電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足及優(yōu)化措施

1、電力工程供給鏈本錢管控工作存在的缺乏及優(yōu)化舉措隨著2021年中國電力市場(chǎng)改革的深入推進(jìn),定位于電網(wǎng)建設(shè)市場(chǎng)的施工企業(yè)所面臨的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和本錢管控壓力日趨加大.這要求電力施工單位除了根據(jù)傳統(tǒng)本錢治理方法區(qū)分具體本錢要素進(jìn)行專項(xiàng)本錢管控外,還應(yīng)該從工程供給鏈全流程改善的視角,努力提升系統(tǒng)運(yùn)作的效率,不斷降低整體建造本錢,只有這樣才能實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期、可持續(xù)開展.本文從工程供給鏈協(xié)同管控的角度,對(duì)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有工程建造本錢管控業(yè)務(wù)流程,解決專業(yè)條塊治理盲點(diǎn)、有效降低工程建安造價(jià)進(jìn)行粗淺的探討.一、電力施工企業(yè)供給鏈本錢治理概述一工程供給鏈本錢治理的內(nèi)涵與構(gòu)成界定供給鏈本錢治理是借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

2、,對(duì)供給鏈中的物流、資金流以及信息流運(yùn)作過程中發(fā)生的相關(guān)財(cái)力與物力支出實(shí)施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與限制的過程.供給鏈本錢治理是從價(jià)值運(yùn)動(dòng)的角度闡述供給鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程,為有效實(shí)施供給鏈治理提供了一個(gè)新的思路.工程供給鏈本錢治理是施工單位為降低整體工程成本,應(yīng)用供給鏈預(yù)算工具對(duì)系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵治理要素進(jìn)行協(xié)同與整合工作的總稱.區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價(jià)構(gòu)成要素孤立地進(jìn)行工程本錢限制的方式,本文將何成旗等2021提出的“工程效益治理方圓圖的根本思想引入電力施工企業(yè)工程本錢的治理工作,從供給鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層治理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的本錢具體劃分為如下三個(gè)局部：一是決策本錢主要是指公司總部在目標(biāo)市場(chǎng)定

3、位以及平衡供給鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過程中間接發(fā)生的損耗支出,主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的時(shí)機(jī)本錢構(gòu)成如非目標(biāo)客戶的流失本錢.其管控效果在集團(tuán)公司層面綜合經(jīng)營績(jī)效中具體表達(dá).二是治理本錢是指供給鏈核心企業(yè)建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計(jì)單位,下游物資供給商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合本錢如物資倉儲(chǔ)本錢、二次搬運(yùn)本錢、信息維護(hù)本錢和關(guān)系整合本錢如集團(tuán)資金、稅負(fù)以及物資集中采購本錢兩個(gè)方面的內(nèi)容.其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營績(jī)效層面中具體表達(dá).三是運(yùn)營作業(yè)本錢指供給鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗.根據(jù)其治理的責(zé)任主體

4、具體區(qū)分為合同成本、責(zé)任本錢以及實(shí)際本錢三局部運(yùn)營作業(yè)層次相關(guān)本錢效益關(guān)系見表1.其管控的效果在供給鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營績(jī)效層面中具體表達(dá).二電力施工企業(yè)供給鏈本錢管控體系當(dāng)前國有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的形式存在,其生產(chǎn)供給網(wǎng)鏈多由一個(gè)處于核心地位的電力施工單位,處于業(yè)務(wù)上游的物資供給公司、設(shè)計(jì)與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商,以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶三局部組成.趙林度2007構(gòu)建了一個(gè)由供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及治理組件構(gòu)成的供給鏈治理框架體系.姚建明2021提出,公司戰(zhàn)略決定其運(yùn)營戰(zhàn)略,而運(yùn)營戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、本錢、進(jìn)度三者的關(guān)系,進(jìn)而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運(yùn)營系統(tǒng)即“內(nèi)外部供

