民企推行全面預(yù)算管理的意義

1、民企推行全面預(yù)算管理的意義“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)一再地證明著這樣的一個(gè)原理，對(duì)一個(gè)新興企業(yè)來說，在度過了市場(chǎng)開拓階段后，阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅便是對(duì)財(cái)務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒有正確有效的財(cái)務(wù)體系，一家沒有穩(wěn)定而有效的財(cái)務(wù)體系的民營(yíng)企業(yè)就好比一輛沒有保險(xiǎn)帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場(chǎng)上的成功度越高，其缺乏財(cái)務(wù)前瞻性的危險(xiǎn)就越大。”一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)困難可能是多方面的，有可能是缺少流動(dòng)資金，有可能是無法籌集持續(xù)擴(kuò)張的資本，還有可能是無法控制開支，庫(kù)存和應(yīng)收款，這其中任何一項(xiàng)哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。愛多、三株、贏海威、巨人”那些光鮮，令人羨慕的名字，都是因?yàn)樵谪?cái)

2、務(wù)控制上出現(xiàn)了不同程度的漏洞，導(dǎo)致了最終的破產(chǎn)，在悲哀和嘆息中退出了歷史的舞臺(tái)。掩卷深思我們的企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理上是不是也存在著程度不同的問題呢？可能大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為資金問題是最大的問題，其實(shí)透過現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，成本問題才是關(guān)鍵的問題，并不是資金問題，成本問題解決了，資金問題就迎刃而解了。對(duì)于成本管理、成本控制我們似乎有談不完的理論和舉不完的事例。但是我認(rèn)為，推行全面預(yù)算管理制度，對(duì)于降低成本有著不可替代的作用。在當(dāng)今社會(huì)，全面預(yù)算管理的概念如同一屢清風(fēng)吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。全面預(yù)算的有效

3、推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計(jì)劃未來工作的過程，是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理有那些必要性呢？我們認(rèn)為：1 ）企業(yè)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性需要全面的“預(yù)算管理”。尤其是我們國(guó)家加入WTO以后，復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境和我國(guó)

4、的政治經(jīng)濟(jì)體制改革帶來的國(guó)內(nèi)環(huán)境，都對(duì)我們的企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)過程構(gòu)成威脅，國(guó)外銀行的介入，對(duì)我們企業(yè)的理財(cái)理念和籌融資環(huán)境帶來巨大的沖擊，我們要保持企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展和強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭，必須采取積極的應(yīng)對(duì)措施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“企業(yè)價(jià)值最大化”，企業(yè)的最大價(jià)值來自于可圈可點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。而全面預(yù)算管理就是保證經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的有效手段。2 ）現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的契約，其批準(zhǔn)權(quán)在股東會(huì)，制定權(quán)在董事會(huì)，執(zhí)行權(quán)在總經(jīng)理。公司制企業(yè)最大的好處就是實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，作為股東，要使自己的資產(chǎn)增殖就必須用嚴(yán)密的辦法來控制執(zhí)行層。而預(yù)算管理體系的建立就把問題集中到預(yù)算的制定和

5、執(zhí)行上來。3 ）現(xiàn)代企業(yè)管理下，預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)的手段。亨利明茨伯格提出了協(xié)調(diào)方式三階段論，認(rèn)為企業(yè)協(xié)調(diào)方式經(jīng)過了相互協(xié)調(diào)方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)階段。我們傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預(yù)算管理作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，但企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異（見表一），不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與他們管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)有一定

6、關(guān)系，如建筑業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對(duì)資本性支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。由此可見，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。同時(shí)應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三分之一以上，甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實(shí)行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。表一：預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例禾I潤(rùn)預(yù)算100%1

7、00%100%100%71%93%生產(chǎn)成本預(yù)算100%89%67%57%59%管理費(fèi)用預(yù)算100%100%100%89%86%96%財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算82%89%100%74%29%79%銷售量預(yù)算55%89%67%74%14%67%資本性支出預(yù)算64%78%33%47%43%59%存貨預(yù)算73%67%47%50%應(yīng)收帳款預(yù)算55%67%67%47%0%48%現(xiàn)金預(yù)算55%39%33%21%29%36%應(yīng)付款預(yù)算45%28%0%32%0%28%通過上表的調(diào)查結(jié)果顯示，在總體比例上，利潤(rùn)預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算都能夠很大程度上實(shí)行的比較徹底，因?yàn)檫@些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當(dāng)中的計(jì)劃產(chǎn)值指標(biāo)和計(jì)劃費(fèi)用指標(biāo)恰好相

