人力資源管理師二給培訓(xùn)課堂筆記

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理師授 課 筆 記第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論1、組織理論（大組織理論）組織理論包括組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。2、組織設(shè)計(jì)理論（小組織理論）主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略等作為影響因素。組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論3、組織設(shè)計(jì)理論的分類（1）靜態(tài)：研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）。（2）動(dòng)態(tài)：包含上述內(nèi)容，還加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織運(yùn)行的問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理

2、、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論，屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。但在動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍占有主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心。4、組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）厄威克提出的8條指導(dǎo)原則（2）孔茨提出的15條基本原則（3）我國企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則：任務(wù)與目標(biāo)專業(yè)分工和協(xié)作有效管理幅度集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合二、新型組織結(jié)構(gòu)模式1、多維立體組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合。應(yīng)用于跨國公司、和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。產(chǎn)品利潤中心（按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部）專業(yè)成本中心（按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)）地區(qū)利潤中心（按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)）2、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)指生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)

3、連續(xù)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)等），分成相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，賦予經(jīng)營自主權(quán)。獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。3、分公司與總公司橫向合并而成的企業(yè)，分公司在法律和經(jīng)濟(jì)上無獨(dú)立性，沒有獨(dú)立名稱、沒有獨(dú)立章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司的一部分，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。4、子公司和母公司子公司有獨(dú)立的法人，有自己的名稱、董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)。5、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。例如：卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩。企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖：依托型組織職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型組織職能結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制、超事業(yè)部

4、制）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)三、組制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（1）企業(yè)環(huán)境；（2）企業(yè)規(guī)模；（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）信息溝通2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置4、將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境那個(gè)的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門組織模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：1、以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）明確性、穩(wěn)定性高，適用于規(guī)模較小或外部環(huán)境變

5、化不大的企業(yè)，適用范圍小。2、以成果為中心：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制3、以關(guān)系為中心：跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性差。第二單元  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。主要戰(zhàn)略包括：（1）增加數(shù)量戰(zhàn)略。（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。為協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要建立智能部門結(jié)構(gòu)。（3）縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長后期，競爭激烈，為減少競爭壓力，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。成熟期企業(yè)，企業(yè)選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)

6、采取矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（1）工作崗位說明書；（2）組織體系圖；（3）管理業(yè)務(wù)流程圖。2、組織結(jié)構(gòu)分析（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變：（2）明確企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位；（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別，使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上。3、組織決策分析需考慮因素：（1）決策影響的時(shí)間；（2）決策對各職能的影響面；（3）決策者所需具備的能力；（4）決策的性質(zhì)。1、組織關(guān)系分析（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1、組合結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥暴露，如決策遲緩、信息不暢、機(jī)構(gòu)

7、臃腫、管理跨度大、扯皮增多、人事糾紛增加等；（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（1）改良式變革（局部變革，阻力小）（2）爆破式變革（合并，改變組織結(jié)構(gòu)等）（3）計(jì)劃式變革（全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施，如組織結(jié)構(gòu)整合，理想方式）3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。（2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（3）大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。三

8、、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合是組織設(shè)計(jì)中的第二步工作。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合通過結(jié)構(gòu)分析圖來，對分解后的部門、層級、崗位和職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)。（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；2、存在過多的委員會(huì)；3、高層管理部門充當(dāng)下屬部門沖突的裁判和調(diào)解者；4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有

9、特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)；（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段；2、規(guī)劃階段；3、互動(dòng)階段；4、控制階段一、組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免“心血來潮”“朝令夕改”。2、先進(jìn)行試點(diǎn)，在逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。3、為確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除事先做好各種準(zhǔn)備工作，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，及相關(guān)的配套工作。第一節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃1、人員配置計(jì)劃；2、人員補(bǔ)充計(jì)劃；3、人員晉升計(jì)劃（晉升條件+晉升比率+晉升時(shí)間）。（二）廣義的人力資源規(guī)劃1、人員配置