5、給鏈網(wǎng)絡(luò)以及如何治理運(yùn)營流程即“供給鏈物流.本文將上述供給鏈治理框架同電力施工企業(yè)低本錢戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供給鏈治理層次相結(jié)合,構(gòu)建基于本錢限制導(dǎo)向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系.另外,考慮到當(dāng)前我國電力施工企業(yè)大多處于供給鏈治理初級(jí)階段,公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供給鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀,本文僅對(duì)電力施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個(gè)成員之間供給鏈本錢的整合管控進(jìn)行分析.1 .公司的運(yùn)營戰(zhàn)略是在對(duì)當(dāng)前公司所面臨的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)需求以及政策環(huán)境進(jìn)行詳盡分析的根底上,理性選擇公司今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的決策與運(yùn)營治理的工作原那么,是判斷企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否“做正確的事的依據(jù).2

6、.供給鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建是指在充分梳理供給鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的根底上,明確各層面業(yè)務(wù)主體的責(zé)任分工以及與之匹配的供給鏈倉儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò),以最大限度地減低由于內(nèi)部責(zé)任分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通,給公司整體帶來的決策本錢和治理本錢損失.3 .供給鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的治理是指通過應(yīng)用一體化的信息共享平臺(tái)以及應(yīng)用相關(guān)的治理手段,有效降低相關(guān)供給鏈治理本錢,提升治理效率.一是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的治理舉措,對(duì)電力工程物流的流向、流速和流量等進(jìn)行引導(dǎo)與籌劃,實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)工程供給鏈物資供需關(guān)系的相對(duì)均衡,提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率.二是通過對(duì)內(nèi)構(gòu)建一體化的治理信息系統(tǒng)平臺(tái),以固化業(yè)務(wù)流程的方式實(shí)現(xiàn)核

7、心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同.4 .供給鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的運(yùn)營是將工程治理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際發(fā)生的相關(guān)本錢支出根據(jù)可控程度,明確具體的責(zé)任主體造價(jià)治理部門、工程部以及市場(chǎng)投標(biāo)部門,并通過應(yīng)用績(jī)效和供給鏈預(yù)算等治理工具有效限制公司的工程運(yùn)營本錢.二、電力工程供給鏈本錢管控工作存在的缺乏較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程工程,電力工程工程的供給鏈治理活動(dòng)具有治理顆粒度較小工程數(shù)量較多且金額不大且治理對(duì)象差異明顯采購物資種類規(guī)格繁雜等特點(diǎn).這給有效限制工程工程本錢造成了較大的壓力,當(dāng)前電力施工企業(yè)工程本錢管控還存在如下有待進(jìn)一步改良的地方.一是整體本錢管控觀念缺乏,導(dǎo)致相關(guān)決策本錢居高不下.由于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)缺乏

8、明確的市場(chǎng)定位,而現(xiàn)有的績(jī)效考核體系往往是強(qiáng)調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額,而對(duì)該訂單的利潤(rùn)水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足,對(duì)外接單的盲目性和隨意性較大,加大了公司的決策本錢.二是各供給鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念缺乏、相關(guān)內(nèi)部治理本錢較高.首先,各成員單位傾向于根據(jù)自身績(jī)效目標(biāo)和生產(chǎn)方案組織相關(guān)作業(yè),其成本治理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動(dòng)本錢,而對(duì)于某一方面的作業(yè)本錢削減可能會(huì)造成其他方面本錢上升的后果考慮缺乏,加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系本錢.其次,對(duì)供給鏈相關(guān)本錢職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠.例如：在需求方案治理中局部設(shè)計(jì)單位技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求差距較大,?需求單?上技術(shù)參數(shù)填報(bào)不完整

9、、描述不準(zhǔn)確以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)書與ERP申報(bào)行信息不一致等現(xiàn)象,使得物資采購方案報(bào)送準(zhǔn)確率不高,導(dǎo)致供貨不及時(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度、局部庫存物資長(zhǎng)期積壓的問題屢見不鮮,加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接本錢.三是本錢限制方法單一、具體運(yùn)營本錢的管控效果有待改良.首先,現(xiàn)有的工程本錢核算與預(yù)算限制的工作對(duì)象顆粒度過大、治理的精益化程度缺乏往往只考慮具體工程層面的直接費(fèi)用支出,對(duì)于消耗主要資源的活動(dòng)及其責(zé)任主體缺乏有效的鑒別,這導(dǎo)致了生產(chǎn)性浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重,侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)空間.其次,許多公司的工程信息化水平不高,核心企業(yè)同其他供給鏈成員之間及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息交流的水平不高,制約了電力施工企業(yè)供給鏈系統(tǒng)功能的正常

