2022年精益術(shù)語

1、Labor Linearity (勞動力線性化)一種在生產(chǎn)工序(特別是一個生產(chǎn)單元中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。參見：投資線性化。Lean Enterprise (精益企業(yè))一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。這個階段性任務(wù)一完畢，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善方案。Lean Production (精益生產(chǎn))一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供給商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成比照的是，精益生產(chǎn)強調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，

2、生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)一樣數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時間，也遠比大批量生產(chǎn)更有效益。Womack，Jones和Roos1990, P.13“精益生產(chǎn)這個術(shù)語由MIT國際機動車輛工程的助理研究員John Krafcik于20世紀80年代最先提出。Lean Logistics (精益物流)在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進展補給的拉動系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司一個零售商)直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司

3、(一個制造商)大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當他售出假設(shè)干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充一樣數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供給商補充一樣數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。精益物流需要拉動信號EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等，來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供給商，聯(lián)成一條“送牛奶的供給鏈。參見：Cross-dock穿插貨倉，Heijunka均衡化。參見：Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng)比照：Mass Production大規(guī)模制造Kanba

4、n (看板)看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語中是“信號或“信號板的意思?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦印Ｈ藗兺ǔＪ褂猛獗砉饣募堉谱骺窗?，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供給商，或內(nèi)部供給工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會有條形碼以便于跟蹤和計價。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板

5、或制造看板，后一種稱為取貨看板或提取看板)。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供給商看板。當初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠的供給商，就改為采用電子形式的看板了。要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一

6、張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)那么：1 下游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。2 上游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。3 沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。4 所有零件和材料都要附上看板。5 永遠不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。6 在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當非常小心，以防止某些庫存不夠的問題。參見：Heijunka均衡化)，Heijunka Box

7、生產(chǎn)均衡柜)，Just-In-Time及時生產(chǎn))，Pull-Production拉動生產(chǎn))，Supermarket庫存超市)。 Kaizen Workshop (改善研習會)一系列的改良活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。一個常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。為了實現(xiàn)這個目標，一個持續(xù)改善小組包括專家、參謀、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理進展分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標準化。參與者首先要學習連續(xù)流的根本原理，然后去現(xiàn)場實地考察，對生產(chǎn)單元進展籌劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進展測試。改良之后，還要標準化這個改良工序，并向上級提交小組報告。參見：Gemba現(xiàn)場)

8、；Jishuken自主研修)；Kaizen改善)；Plan, Do, Check, Act方案、實施、檢查、行動)Kaikaku (突破性改善)對價值流進展徹底的，革命性的改良，從而減少浪費，創(chuàng)造更多的價值。Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen突破性改善，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成比照。參見： Kaizen(改善

9、)；Plan, Do, Check, Act方案、實施、檢查、行動)Buffer Stock (緩沖庫存)存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來防止出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖與“平安庫存通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差異可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；平安庫存那么是用來防止上游工序，或是供給商出現(xiàn)生產(chǎn)能力缺乏的情況。Chief Engineer (總工程師)在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負責一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的管理者(例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車。總

10、工程師即日語中的“主查Shusa從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開場負責，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)歷教訓之后，總工程師便進入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探?jīng)歷，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到工程中去，而非直接的管理員工。參見：Value Stream Manager(價值流經(jīng)理。Change Agent (實施改變的領(lǐng)導者)負責執(zhí)行改變措施以到達精益目標的領(lǐng)導人。他需要有堅決的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并且堅持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導者通常來自于組

11、織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control (A-B控制)一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于防止過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否那么任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數(shù)量的在制品本例中為一件；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進展一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進展下一個周期。參見：Inventory庫存)，Overproduction過量生產(chǎn)Process

12、 Village (加工群)一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的比照。參見：Mass Production大批量制造)，Material Flow材料流)。 Production Analysis Board (生產(chǎn)分析板)通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與方案的比照。圖例是一個工序方案和實際產(chǎn)量的比照。當實際產(chǎn)量與方案不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開場走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析

13、板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當?shù)恼f是一個“問題解決板。參見：Plan, Do, Check, Act方案，實施，檢查，行動)Production Control (生產(chǎn)控制)用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當產(chǎn)量缺乏時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負責諸如材料需求方案，或是物流等孤立的任務(wù)。Production Preparation Process(3P) (生產(chǎn)準備

14、過程)一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準那么進展比擬。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進展虛擬檢驗。比照：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習會)。Sequential Pull System (順序拉動系統(tǒng))一個順序拉動系統(tǒng)也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系