10、計(jì)劃；2、人員補(bǔ)充計(jì)劃；3、人員晉升計(jì)劃；4、人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃；5、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃；6、員工績效管理計(jì)劃；7、其他計(jì)劃，包括勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形勢、勞動(dòng)力市場供求關(guān)系）；2、人口環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、文化法律等社會(huì)因素影響人力資源活動(dòng)的法律因素：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)

11、生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)，戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等。（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征；2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)文化；4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)包括：企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（四）保持適度流動(dòng)性的原則五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃核心包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源共計(jì)預(yù)測、供需綜合平衡。1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響

12、企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素；經(jīng)營環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。一、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制（一）人員配置計(jì)劃包括：企業(yè)每個(gè)崗位的

13、人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動(dòng)情況、職務(wù)空缺數(shù)量及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法。（二）人員需求計(jì)劃（三）人員供給計(jì)劃包括：人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃、人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃。（四）人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)包括：一是為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，如管理人員職前培訓(xùn)；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、皮誒尋考核。（五）人力資源費(fèi)用計(jì)劃（六）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃（七）對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策第一節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元  人力資源需求預(yù)測的基本程序一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵（一）預(yù)測人員預(yù)測包括需求預(yù)測與預(yù)測（二）人力資源需求預(yù)測需求通常是指毛需求，

14、即企業(yè)用人總數(shù)。凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。（三）人力資源供給預(yù)測研究組織內(nèi)部的人力資源供給和組織外部的人力資源供給（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系1、從組織目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求。2、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益。3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測；2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測；3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測；4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測。企業(yè)人力資源存量是指，企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動(dòng)（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變

15、動(dòng)而引起的人力資源變化）；企業(yè)人力資源增量是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。三、人力資源預(yù)測的作用（一）對組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織競爭力。3、人力資源預(yù)測是人力資源部門和其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。（二）對人力資源管理的貢獻(xiàn)1、人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。2、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。四、人力資源預(yù)測的局限性1、環(huán)境的不確定性；2、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預(yù)測的代價(jià)高昂；4、知識(shí)水平的限制。五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素1、顧客需求的變化（市場需求）。7、曠工趨勢（或出勤率）。2、生產(chǎn)需求（或者

16、企業(yè)總產(chǎn)值）。8、政府的方針政策的影響。3、勞動(dòng)力成本趨勢（工資狀況）。9、工作小時(shí)的變化。4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢。10、退休年齡的變化。5、追加培訓(xùn)的需求。11、社會(huì)安全福利保障。6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況。六、人力資源需求預(yù)測的程序（一）準(zhǔn)備階段1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)2、預(yù)測環(huán)境與影響因素分析（1）SWOT分析法（2）競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。3、崗位分類（1）專門技能人員（基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工）（2）專門技術(shù)人員（機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員、機(jī)械制造加工工藝人員、機(jī)械產(chǎn)品妝

17、品工藝人員、工程設(shè)計(jì)人員、檢測計(jì)量與檢驗(yàn)人員、服務(wù)性技術(shù)人員）（3）經(jīng)營管理人員（戰(zhàn)略管理類、運(yùn)營管理類、市場運(yùn)作類、保障管理類、社會(huì)化服務(wù)管理類）4、資料采集與初步處理（二）預(yù)測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2、人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)缺編、超編、以及是否符合職務(wù)資格要求；3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得到統(tǒng)計(jì)結(jié)果（現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量）；4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（未來的人員流失狀況）；5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增加情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（未來人力資源需求量）；6

18、、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整齊的人力資源需求預(yù)測。（三）編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)企業(yè)對員工的補(bǔ)充需求量包括兩部分：一是由于企業(yè)發(fā)展的需求而需增加的人員；二是員工退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生的“自然減員”。企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、計(jì)劃勞動(dòng)定額以及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)來確定人員的需求量；企業(yè)的各職能部門的行政、服務(wù)人員的計(jì)劃，應(yīng)根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和生產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)來制定。第二單元  人力資源需

