的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執(zhí)行力和責(zé)任心。 在 我們工作會有上司和部門對我們要執(zhí)行的工作進(jìn)行支持，時(shí)間長了總 會產(chǎn)生類似小孩子的那種依賴，如果想讓自己有更快的進(jìn)步不妨把自 己融入到兵

2、法中常提到“背水一戰(zhàn)”的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問題， 在請求幫助時(shí)，不要 只是簡簡單單的問如何解決，同時(shí)還要拿出自己的觀點(diǎn)和自己初步設(shè) 定的方案出來，然后讓有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人幫助我們作出決定。面對伙伴我屬于管理：我的職責(zé)是培養(yǎng)馴猴大師，告知要完成的 目標(biāo)，完成的方法是什么，會運(yùn)到那些困難并提供解決思路和解決困 難的樣板。首先在培養(yǎng)馴猴大師的過程中幫助他分清哪一類的猴子最 多、哪些猴子需要?dú)⒌?，根?jù)馴猴大師實(shí)際情況留下適合數(shù)量的猴子， 做到不多不少。然后要告訴馴猴大師的工作方法，要點(diǎn)有哪些。其次 預(yù)知一下他需要解決的困難，聽一下他的思路，然后給出自己的意見

3、。 伙伴并非屬于純正的部署，所以要讓他明白解決問題是你和他共同的 目標(biāo)，更是他的任務(wù)。別讓猴子跳回背上讀后感（二）“猴子跳到背上？ ”這是一本講動物的書嗎？不，不是。猴子怎 么會與管理聯(lián)系到一起呢？這一著名的企業(yè)管理譬喻是由大名鼎鼎 的威廉？翁肯提出來的，并由他的兒子威廉？翁肯三世進(jìn)一步完善。 1974年首次發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上后，成為該雜志最暢銷的重 印文。英特爾、惠普、舊M等知名企業(yè)都將其作為企業(yè)組織文化中不 可缺少的一環(huán)。書中充滿了職場中真實(shí)、鮮活的情境，讓我們跟著作者一起思考： 我每天要從別人背上接受多少只猴子？我如何能把不屬于自己的猴 子交出去？我怎么讓自己背上的猴子越來越少呢？語言

4、風(fēng)趣，幽默， 有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)操作性。這是一本更適合中國的讀者閱讀的管理小冊 子。本書借用猴子譬喻生動形象地講述了企業(yè)組織一旦受困于任務(wù) 逆轉(zhuǎn)，猴子就會跳回管理者的背上，而不是理應(yīng)完成任務(wù)執(zhí)行的下屬 身上。通過職場情景再現(xiàn)的方式提出了如何成為專業(yè)管理者的六大規(guī) 則，淺顯易懂，實(shí)用有效。文章里例舉了四個例子。情境一：第一種是當(dāng)經(jīng)理與他的第一個 下屬相遇時(shí)，下屬說：“我們遇到了一個問題?！苯?jīng)理覺得這個問題需要他參與，而他當(dāng)時(shí)對情況還不夠了解，不能當(dāng)場拍板，就表態(tài)說:“讓我考慮一下，我會給你答復(fù)的?！狈治觯簝扇伺雒媲埃镒釉谙聦俚谋成?，兩人分手后，猴子就在 經(jīng)理的背上了，從此，經(jīng)理就開始受下屬支配了，一

5、直到該經(jīng)理把猴 子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。由此，經(jīng)理從自己的下屬那接過了責(zé) 任，并承諾向下屬報(bào)告工作進(jìn)展情況。后期，下屬可能還要經(jīng)常來打 聽經(jīng)理工作的進(jìn)展情況。情境二：在一次會談結(jié)束時(shí)，經(jīng)理對第二個下屬說：“把這個問題的備忘錄給我送來?！狈治觯汉镒哟丝踢€待在下屬的背上，但猴子因?yàn)榻?jīng)理的要求，已 經(jīng)開始躍躍欲試，隨時(shí)準(zhǔn)備跳躍了，待下屬把備忘錄放到他面前時(shí)， 猴子就跳到他的背上了，如果，當(dāng)時(shí)不能給予解決，猴子就要一直在 他背上背著。情境三：經(jīng)理要求第三個下屬起草一份公關(guān)計(jì)劃書， 并且保證自 己會向下屬提供所有必要的支持，而且還表態(tài)：”需要幫助的話，盡 管告訴我?！狈治觯汉镒幼畛跏窃谙聦俚谋成?，但