15、統(tǒng)中，生產(chǎn)方案部門必須詳細的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出(FIFO)。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否那么必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進展改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Supermarket Pull System (庫存超市拉動系統(tǒng))這是最根本、

16、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補，或“a型拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改良的時機也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承當它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。Push Production (推動生產(chǎn))按照需求預測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運

17、送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。參見：Batch and Queue批量與隊列)，Production Control生產(chǎn)控制)比照：Pull Production拉動生產(chǎn))right-sized tool (適度裝備)一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進展生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。參見：Capital Linearity投資線性化)，Labor Linearity人力線性化)比

18、照：Monuments大型裝備)Set-based Concurrent Engineering (多方案同步進展的開發(fā)工程)在產(chǎn)品開發(fā)工程初期，首先研發(fā)出多個設(shè)計方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進展比擬之后，才開場確定最終設(shè)計方案。根據(jù)Toyota和Denso的實踐經(jīng)歷，這個過程需要有實質(zhì)性的組織學習。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，本錢低。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個設(shè)計方案，而通常的結(jié)果都是錯誤的開場、修改設(shè)計工程失敗乃至于最少的回收。Set-Up Reduction (減少轉(zhuǎn)換時間)減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時間.減少轉(zhuǎn)換時間的五個根本步驟是

19、：1 測量目前情況下的總安裝時間2 確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時間3 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4 減少剩余的內(nèi)部工序所花費的時間5 把新的程序標準化參見：Changeover換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED) (1分鐘更換模具)Seven Wastes (七種浪費)Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：1 過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費2 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運到等3 搬運：不

20、必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序4 返工：進展不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導致5 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等7 改正：檢查，返工，和廢品參見：Changeover換模)，Set-Up Reduction減少轉(zhuǎn)換時間)Single Minute Exchange of Die (10分鐘內(nèi)更換模具)在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模

21、具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內(nèi)。Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，開展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進展的內(nèi)部操作例如放入一個新的模具以及可以在機器運轉(zhuǎn)時進展的外部操作例如把一個新的模具送到機器旁別離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。參見：Changeover換模)，Set-Up Reduction減少安裝時間)，Shingo。Spaghetti Chart (意大利面條圖)按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。參見：Mater

22、ial Flow物料流)。Standard Inventory (標準庫存)為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大小產(chǎn)生緩沖庫存的需求，和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標準庫存，并且持續(xù)的減少庫存。不認清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。參見：Inventory庫存)。注意：圖中三角形所代表的標準庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供給商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。Work (工作)與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動。可以把這些活動劃分為三個

23、類別：1 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2 附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進展的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3 浪費：不創(chuàng)造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應(yīng)當放在可及范圍之內(nèi)的零件Value Stream Mapping (價值流圖)表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表?？梢酝ㄟ^在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改良時機的認識。下面的圖示是一張當前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運輸?shù)穆窂?，來確定當前狀況?？梢酝ㄟ^未來狀態(tài)圖，繪出從當前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改良的地方，以便

24、將來能夠到達更高的操作水平。大局部情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改良時機。Work-In-Process (在制品)也就是我們常說的WIP原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating (增值)任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務(wù)是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務(wù)，他們會不會認為產(chǎn)品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對應(yīng)的，還有Non Value-Creating (非增值)在

25、顧客眼中，任何只增加本錢，而不增加價值的行動。Toyota Production System (豐田生產(chǎn)系統(tǒng))由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質(zhì)量，最低本錢，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準時化生產(chǎn)Just-In-Time和自動化Jidoka這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋來加以解釋。TPS的維護和改良是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進展標準化操作和改善而實現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要歸功于Taiichi Ohno豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供

26、給商。在日本以外， TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田通用合資汽車公司NUMMI。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，創(chuàng)造了Jidoka這個概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了防止守在機器旁。最終這個概念應(yīng)用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀30年代，開發(fā)了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過

27、量庫存，并且將力求與豐田公司所有供給商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導下，JIT開展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。1990年?改變世界的機器?一書的出版使得TPS開場作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠遠比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)這個術(shù)語，也更表達出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。Standardized Work (標準化操作)為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為根底：節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造

28、速度準確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作標準庫存包括在機器里的產(chǎn)品，用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運轉(zhuǎn)標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改良活動的許多數(shù)據(jù)建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操作員用來改良他們自己的工作Process Capacity Sheet工序能力表這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機器的產(chǎn)量，以確定整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，