19、求預(yù)測的技術(shù)路線和方法一、 人力資源需求預(yù)測的原理：1、慣性原理；2、相似性原理。二、人力資源需求預(yù)測的定性方法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法（自上而下、自下而上）2、描述法3、德爾菲法（專家評估法，一般采用問卷調(diào)查）三、人力資源需求預(yù)測的定量方法1、轉(zhuǎn)換比率法2、人員比率法3、趨勢外推法（時(shí)間序列法，從過去延伸將來）4、回歸分析法（因果關(guān)系）5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法6、灰色預(yù)測模型法7、生產(chǎn)模型法8、馬爾科夫分析法（使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，預(yù)測未來變化）9、定員定額分析法（工作定額分析法；崗位定員法；設(shè)備看管定額定員法；勞動(dòng)效率定員法；比例定員法）10、計(jì)算機(jī)模擬法第三單元  企業(yè)人力資源的總量預(yù)測一、

20、        影響企業(yè)員工需求的因素1、        影響企業(yè)專門技能人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率。2、        影響企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項(xiàng)目投資、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng)、以及科技成果轉(zhuǎn)讓。3、   

21、     影響經(jīng)營管理人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、各類人員數(shù)量。第四節(jié)        企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元  企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。一、        內(nèi)部供給預(yù)測影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的因素：自然流失（傷殘、退休、死亡）、內(nèi)部流動(dòng)（晉

22、升、降職、平調(diào)）、跳槽（辭職、解聘）二、外部供應(yīng)預(yù)測1、影響因素（1）地域性因素；（2）人口政策及人口現(xiàn)狀；（3）勞動(dòng)力市場發(fā)育程度；（4）社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。2、供給渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；（3）失業(yè)人員、流動(dòng)人員；（4）其他組織在職人員。三、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（地域因素和

23、全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。四、內(nèi)部供給預(yù)測的方法（一）人力資源信息庫1、技能清單2、管理才能清單（二）管理人員接替模型（三）馬爾科夫模型馬爾可夫模型是分析組織人員流動(dòng)的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。第二單元  企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供求關(guān)系的三種情況：供求平衡、供大于求、供小于求。一、供求平衡二、供不應(yīng)求1、將符合條件的，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺崗位。2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升

24、計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，可遵照員工意愿延長工時(shí)增加報(bào)酬，這只是一種短期應(yīng)急措施。4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成及其代替人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘退休者，或聘用小時(shí)工等。6、制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。三、供大于求1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。4、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)

25、他們的競爭力。鼓勵(lì)部門員工自謀職業(yè)，同時(shí)開辦第三產(chǎn)業(yè)。6、減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平。7、采用由多個(gè)員工分擔(dān)工作任務(wù)，按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資。第五章  薪酬管理第一節(jié)  薪酬調(diào)查第一單元  薪酬市場調(diào)查一、薪酬調(diào)查的種類（一）調(diào)查方式上分：1、正式薪酬調(diào)查（1）商業(yè)性薪酬調(diào)查（2）專業(yè)性薪酬調(diào)查（3）政府薪酬調(diào)查2、非正式薪酬調(diào)查（二）薪酬調(diào)查主體：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會(huì)或企業(yè)聯(lián)合會(huì)調(diào)查、咨詢公司調(diào)查、公司企業(yè)自己調(diào)查。二、薪酬調(diào)查的作用1、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3、有助

26、于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4、有利于控制勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力三、薪酬市場調(diào)查的過程（一）確定調(diào)查目的1、整體薪酬水平的調(diào)整2、薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整3、薪酬晉升政策的調(diào)整4、崗位薪酬水平的調(diào)整（二）確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)2、確定調(diào)查的崗位3、確定調(diào)查的薪酬信息（1）與員工基本工資相關(guān)的信息（2）與支付年度和其他獎(jiǎng)金相關(guān)的信息（3）股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵(lì)計(jì)劃（4）與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息（5）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息貨幣性薪酬：工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、勞動(dòng)分紅；非貨幣性薪酬：給員工提供住房、培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)。4、確定調(diào)查的時(shí)間段（三）選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間