6、是，在下屬起草完計(jì)劃到經(jīng) 理審約批復(fù)的時(shí)間里，猴子就跳到經(jīng)理的背上了，下屬將處于無所事 事的狀態(tài)。情境四：第四位下屬剛從另一個部門調(diào)入， 要啟動并管理一個新 設(shè)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，經(jīng)理表示他們將盡快碰頭制定出工作目標(biāo)， 并且表 示自己將草擬一份初步方案，然后再找其討論具體問題。分析：這位下屬擁有了新的工作和全部職責(zé)， 但是這位經(jīng)理卻要 采取下一步行動，在任務(wù)完成之前，經(jīng)理將背著那個猴子，而下屬則 無所事事。為什么會發(fā)生這一切？因?yàn)樵诿恳环N情況下，不論有意還是無意，這位經(jīng)理及其下屬從一開始就認(rèn)為問題是兩個人的，而且經(jīng)理還很主動地把猴子一個一個地接到自己的背上， 但是經(jīng)理沒有那么多的 時(shí)間來喂養(yǎng)這些猴子

7、，他要把大多的時(shí)間用來應(yīng)付上司和公司要求做 的事情上，為了應(yīng)付這些猴子，他就要占用自己的自由時(shí)間，由此， 他陷入了惡性循環(huán)中，時(shí)間在白白地流逝。當(dāng)他利用休息日加班加點(diǎn) 時(shí)，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開始明白究竟是誰在 為誰工作。他還意識到，如果他按計(jì)劃在周末完成要做的工作，他的 下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走, 就越會落在后面。于是，他開始思考怎樣管理好自己的時(shí)間，想辦法 擺脫背上的猴子，把主動性還給下屬。通過背上的猴子這個比喻，讓我們明白了，管理者要盡量把行動 的主動性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動性。做為一個管理者 要注意一點(diǎn)：在發(fā)掘下屬的主動

8、性之前，必須保證下屬具有主動性。 一旦管理者把這種主動性還回去了，自己就可以有更多的自由支配的 時(shí)間了。那么對于工作任務(wù)。也就是猴子，我們應(yīng)該如何對待呢，書中又 提到了喂養(yǎng)猴子的五項(xiàng)原則：原則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。否則猴子會餓死，而管理者則要浪費(fèi)寶貴的時(shí)間為猴子進(jìn)行尸檢， 或者試圖使猴子死而 復(fù)生。原則二：應(yīng)該把猴子的數(shù)量控制在自己有時(shí)間喂食的極限之內(nèi)。 下屬應(yīng)盡量為管理者提供足夠的猴子來喂食，但不能超過管理者的時(shí) 間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)該超過5;15分鐘。原則三：只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食， 管理者不應(yīng)該四 處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地捉一只喂一只

9、。原則四：應(yīng)面對面或通過電話給猴子喂食， 但永遠(yuǎn)不要通過郵件 來進(jìn)行（記?。喝绻扇∠乱徊叫袆拥娜司褪枪芾碚吡耍?。當(dāng)然， 喂食過程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時(shí)間和主動性層次， 只要雙方同意，這些約定在任何時(shí)候都可以修改， 但永遠(yuǎn)不能變成模 糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者的背 上。在職場中，許多管理者都會碰到工作計(jì)劃執(zhí)行不下去、 組織目標(biāo) 難于實(shí)現(xiàn)的問題，搭進(jìn)了自己所有可以支配的時(shí)間，仍舊是焦頭爛額， 顧此失彼；而下屬則因?yàn)楸皇跈?quán)的層次過低，樂得靜候差遣，無事一 身輕。最后，管理者、下屬，甚至組織的整體工作目標(biāo)、進(jìn)度都會停 滯不前，造成機(jī)械性損耗。為了避免授權(quán)失靈、管理不當(dāng)，管理者應(yīng) 該將注意力放在任務(wù)指派、分配與掌控猴子的工作上；主管必須與下 屬一起協(xié)同照顧并且負(fù)擔(dān)起喂養(yǎng)猴子的責(zé)任。?誰背上了猴子？這本書告訴了我們 “猴子管理法”，在中國比在 西方更有價(jià)值，企業(yè)中每天都在上演著這樣的故事， 讓我們從中學(xué)到 了很重要的一