29、工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手開工作的時間。Standardized Work Combination Table標準化操作組合表這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時間的結(jié)合。這張表提供了更多的細節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準確的工序設(shè)計工具。完成后的表格可以表達該工序中的人機交互情況，并且可以用來重新計算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時間的延長等。Standardized Work Chart標準化操作表這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn) 過程的布局。這張表中表達了組成標準化操作的三個元素：工作節(jié)拍時間(和周期時間)，工作順序，和為

30、了確保平順運轉(zhuǎn)所需要的庫存量。標準化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點條件的改變而不斷更新。標準化操作表格通常還與另外兩種文件工作標準表和任務(wù)指導書共同使用。工作標準表還包括了根據(jù)工程標準來制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標準表,會詳細列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。任務(wù)指導書也稱為任務(wù)細分書job breakdown或者工作要點書job element用來培訓新員工。這一表格列出了各工序，以及在平安操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。Total Productive Maintenance (，全面生產(chǎn)維護)最早由日本豐田集團的Denso

31、所倡導的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個角度來理解“全面：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產(chǎn)率。這六種浪費包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調(diào)的是設(shè)備的整個生命周期。 TPM要求操作員定期維護，并做預防維護，同時實施改良工程。例如，操作員定期進展諸如潤滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護。Red Tagging (紅標簽)在5S行動中，把不需要的、準備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標簽。通常把紅標簽貼在不需要的工具、設(shè)備

32、和供給品上。貼上標簽的物品會被放到一個存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標簽有助于實現(xiàn)5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開。Product Family Matrix (產(chǎn)品系列矩陣)一個指導精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。在以下圖示中，這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價值流圖。Policy Deployment (政策實施)一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標相結(jié)合

33、的管理方法。一個明確的方案典型的是年度方案要寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。在這個政策實施矩陣在下一頁中顯示的例子中，一個公司正在把目前的“批量制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。為了實現(xiàn)這個目標，他們選擇了許多的工程：1引入價值流經(jīng)理，2建立一個精益推進辦公室，以及3啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇工程、目標、改良目標及年度成果目標。政策實施也被稱為hoshin kanri，當一個公司啟動精益轉(zhuǎn)變的時候，可以“自上而下。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)?上下一同努力的過程。公司高級管理層和工

34、程小組之間，為了實現(xiàn)目標，常常就所需的及目前可用的人力資源進展評估。這種溝通方式也常被成為“接球，因為不同的想法會被來回的“投擲。政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的工程中去。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的工程，才會被承受。這樣可以防止啟動許多可能在單個部門很受歡送，但卻未必被跨職能部門一致同意的改良工程。當一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進展，并獲得更多的經(jīng)歷之后，這個過程就應(yīng)當變?yōu)椤跋律舷拢M織中的每個部門，都向管理層提出改良性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。參見：方案，實施，檢查，行動PDCA 政策實施矩陣Plan For

35、 Every Person (為每個人做培訓方案)一份員工的培訓方案表，標明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。在下面的這個樣例方案中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影局部代表員工已有技能的水平。對應(yīng)空白或是局部陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。參見：Multi-Process Handling多過程操作。 Plan For Every Part(PFEP) (為每個產(chǎn)品做方案)對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細方案，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。這份方案應(yīng)當包括零件號

36、，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供給商，單位包裝規(guī)格，從供給商處發(fā)貨的運輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。參見：Material Handling材料搬運，Pack-Out Quantity單位包裝數(shù)量Pitch (單位制造時間)在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為：單位制造時間節(jié)拍時間×包裝數(shù)量例如，如果節(jié)拍時間每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時間1分鐘×20件20分鐘將單位制造時間、

37、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Plan, Do, Check, Act(PDCA) (方案，實施，檢查，行動)一個以科學方法為根底的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當?shù)男袆印Ｔ赪. Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期Deming Cycle or Deming Wheel。PDCA有四個階段：方案：確定一個過程的目標，以及實現(xiàn)目標所需要采取的改革方案實施：實施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改良結(jié)

38、果行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開場這個循環(huán)Downtime (停工期)方案的或是未方案的停工而損失的生產(chǎn)時間。方案的停工時間，包括預定的的生產(chǎn)會議，換模，以及方案中的維護工作所花費的時間。非方案的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness整體設(shè)備效率，Total Productive Maintenance總生產(chǎn)維護。Pacemaker Process (定拍工序)任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力缺乏而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆。定拍工序通常是

39、價值流末端總裝單元。當一個產(chǎn)品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出FIFO的方法，那么定拍工序就應(yīng)當是這個點。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法到達顧客對噴漆要求，而進展返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是