27、互相調(diào)查2、委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查（難找到對等崗位或?qū)儆谛屡d行業(yè)）3、采集社會(huì)公開信息4、調(diào)查問卷工作內(nèi)容相同的崗位，在不同企業(yè)所獲報(bào)酬也會(huì)出現(xiàn)很大差距，原因是：（1）崗位在不同的企業(yè)中對企業(yè)的價(jià)值或貢獻(xiàn)大小不同；（2）特定企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念和薪酬策略不同；（3）在職者在該崗位上工作時(shí)間的長短不同；（4）在職者在該崗位浮動(dòng)范圍之中的哪一個(gè)點(diǎn)上是不確定的；（5）不同的行業(yè)有不同的慣例；（6）不同企業(yè)所處的地理位置與勞動(dòng)力市場存在明顯的差異。四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析1、數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法3、趨中趨勢分析（1）簡單平均法；（2）加權(quán)平均法；（3）中位數(shù)法4、離散分析（1）百分位法；（2）

28、四分位法5、回歸分析法6、圖表分析法五、提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告設(shè)計(jì)表格的具體要求：1、明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格。保證表格滿足它的實(shí)用目的。2、確保表格中的每個(gè)調(diào)查項(xiàng)目都是必要的，經(jīng)過必要的審核剔除不必要的調(diào)查項(xiàng)目，以提高調(diào)查問卷的有效性和實(shí)用性。3、請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設(shè)計(jì)是否合理。4、要求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡單明確。5、把相關(guān)問題放在一起。6、盡量采用選擇判斷式提問，減少文字書寫量。7、保證留有足夠的填寫空間8、使用簡單打印格式，確保易于閱讀，也可采用電子問卷。9、可注明填表須知。10、考慮信息處理的簡便性和正確性。11、如果在多種場合需要該信息，可以帶

29、復(fù)寫紙。12、表格設(shè)計(jì)仔細(xì)，使用符號閱讀，自動(dòng)讀入計(jì)算機(jī)。第二單元  員工薪酬滿意度調(diào)查一、薪酬滿意度調(diào)查的程序1、確定調(diào)查對象2、確定調(diào)查方式3、確定調(diào)查內(nèi)容包括：員工對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。二、薪酬滿意度調(diào)查表的設(shè)計(jì)三、薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析問題解決對策：1、通過市場調(diào)查，掌握同行同崗人員薪資水平。2、加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分類和評價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。3、確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內(nèi)

30、部公平公正的薪資制度奠定基礎(chǔ)。4、生產(chǎn)型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。5、在進(jìn)行崗位評價(jià)和完善績效考評制度基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制進(jìn)行必要的調(diào)整，采取寬泛式（寬帶式）薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點(diǎn)。6、公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股權(quán)期貨、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵(lì)的薪酬制度。第二節(jié)  工作崗位分類一、工作崗位分類的幾個(gè)基本概念1、職系（相當(dāng)于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的系類）2、職組（若干職系構(gòu)成的崗位群，例如小學(xué)教師是職系，教師就

31、是職組）3、職門（性質(zhì)相近的職組的集合）4、崗級（在同一個(gè)職系里，崗位高低）5、職等（不同的職系中，不同的崗位等級劃分）二、工作崗位分類的相關(guān)概念（一）崗位分級與職業(yè)分類崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關(guān)系（二）崗位分級與崗位分類崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機(jī)構(gòu)（三）崗位分級與品位分類品位分類：是一種按照預(yù)定分類原則和方法根據(jù)人員的學(xué)歷、資歷及貢獻(xiàn)大小等資格條件，將人員分成不同品級的人事制度，他是人員招聘、錄用、考核、晉升、培訓(xùn)、工資、獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)人力資源管理的重要依據(jù)。品位分類與崗位分類的區(qū)別：1、分類標(biāo)準(zhǔn)不同。崗位分類以事為準(zhǔn)，事在人先，以事?lián)袢?；品位分類以人為?zhǔn)，人在事先，