8、近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí)行預(yù)算方面受到很大阻力，因?yàn)檫@些指標(biāo)與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突，全面的預(yù)算管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會(huì)造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本性預(yù)算停留在一個(gè)中間地帶，實(shí)際起到預(yù)算控制的部分是固定成本支出部分，變動(dòng)成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實(shí)，如果成本預(yù)算管理真正起到作用，資金預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會(huì)受控。全面預(yù)算管理的推行過程和執(zhí)行過程中之所以受到這么多的阻力，其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)者對(duì)全面預(yù)算管理的理解還有誤區(qū)，對(duì)其功能作用不了解，實(shí)行全面預(yù)算管理不是追

9、求時(shí)尚，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。具體功能作用可以歸納為以下幾點(diǎn)：1 、規(guī)劃，經(jīng)過對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化。我們經(jīng)常講一個(gè)企業(yè)的發(fā)展要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是“愿景”，愿景不是一個(gè)空殼子，更不是一個(gè)空想的烏托邦。而是具體量化的規(guī)劃目標(biāo)。預(yù)算管理作為一種工具，一個(gè)手段，使這種愿景的規(guī)劃成為一個(gè)個(gè)具體化的指標(biāo)。落實(shí)到一個(gè)點(diǎn)或者一個(gè)面。2 、控制。預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。預(yù)算管理就是將整個(gè)企業(yè)的成本控制指標(biāo)分解為無數(shù)個(gè)成本責(zé)任中心，把指標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，邯鄲鋼鐵廠在成本控制方面堪稱楷模。有資料顯示，邯

10、鄲鋼鐵廠有十萬多個(gè)成本指標(biāo)，每個(gè)人頭上都有指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都有人去落實(shí)。這樣信息反饋和控制評(píng)估都有據(jù)可循。海爾集團(tuán)在成本控制方面也獨(dú)巨匠心，源頭控制，責(zé)任到人。3 、溝通。減少各單位操作中的隔閡，明確責(zé)任分工。4 、協(xié)調(diào)。計(jì)劃編制時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達(dá)到最優(yōu)配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤(rùn)最大化。5 、激勵(lì)。以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工。我們可以通過下面的一個(gè)調(diào)研資料對(duì)其功能和作用做進(jìn)一步的分析。（見表二）表二企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理從不同方面獲得了實(shí)效企業(yè)從以下方面獲益獲益企業(yè)的比例成本降低98.3%資金狀況改善89.6%資金及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高76.3%價(jià)值管理能力增強(qiáng)69.8%預(yù)知未來的準(zhǔn)確增強(qiáng)

11、98.7%市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提高91.2%管理層職責(zé)更加清晰95%員工節(jié)約成本積極性83%在上表中，明顯的獲益之處就是成本降低，有98.3%的企業(yè)通過執(zhí)行全面預(yù)算管理從中獲益，我們執(zhí)行預(yù)算管理的目標(biāo)之一就是降低實(shí)際成本，表中的數(shù)據(jù)也恰恰證明了這一點(diǎn)。對(duì)于實(shí)際成本的構(gòu)成要素而言：成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用四個(gè)部分，全面預(yù)算管理針對(duì)上述幾部分都有相應(yīng)的措施和控制指標(biāo)，落實(shí)到員工頭上的成本控制指標(biāo)與職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，這又大大刺激了員工節(jié)約成本，提高了勞動(dòng)效率的積極性，預(yù)知未來的準(zhǔn)確增加，獲益企業(yè)白比例為98.7%,預(yù)知未來的準(zhǔn)確增加意味著可控指標(biāo)的增加，使成本控制標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，不