10、發(fā)揮.三、供給鏈視角下的電力工程工程本錢優(yōu)化舉措地市層面的電力施工企業(yè)多為各級(jí)供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè),為用戶提供35千伏以下配電線路與設(shè)備的設(shè)計(jì)和施工效勞是其主要業(yè)務(wù)范圍.該市場(chǎng)的產(chǎn)品和效勞成熟度較高、市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻低,業(yè)主方對(duì)于施工方的選擇余地較大.外部劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低本錢運(yùn)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定目標(biāo)客戶,構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的的柔性化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)和治理手段并根據(jù)工程環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng),有效降低工程總本錢.一選擇低本錢運(yùn)營戰(zhàn)略、躲避決策失誤帶來的本錢損失首先,對(duì)于具體的終端電力用戶而言,在保證工程質(zhì)量的前提下,其更看重的是工程本錢,即便將來交貨期略長(zhǎng)一些也是可以接

11、受的.其次,對(duì)于公司自身水平而言,作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位,公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、售后效勞有保證,較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì).在拓展外部業(yè)務(wù)市場(chǎng)過程中,公司的投標(biāo)報(bào)價(jià)只要與競(jìng)爭(zhēng)者最低報(bào)價(jià)偏差不大或者略高,公司獲得用戶訂單的可能性就比擬大.因此,當(dāng)前電力施工企業(yè)采用低本錢運(yùn)營策略,應(yīng)選擇那些用戶對(duì)電力工程個(gè)性化技術(shù)需求不多、工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、工程回款較為容易的門檻型客戶,作為公司外部市場(chǎng)拓展的重點(diǎn),以期充分發(fā)揮公司規(guī)?；\(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢(shì),有效減少由于盲目對(duì)外投標(biāo),給企業(yè)帶來的決策本錢損失.二打造一體化的供給鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),降低內(nèi)部整合治理本錢一

12、是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供給鏈成員之間的責(zé)任分工,構(gòu)建全面覆蓋的供給鏈管控架構(gòu),防范由于內(nèi)部責(zé)任分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型治理本錢支出.1以物資治理全過程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ),橫向向前延伸到前端設(shè)計(jì)規(guī)劃單位、向后延伸到物資供給商及下游的成套設(shè)備制造廠商.2遵循決策權(quán)與治理指揮權(quán)適度別離的原那么,在縱向形成由戰(zhàn)略決策中央總部、生產(chǎn)調(diào)度中央核心施工企業(yè)、業(yè)務(wù)作業(yè)中央各供給鏈成員企業(yè)三級(jí)中央構(gòu)成的供給鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu),負(fù)責(zé)實(shí)施具體的業(yè)務(wù)操作.二是根據(jù)電力工程工程點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn),構(gòu)建倉儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)體系,提升倉庫和配送的效率,最大限度地減少由于倉儲(chǔ)配送效率不高、無法充分滿足實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度的需要,而給企業(yè)帶來

13、的“連接型治理本錢支出.一般采取集中庫主要針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、貴重以及小件類的物資與工程現(xiàn)場(chǎng)庫主要針對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化、大件、二次搬運(yùn)本錢較高的物資相結(jié)合,集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作.三依托精益化的供給鏈治理工具,提升工程本錢管控效果一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標(biāo)準(zhǔn)和溝通渠道,最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運(yùn)營效率帶來的損失.首先,構(gòu)建面向工程一體化治理的工程ERP系統(tǒng),揭示供給鏈內(nèi)部不同工程物流運(yùn)動(dòng)之間的流向以及流速關(guān)系,最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的本錢損失.其次,通過物資分類編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的“三統(tǒng)一,打造集團(tuán)層面的物資信息標(biāo)準(zhǔn)體系,為后續(xù)運(yùn)營環(huán)