32、以人擇事。2、分類依據(jù)不同。崗位分類是根據(jù)工作繁簡輕重進(jìn)行，對事不對人；品位分類則根據(jù)人員資歷、學(xué)歷、績效分析，對人不對事。3、適用范圍不同。崗位分類適用于專業(yè)性、機(jī)械性、事務(wù)性強(qiáng)的崗位，這些崗位容易量化，工作固定；品位分類適用于工作經(jīng)常變化、不易量化的崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗、機(jī)密崗、臨時(shí)性工作。三、工作崗位橫向分類的原則1、層次不宜太多，不宜超過三個(gè)層次。2、大類小類數(shù)目多少與劃分粗細(xì)程度有關(guān)，不宜將類別劃分過細(xì)。四、崗位縱向分級的原則縱向分級是在橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位不同，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。五、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求1、要充

33、分考慮崗位工作任務(wù)難易程度。2、要考慮對員工行為的激勵(lì)程度。3、要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略。注：制造企業(yè)，從基層崗位到總經(jīng)理不超過10個(gè)崗等。六、工作崗位分類的主要步驟1、工作崗位橫向分級。（根據(jù)崗位性質(zhì)及特征，劃分為若干類別）2、工作崗位縱向分級。（根據(jù)崗位繁簡難以、責(zé)任輕重把他們歸入一定檔次級別）3、制定崗位說明書，作為人力資源管理工作的依據(jù)。4、建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。（一）工作崗位橫向分類的步驟和方法步驟1、將所有崗位，按工作性質(zhì)劃分為若干職門。2、將各職門的崗位，根據(jù)性質(zhì)不同，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入同一個(gè)職組。3、將

34、同一職組內(nèi)的崗位，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系。（職系是崗位橫向分類的最后一步）方法1、按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。（二）工作崗位縱向分類的步驟和方法崗位縱向分級的步驟1、崗位排序，劃分崗級。2、統(tǒng)一崗等。（將崗級歸入統(tǒng)一的崗等，其目的是為了對崗位進(jìn)行系統(tǒng)化管理）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法大多數(shù)企業(yè)分類都采用點(diǎn)數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級。1、選擇崗位評價(jià)要素2、建立崗位要素指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表（1）根據(jù)崗位評價(jià)要素的重要程度，確定程度最低和最高要素，賦予他們點(diǎn)數(shù)。最低指標(biāo)可以不止一個(gè)，但最高一般一兩個(gè)。（2）采用相對比較的方法，將

35、其他諸要素指標(biāo)與極限要素指標(biāo)一一比較，以認(rèn)定他們的相對位置，并賦予他們相對點(diǎn)數(shù)。（3）將評價(jià)要素，依程度高低，分割數(shù)個(gè)檔次，每個(gè)檔次等距（等差或等比）。3、按照要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，根據(jù)結(jié)果劃分崗級。4、根據(jù)各個(gè)崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。生產(chǎn)性崗位的崗級分等：（1）經(jīng)驗(yàn)判斷法（2）基本點(diǎn)數(shù)劃算法（3）交叉崗位換算法管理性崗位縱向分級的方法1、精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。2、對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。3、為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（1.4-2.6倍）。4、在對管理崗位

36、劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事物類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。第三節(jié)  企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)整第一單元  企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)一、工資制度的內(nèi)涵工資制度是通過工資等級表、工資標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標(biāo)準(zhǔn)及崗位名稱表等具體形式規(guī)定的。工資制度中必須明確的內(nèi)容：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎(jiǎng)金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定。二、企業(yè)工資制度的分類（一）崗位工資制1、概念：以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。2、特點(diǎn)：（1）根據(jù)崗位支付工資；

37、（2）以崗位分析為基礎(chǔ)；（3）客觀性強(qiáng)。3、崗位工資制的主要類型：（1）崗位等級工資制一崗一薪制不存在升級問題，在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，要對崗位進(jìn)行全面分析，并對相關(guān)因素測評。測評的具體內(nèi)容：崗位職責(zé)范圍和職責(zé)程度、崗位對員工的技能水平要求、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等，通過測評得出崗位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定崗位系數(shù)以及崗位的工資額度。一崗多薪制（2）崗位薪點(diǎn)工資制優(yōu)點(diǎn)： 崗位薪點(diǎn)工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了績效優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。工資用薪點(diǎn)表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個(gè)人薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)技術(shù)

