2022年晉升停滯的骨干員工去留辦法

1、晉升停滯的骨干員工留得住嗎？*是一家小型民營(yíng)醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理*先生深受公司總裁器重，總裁屢次在公開(kāi)場(chǎng)合稱(chēng)贊王先生為公司做出了巨大奉獻(xiàn)。*先生也確實(shí)通過(guò)自己出色的工作能力為公司開(kāi)拓了業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。當(dāng)然，公司也沒(méi)有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門(mén)中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，*先生上升的空間已經(jīng)快到盡頭了。 就在這個(gè)時(shí)候，總裁發(fā)現(xiàn)自己辦公桌上的一封辭職信，*先生要離開(kāi)公司。*先生在信上說(shuō)，很感謝公司的栽培，但是，我追求自己的事業(yè)開(kāi)展，所以決定離開(kāi)公司。據(jù)知情人說(shuō)，*先生已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己在*公司建立的客

2、戶(hù)關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)與原公司相似的業(yè)務(wù)。 *先生的離去讓*公司總裁感到無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能為其提供更大的事業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)，員工離去能過(guò)分苛求嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于*先生在公司是“獨(dú)擋一面，許多客戶(hù)和重要信息都由他一手掌握，*先生離開(kāi)后，公司其他人既不熟悉這些珍貴的信息，又暫時(shí)無(wú)法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來(lái)的客戶(hù)也紛紛轉(zhuǎn)向與*先生的新公司進(jìn)展合作。*公司面臨困難的處境。讓人感到困惑的是，對(duì)*先生這類(lèi)頂尖級(jí)的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒(méi)有其他更好的鼓勵(lì)方法？ 事實(shí)上，受金字塔構(gòu)造的固有特點(diǎn)和組織構(gòu)造的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚

3、都會(huì)遇到這種構(gòu)造性的晉升停滯，因?yàn)槁毤?jí)越高，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得“減層的壓力越來(lái)越大。這些骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個(gè)人開(kāi)展時(shí)機(jī)，對(duì)薪酬的要求相對(duì)不高，要想留住他們，也許真的要另辟蹊徑。1、 隨著經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，僅僅加薪，晉升的鼓勵(lì)不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多種多樣的鼓勵(lì)方法。請(qǐng)用馬斯洛的需要層次理論分析*先生的需求是什么？能用什么樣的鼓勵(lì)方法來(lái)留住他呢？ 2 企業(yè)層級(jí)扁平化、未從事過(guò)高層工作卻被企業(yè)用于高層工作，從而引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么方法可以解決嗎？3、 針對(duì)案例中內(nèi)容，你覺(jué)得晉升是

4、保健因素還是鼓勵(lì)因素？為什么？問(wèn)題、平安、社交 、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)、需求、生理馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、平安需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，而且各個(gè)需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計(jì)不同的鼓勵(lì)措施，以實(shí)現(xiàn)用最小的本錢(qián)到達(dá)最高的員工忠誠(chéng)度、穩(wěn)定性和士氣。離職的必然。在本案例中，*先生已經(jīng)滿(mǎn)足從生理、平安、社交到受尊重的需求，必然會(huì)產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實(shí)現(xiàn)的需求可能是成為公司級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的*公司。限于*公司現(xiàn)有的鼓勵(lì)措施和有限資源，無(wú)法

5、滿(mǎn)足*先生的需求，所以*先生的離職是必然的。如果要留住*先生就要采用一些其他的鼓勵(lì)措施： 立即提拔*先生為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者給與*先生可成為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的成長(zhǎng)空間； 采用股權(quán)鼓勵(lì)法股權(quán)鼓勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期開(kāi)展效勞。當(dāng)然最好是兩項(xiàng)措施同時(shí)使用，使*先生成為股東的同時(shí)成為高層管理者，那么他就可以在*公司實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)而不必離職了。怎么做？扁平化確實(shí)縮短了員工在公司的成長(zhǎng)階梯。在很多公司，扁平化成為許多員工離職的原因。解決的方法很多，這里介紹兩點(diǎn)： 細(xì)分級(jí)別，這里不增加機(jī)構(gòu)的層

6、級(jí)，但在每個(gè)層級(jí)設(shè)置見(jiàn)習(xí)經(jīng)理、資深經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理等幾檔，根據(jù)坐崗年限和業(yè)績(jī)逐步給于提升，同時(shí)薪資也跟經(jīng)理的級(jí)別掛鉤；切忌將未有實(shí)際工作經(jīng)歷的員工一進(jìn)公司就給予高職位。特殊人才除外。 建立雙軌制的成才機(jī)制， 即在行政級(jí)別外，根據(jù)業(yè)務(wù)能力設(shè)置業(yè)務(wù)或技術(shù)層級(jí)可以參照各級(jí)部門(mén)經(jīng)理的級(jí)別，如專(zhuān)家、高級(jí)專(zhuān)家、大師等。那些受機(jī)構(gòu)的限制不能提拔的精英，可跨入專(zhuān)家通道，在權(quán)力和薪資上都可以參照同級(jí)別的經(jīng)理處理。一般情況下，晉升屬于鼓勵(lì)因素。雙因素理論中的保健因素根本都是需求層級(jí)中的低需求，而鼓勵(lì)因素根本屬于高需求層級(jí)。當(dāng)然這是相對(duì)的。對(duì)于不能果腹的人，穩(wěn)定的工資就是鼓勵(lì)因素，但對(duì)于*先生而言已經(jīng)是保健因素了。在