40、在制造裝配工序中，屢次無謂的搬運產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^改善研習會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費。Mura生產(chǎn)運作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改良工作節(jié)拍而消除。Muri超載的設(shè)備或是超負荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。Takt Time (節(jié)拍時間)可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，

41、如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏。節(jié)拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準確的間隔時間，指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開場在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供給商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進展一次調(diào)整檢查。Supermarket (庫存超市)預定存放標準庫存的地方，以供給下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫

42、存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產(chǎn)指令例如看板卡或是一個空的箱子帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個觀念。Supermarket Pull System (庫存超市拉動系統(tǒng))這是最根本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補，或“a型拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超

43、市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改良的時機也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承當它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。Pull Production (拉動生產(chǎn))一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞

44、通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供給商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開場生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種根本類型：Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統(tǒng))這是最根本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補，或“a型拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負責補充自己的庫存

45、超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改良的時機也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承當它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。Sequential Pull System(順序拉動系統(tǒng)一個順序拉動系統(tǒng)也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)方案部門必須詳細的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表的方式生產(chǎn)。然后

46、按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出FIFO。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否那么必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進展改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Sequential Pull System庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小局部型號，大約20，的產(chǎn)

47、量占到公司每天總產(chǎn)量的80。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為A高，B中，C低，和D不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運轉(zhuǎn)，對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比擬困難，管理和改善活動也會比擬困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)。根本工序的分配方式根本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的

48、適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以以下出了幾種不同的分配方法：1. 直接分割，直接將工序分成假設(shè)干局部，每個工人完成一局部，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。2. 循環(huán)操作，這種方式不對工作進展分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比方，第一個工人在某工位上生產(chǎn)時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。3. 反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。4. 混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。

49、5. 一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產(chǎn)。6. 棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個，每個工人負責兩個工位的機器，在一個工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。Kaizen (改善)通過對整條價值流，或某個單一工序，進展持續(xù)改良，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次Rother和Shook 1999, p.8：1 整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。2 單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導負責實施。價值流圖是一個很好的工具

50、，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。參見：kaikaku突破性改善；Plan, Do, Check, Act方案、實施、檢查、行動；Process Village加工群；Value Stream Mapping(VSM)價值流圖。Just-In-Time(JIT) (及時生產(chǎn))一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為根底，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低本錢、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。盡管JIT的原那么很

51、簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的第一步.參見：Continuous Flow連續(xù)流，Heijunka均衡化，Jidoka自動化，Pull Production拉動生產(chǎn)，Takt Time節(jié)拍時間，Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。Jidoka (自動化)一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停頓生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)build-in quality，并且把

52、人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停頓下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改良質(zhì)量build-in quality。Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創(chuàng)始人Sakichi Toyota的創(chuàng)造。他創(chuàng)造了一臺織布機，這臺機器能夠

53、在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個創(chuàng)造之前，當織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制幾乎完全一樣寫法kanji也幾乎一樣的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。參見：Andon信號燈，Error-Proofing預防過失，F(xiàn)ixed-Position Stop System固定位置停頓系統(tǒng)，Inspection檢查，JIT及時生產(chǎn)，Multi-Process Handling多工序操作，TPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，Visua

54、l Management可視化管理。  Inventory Turns (庫存周轉(zhuǎn)率)一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的本錢不計銷售的開支以及管理本錢作為分子，除以年度平均庫存價值。因此：庫存周轉(zhuǎn)率年度銷售產(chǎn)品本錢/當年平均庫存價值使用產(chǎn)品本錢而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。但是，在進展比擬的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著價值流長度而改

55、變的，哪怕是整條價值流的各個局部都同樣“精益。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供給廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產(chǎn)品本錢都根本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標準。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)。參見：Inventory庫存。 注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除

56、去零售的成品。注意：美國政府不采用產(chǎn)品本錢而用總銷售額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當年平均庫存來計算的。庫存相關(guān)術(shù)語Buffer Stock緩沖庫存存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來防止出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖與“平安庫存通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差異可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；平安庫存那么是用來防止上游工序，或是供給商出現(xiàn)生產(chǎn)能力缺乏的情況。Finished Goods成品已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。Raw Materials原材料工廠里還沒有加工

57、的材料。Safety Stock平安庫存在任何工位上存放的貨物原材料，在制品，或成品，用來預防因為上游工序生產(chǎn)能力缺乏，導致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。Shipping Stock裝運庫存在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品這些庫存通常是裝運批量的一局部。Work-in-Process(WIP)在制品工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標準的在制品數(shù)量，是指能夠保證價值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動所需要的最少的數(shù)量。參見：Standard Inventory標準庫存。Inventory (庫存)沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。 庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進展分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。而