38、，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資的激勵(lì)作用。在薪點(diǎn)值的確定過程中，浮動(dòng)值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強(qiáng)單位和部門的團(tuán)隊(duì)合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。（二）技能工資制1、概念：以員工技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。2、應(yīng)用前提：（1）明確對員工的技能要求；（2）制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評估體系；（3）將工資計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合；3、種類：（1）技術(shù)工資（2）能力工資：基礎(chǔ)能力工資；特殊能力工資（三）績效工資制1、概念：以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的根據(jù)是工作成績和勞動(dòng)效率。2、特點(diǎn)：（1）注重個(gè)人績效差異的評定。（2）關(guān)于個(gè)人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員

39、搜集上來的，同級和下級評定很少。（3）在這種工資制度下，反饋的頻率不高，通常每年績效考評才用，而且反饋方向是單向的：從管理人員下屬員工3、績效矩陣在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素，一是個(gè)人的績效評價(jià)等級；二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場之間的比較比率。4、績效工資制的不足（1）績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性；（2）績效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效；（3）如果員工認(rèn)為績效評價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績效工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)。5、績效工資形式（1）計(jì)件工資制；（2）傭金制（提成制）（四）特殊群體的工資1、管理人員的工資制度（1）基本工資；（2）

40、獎(jiǎng)金和紅利；（3）福利與津貼。2、經(jīng)營者年薪制年薪制由固定工資與可變工資（浮動(dòng)工資）兩部分構(gòu)成。浮動(dòng)工資大于相對固定收入。浮動(dòng)工資從企業(yè)稅后利潤中支出。應(yīng)用條件：（1）健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機(jī)制。（2）明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系。（3）健全的職工代表大會(huì)制度，完善的群眾監(jiān)督機(jī)制。經(jīng)營者年薪制形式：（1）基本工資加風(fēng)險(xiǎn)收入；（2）年薪加年終獎(jiǎng)金年薪水平的確定（1）經(jīng)營者的工作是高級的復(fù)雜勞動(dòng)，其勞動(dòng)耗費(fèi)是普通員工勞動(dòng)耗費(fèi)的倍加，所以經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。（2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。（3）得到年薪的經(jīng)營者

41、不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因?yàn)槟晷街剖且环N特殊的工資制度，它對企業(yè)的員工工資制度是平行的。1、團(tuán)隊(duì)工資制度（1）團(tuán)隊(duì)的分類：平行團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（2）團(tuán)隊(duì)工資的主要組成要素：基本工資（流程團(tuán)隊(duì)采用寬帶工資體系）激勵(lì)性工資（流程團(tuán)隊(duì)員工間工資差距小，應(yīng)支付相同金額的激勵(lì)性工資；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資差異較大）績效認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)（貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)、非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)，貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可優(yōu)良的工作結(jié)果。）（3）團(tuán)隊(duì)工資的設(shè)計(jì)原則平行團(tuán)隊(duì)工資設(shè)計(jì)：小部分時(shí)間精力投入到團(tuán)隊(duì)中去，大部分投入到常規(guī)工作中。不使用激勵(lì)性工資。流程團(tuán)隊(duì)工資設(shè)計(jì)：基本工資是關(guān)鍵。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資設(shè)計(jì)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工

42、資結(jié)構(gòu)中的可變性來自于少量貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和給予團(tuán)隊(duì)績效的激勵(lì)性工資。要避免使用過多的激勵(lì)性工資。三、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容（一）工資水平及影響因素1、外部影響因素（1）市場因素商品市場。生產(chǎn)成本的重要組成部分是勞動(dòng)力成本，勞動(dòng)力成本包括：一是平均人工成本；二是企業(yè)人員使用水平。勞動(dòng)力市場。平均工資水平和競爭對手工資水平。（2）生活費(fèi)用和物價(jià)水平（3）地域的影響（4）政府法律法規(guī)2、內(nèi)部影響因素（1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響。企業(yè)發(fā)展階段：起步期、成長期、成熟期、衰退期。（2）企業(yè)決策層對工資的態(tài)度。（二）工資結(jié)構(gòu)及其類型1、工資結(jié)構(gòu)固定工資：基本工資、崗位工資、技能能力工資、工齡工資。浮動(dòng)