7、這個(gè)案例中，*先生的自我實(shí)現(xiàn)的需求已經(jīng)是開(kāi)設(shè)自己的公司、創(chuàng)立屬于自己的事業(yè)，那么晉升已經(jīng)成為保健因素了。不晉升會(huì)不滿(mǎn)意，但即使給與晉升也不會(huì)有滿(mǎn)意的感覺(jué)。不能晉升該怎么辦？每個(gè)組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工。這局部員工，有的是因?yàn)楣ぷ骺?jī)效達(dá)不到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或者沒(méi)有實(shí)現(xiàn)承諾，有的那么是有條件有能力晉升而公司由于種種原因無(wú)法滿(mǎn)足其晉升需求。受金字塔構(gòu)造的固有特點(diǎn)和組織構(gòu)造的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。幾乎所有的人早晚都會(huì)遇到這種構(gòu)造性的晉升停滯，因?yàn)榕赖糜?，職位愈有限，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織中尤為明顯，而且組織“減層的壓力也越來(lái)越明顯。這

8、局部骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個(gè)人開(kāi)展時(shí)機(jī)，對(duì)薪酬的要求不高，要想留住他們，必須另辟蹊徑。方法制定開(kāi)展方案、橫向調(diào)動(dòng)、創(chuàng)造全新的“職位、各種儀式與表彰優(yōu)秀人才非常看重學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。正是看到了這一點(diǎn)，大多數(shù)公司都把職業(yè)開(kāi)展前景和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)時(shí)機(jī)作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項(xiàng)重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)，就說(shuō)明管理層對(duì)人才的重視，認(rèn)為他們的潛力值得進(jìn)一步培養(yǎng)和開(kāi)展，希望他們不斷成長(zhǎng)，并打算將來(lái)從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比擬優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。問(wèn)一問(wèn)高級(jí)職員他們有何愿望，而后制定一個(gè)方案實(shí)現(xiàn)他們的愿望?！斑@說(shuō)明了我們的誠(chéng)意，同時(shí)也會(huì)讓他們感到

9、自己是受到重視的。 通常，這么做的目的是為了提高員工的業(yè)務(wù)能力，發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神，提高他們的積極性和主動(dòng)性。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很重要的。對(duì)于優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)只有肯定個(gè)人才能，并設(shè)法幫助他們開(kāi)展這種才能，才能使優(yōu)秀員工消除另謀高就的念頭。橫向調(diào)動(dòng)既然縱向上無(wú)法向骨干員工提供晉升時(shí)機(jī)，企業(yè)完全可以從橫向上為該員工提供新的時(shí)機(jī)與挑戰(zhàn)，實(shí)施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動(dòng)。一個(gè)人可能不適合當(dāng)前職位的工作或者在當(dāng)前職位上難以再有創(chuàng)新了，但換一個(gè)職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。創(chuàng)造全新的“職位企業(yè)完全沒(méi)有必要死抱著傳統(tǒng)晉升這樣一棵樹(shù)，對(duì)于無(wú)法提供晉升時(shí)機(jī)的員工，可以創(chuàng)造出一批不似晉升勝似晉升的新

10、職位，讓這些員工的優(yōu)秀技能在新職位得到淋漓盡致的發(fā)揮。 組成短期的工程團(tuán)隊(duì)。這種做法可以讓員工在一個(gè)多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級(jí)的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)都會(huì)因此擴(kuò)大。這些員工將會(huì)發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于個(gè)人非常有限的開(kāi)展空間而言，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所帶來(lái)的可能性幾乎是無(wú)止境的。 做年輕員工的導(dǎo)師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長(zhǎng)的時(shí)間，公司的精神財(cái)富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價(jià)值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長(zhǎng)起來(lái)。這對(duì)公司、對(duì)個(gè)人，都極有好處。在新單位扮演角色。在領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立

11、自主的新單位時(shí)，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執(zhí)行總裁的角色。在沒(méi)有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個(gè)必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。此外，讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的參謀或講師，擔(dān)任與政府部門(mén)或其他組織間的聯(lián)絡(luò)人等，都可以為他們的工作增添價(jià)值，也是相當(dāng)不錯(cuò)的選擇。各種儀式與表彰既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿(mǎn)足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。這樣的做法，即使在相當(dāng)龐大的組織中也會(huì)讓承受者感到受肯定及被重視。然而，這種獎(jiǎng)勵(lì)絕不可以輕易授予，它是贏來(lái)的，而且必須盡可能眾人皆知，使個(gè)人的價(jià)值能充分地呈現(xiàn)在大家眼前。