12、受人為調(diào)節(jié)，而是一種標(biāo)準(zhǔn)化的程序。我們通常的成本管理就是對(duì)事后分析，事前事中無控制，無管理，當(dāng)我們對(duì)那些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后來指導(dǎo)我們的工作，其作用可以說是微乎其微。管理層職責(zé)。管理層職責(zé)更加清晰，在獲益企業(yè)中占到95%在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，受到最大阻力來自于管理層，前面已分析產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利受控，反過來看，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消除隔閡的成本，真正降低內(nèi)耗成本，提高運(yùn)行效率，降低管理的機(jī)會(huì)成本。在對(duì)上面全面預(yù)算管理進(jìn)行的論述中，我們主要強(qiáng)調(diào)了管理，尤其是全面預(yù)算管理對(duì)降低實(shí)際成本的功能，是不是采用了該管理方法就能降低實(shí)際成本呢？下面我們舉一個(gè)例子來證實(shí)這一理論。

13、某企業(yè)2000年未執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表和2001年執(zhí)行全面預(yù)算管理后的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表(見表三、表四)表三：資產(chǎn)負(fù)債表單位：萬元項(xiàng)目2000年2001年差異項(xiàng)目2000年2001年差異貨幣資金100350250應(yīng)付款項(xiàng)26003000400應(yīng)收帳款24002660260長(zhǎng)期負(fù)債500&nsp;600100存有者權(quán)益82008400200固定資產(chǎn)42504450200其他資產(chǎn)32002800-400合計(jì)1130012000700合計(jì)1130012000700表四：利潤(rùn)表項(xiàng)目單位：萬元行號(hào)2000年2001年差異主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1550066001

14、100主營(yíng)業(yè)務(wù)成本245405400860主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（3=1-2）39601200240管理費(fèi)用458064060財(cái)務(wù)費(fèi)用510012020凈利潤(rùn)（6=3-4-5）6280440160從2000年資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表可以看出，在未執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí):資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈禾1J潤(rùn)/總資產(chǎn)=280/11300=2.5%成本利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=280/4540=6.2%2001年，在執(zhí)行了全面預(yù)算管理后：資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈禾1J潤(rùn)/總資產(chǎn)=440/12000=3.7%成本利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=440/5400=8.2%收入增長(zhǎng)率=(6600-5500)/5500=20%成本增長(zhǎng)率=(5400

15、-4540)/4540=19%凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=(440-280)/280=57%通過對(duì)2000年和2001年技項(xiàng)比率的計(jì)算和比較，我們可以看出經(jīng)過執(zhí)行全面預(yù)算管理,成本增長(zhǎng)率低于收入增長(zhǎng)率，成本預(yù)算管理起到一定作用，而該公司在管理費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算方面控制地非常好。使凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到了57%現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算控制的很好，不但保證了收入的來源，而且緩解了資金短缺的矛盾，存貨預(yù)算應(yīng)付帳款預(yù)算增幅較大，我們有必要進(jìn)一步分析，查找漏洞。經(jīng)過簡(jiǎn)單地分析，我們可以這么說，執(zhí)行全面預(yù)算管理，達(dá)到了降低實(shí)際成本的目標(biāo)。降低實(shí)際成本只是我們進(jìn)行成本管理的初級(jí)要求，之所以要執(zhí)行全面預(yù)算管理，其實(shí)這是戰(zhàn)略成本

16、管理的需要。戰(zhàn)略成本管理是全員、全面、全過程的統(tǒng)一，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)員工的落腳點(diǎn)，是每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。對(duì)成本進(jìn)行戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是產(chǎn)生價(jià)值增殖，創(chuàng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是為了降低成本而管理。談及戰(zhàn)略成本管理，我們來分析一下戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：一、以成本為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心。成本預(yù)算為預(yù)算管理提供各類預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。資金是企業(yè)的“血液”，預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項(xiàng)預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。主要表現(xiàn)在：1 、只要通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入

17、項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控。2 、按“以收定支，收支兩條線”原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中。根據(jù)“以收定支”的辦法，對(duì)各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行帳戶，收入由資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)公司資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。3 、通過動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度。在對(duì)年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算和月度、周資金收支計(jì)劃，對(duì)各部門的資金收支進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運(yùn)用的及時(shí)、高效。二、柔性控制和剛性控制相結(jié)合預(yù)算管理的“柔性控制”和“剛性控制”相結(jié)合。預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，為了達(dá)到某一目標(biāo)，企業(yè)只愿或只能花多少代價(jià)；至于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“隨機(jī)制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進(jìn)行。就整個(gè)預(yù)算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)而言，又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”，特別是