43、工資：效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金。2、工資結(jié)構(gòu)類型（1）以績效為導(dǎo)向（績效工資制）計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資。（2）以工作為導(dǎo)向（崗位工資制）（4）以技能為導(dǎo)向（技能工資制）適用范圍窄，適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。（4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）（三）工資等級1、工資等級工資等級與崗位等級一一對應(yīng)2、工資檔次同一工資等級劃分若干檔次3、工資級差不同等級之間工資相差的幅度4、浮動(dòng)幅度同一個(gè)工資等級中，最高檔次工資水平和最低檔次之間的工資差距。分層式工資等級，等級多；寬泛式工資等級，等級少。5、等級重疊相鄰的工資等級浮動(dòng)幅度在樹枝

44、上交叉程度。浮動(dòng)幅度越大，等級重疊越高；反之亦然。四、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)原則（一）公平性原則（1、內(nèi)部公平；2、外部公平。）（二）激勵(lì)性原則（三）競爭性原則（企業(yè)工資水平應(yīng)該比行業(yè)的平均水平高15%）（四）經(jīng)濟(jì)性原則（五）合法性原則五、企業(yè)工資設(shè)計(jì)程序（一）確定工資策略1、高彈性類（績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)）2、高穩(wěn)定類（日本的年功序列工資制度）3、折中類（二）崗位評價(jià)與分類（崗位分析、崗位評價(jià)、分類分級）（三）工資市場調(diào)查（四）工資水平的確定方法：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，得出一條工資線。2、根據(jù)工資曲線確定工資水平。（五）工資結(jié)構(gòu)的確定1、工資構(gòu)成項(xiàng)目的確定；2、工資構(gòu)成

45、項(xiàng)目的比例確定。（六）工資等級的確定1、工資等級類型的選擇（1）分層式工資等級類型（工資等級多，金字塔形排列，成熟型企業(yè)。）（2）寬帶式工資等級類型（工資等級少，對人不對崗，不成熟、業(yè)務(wù)靈活的企業(yè)。）2、工資檔次的劃分3、浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金或績效工資）的設(shè)計(jì)（1）確定浮動(dòng)工資總額；（2）確定浮動(dòng)工資分額。（七）企業(yè)工資制度的實(shí)施與修正第二單元  寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級工資結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并，形成寬帶工資，也可以根據(jù)崗位類別（如管理類、技術(shù)類、以及事務(wù)類等）來劃分工資等級。二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用1、寬帶式薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)

46、工資結(jié)構(gòu)的嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，使企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭。2、引導(dǎo)員工自我提高，員工通過發(fā)展企業(yè)所需技術(shù)能力提高工資水平。3、寬帶式工資有利于崗位變動(dòng)。4、寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。部門經(jīng)理在工資決策方面擁有更多權(quán)利和責(zé)任。5、有利于工資績效的促進(jìn)。將工資與績效結(jié)合。三、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序（一）明確企業(yè)的要求寬帶工資要求企業(yè)必須形成相應(yīng)的績效文化、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化、參與文化。（二）工資等級的劃分（三）工資寬帶的定價(jià)（四）員工工資的定位定位方法：1、績效曲線法2、按照員工新技能獲取情況，確

47、定工資寬帶中的定位。3、強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)，首先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)部，對低于市場工資的部分，根據(jù)員工知識(shí)、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位；對于高于市場工資水平的部分，根據(jù)員工關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行工資定位。（一）員工工資的調(diào)整員工工資變動(dòng)的重要標(biāo)準(zhǔn)是員工的技能和能力。企業(yè)實(shí)施寬帶工資的前提是建立對員工的技能和能力評價(jià)體系以及績效管理體系。第三單元  企業(yè)工資制度的調(diào)整一、工資調(diào)整的含義1、個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整（包括工資等級、工資檔次的調(diào)整）2、整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整3、結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整二、工資調(diào)整的項(xiàng)目（一）工資定級性調(diào)整對原來沒有工資等級的員工進(jìn)