14、節(jié)開展集中采購規(guī)模、實(shí)現(xiàn)設(shè)備通用互換、供給鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購本錢奠定技術(shù)根底.二是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的治理舉措,分層次、分責(zé)任主體對(duì)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)本錢實(shí)施過程限制,提升本錢管控工作的效率和效果.首先,完善供給鏈成員經(jīng)營績(jī)效的考核機(jī)制,有效標(biāo)準(zhǔn)供給鏈團(tuán)隊(duì)成員對(duì)外接單的程序和行為.總部作為決策中央對(duì)供給鏈經(jīng)營效益情況負(fù)責(zé);核心施工企業(yè)作為利潤(rùn)中央對(duì)整個(gè)供給鏈結(jié)算效益完成情況負(fù)責(zé)；工程部和其他供給鏈成員企業(yè)作為本錢中央對(duì)治理效益完成情況負(fù)責(zé).其次,通過供給鏈本錢預(yù)算同生產(chǎn)方案雙向聯(lián)動(dòng),以綜合生產(chǎn)方案指導(dǎo)工程供給鏈本錢預(yù)算方案,以本錢預(yù)算方案驗(yàn)證和支撐物資需求方案,以物資需求方案引

15、導(dǎo)采購方案,建立采購與需求雙向聯(lián)動(dòng)的方案治理模式,保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定.四強(qiáng)化核心企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供給鏈運(yùn)營本錢作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程工程生命周期各階段治理的要求,在物資平衡利庫的根底上,牽頭對(duì)供給鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作,有效降低供給鏈總運(yùn)營本錢.一是工程前期環(huán)節(jié),合理確定“工程合同本錢,做好工程本錢預(yù)控.首先,應(yīng)做好投標(biāo)工程的“質(zhì)量評(píng)價(jià),嚴(yán)格杜絕“低于本錢報(bào)價(jià)的不合理行為.其次,應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價(jià)數(shù)據(jù)資料的積累,合理確定公司的投標(biāo)估算報(bào)價(jià),提升公司對(duì)外市場(chǎng)拓展的效率和效果.最后,應(yīng)盡量采用ECP設(shè)計(jì)一采購一施工總承包的模式進(jìn)行對(duì)外投標(biāo),提升后工程本錢

16、治理工作的可控性.二是工程前期環(huán)節(jié),正確設(shè)定“工程責(zé)任本錢,提升采購的效益效率.首先,通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)提升物資標(biāo)準(zhǔn)化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為根底,結(jié)合公司歷年的單位造價(jià)數(shù)據(jù),合理確定現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)節(jié)的“工程責(zé)任本錢.其次,通過合理選擇采購的方式集中采購、分散采購、采購方法公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、詢價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判,最大限度地降低采購本錢.三是在工程施工環(huán)節(jié),通過提升采購方案與生產(chǎn)方案之間協(xié)同度,有效限制人、材、機(jī)以及現(xiàn)場(chǎng)治理經(jīng)費(fèi)等“工程實(shí)際本錢支出.首先,建立采購方案與工程工程治理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,統(tǒng)籌安排采購方案與工程實(shí)施方案,保證采購適時(shí)、供給及時(shí).其次,建立物資需求“先利庫、后采購的常態(tài)機(jī)制,有效盤活公司資產(chǎn),防止重復(fù)采購.最后,物資需求方案還具有一定的預(yù)見性,作為生產(chǎn)進(jìn)度方案的前提條件,發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導(dǎo)職能,減少不必要的積壓和缺貨,防止造成時(shí)機(jī)本錢損失.四是在工程結(jié)決算環(huán)節(jié),在保證決算明細(xì)工程取費(fèi)、算量的正確性與完整性的根底上,積極做好工程設(shè)計(jì)變更、索賠、調(diào)概補(bǔ)差等相關(guān)開口工程的結(jié)算工作,努力提升公司工程結(jié)算的效益空間.五是在工程評(píng)價(jià)環(huán)節(jié),應(yīng)根據(jù)責(zé)任本錢一效益原那么做好各環(huán)