48、行定級確定。工資定級性調(diào)整需考慮的因素：1、員工工資定級時(shí)應(yīng)考慮的因素（1）員工生活費(fèi)用。（2）同地區(qū)同行業(yè)同崗位的勞動(dòng)力市場工資水平，使工資保持對外競爭性。（3）新員工的實(shí)際工資能力。2、工資定級時(shí)的內(nèi)外公平與對外有競爭力的平衡問題（二）物價(jià)性調(diào)整（三）工齡性調(diào)整（四）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整（五）效益性調(diào)整（六）考核性調(diào)整三、員工個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整（一）工資等級調(diào)整（二）工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整1、“技變”晉檔；2、“學(xué)變”晉檔；3、“齡變”晉檔；4、“考核”變檔。四、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)整（一）定期普遍調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)（二）根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度（一次性獎(jiǎng)金正逐漸取代業(yè)績工資）一、企業(yè)員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整第四節(jié)&#

49、160; 企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的制定一、制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門崗位名稱當(dāng)前薪酬水平當(dāng)前的工資級別所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資上次調(diào)資的時(shí)間、額度、調(diào)資類型企業(yè)整體的薪酬資料企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)企業(yè)在過去一年內(nèi)實(shí)際發(fā)生的薪酬總額企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料擬招聘的新員工人數(shù)擬招聘新員工的薪酬水平預(yù)計(jì)晉升職務(wù)的員工人數(shù)預(yù)計(jì)崗位輪換的員工人數(shù)預(yù)計(jì)休假的員工人數(shù)預(yù)計(jì)辭職、辭退、退休的員工人數(shù)物價(jià)變動(dòng)資料在過去一年里當(dāng)?shù)匚飪r(jià)變動(dòng)資料市場工資水平當(dāng)前市場的勞動(dòng)力供求狀況與薪酬水平國家薪酬政策國家當(dāng)前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)財(cái)務(wù)狀況企業(yè)薪酬支

50、付能力企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況股東要求的回報(bào)率企業(yè)預(yù)計(jì)的效益狀況薪酬預(yù)測預(yù)測企業(yè)在未來一年的工資增長率預(yù)測在未來一年的工資增長率預(yù)測員工在未來一年增薪的時(shí)間、額度、調(diào)資類型二、 制定薪酬計(jì)劃的方法（一）從下而上法從下而上法比較實(shí)際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體人工成本。（二）從上而下法從上而下法可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。三、制定薪酬計(jì)劃的程序1、薪酬市場調(diào)查，比較崗位薪酬水平。2、了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平。3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4、畫薪酬計(jì)劃計(jì)算表。5、根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)

51、計(jì)的業(yè)務(wù)收入和薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，小于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可行；大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，對薪酬水平適當(dāng)降低。6、根據(jù)企業(yè)薪酬計(jì)劃和薪酬分配制度，考慮部門人員變化、工齡、業(yè)績考核等做出部門薪酬計(jì)劃，并上報(bào)人力資源部進(jìn)行匯總。7、匯總的薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不符，則需要調(diào)整。8、上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批。第一節(jié)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)一、企業(yè)年金的概念和內(nèi)容1、概念企業(yè)年金：指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，自愿建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。2、適用范圍（1）依法參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)并履行繳費(fèi)義務(wù)；（2）具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力；（3）已建立集體協(xié)商機(jī)制。3、企業(yè)年金方案的內(nèi)容參加人員范圍資金籌集方式

52、、員工企業(yè)年金個(gè)人賬戶管理方式、基金管理方式、計(jì)發(fā)方法和支付方式、支付年金待遇的條件、組織管理和監(jiān)督方式、終止繳費(fèi)的條件、雙方約定的其他事項(xiàng)。4、企業(yè)年金計(jì)劃的申報(bào)和備案向所在地區(qū)縣級以上地方政府的勞動(dòng)保障行政部門上報(bào)，中央所屬大型企業(yè)應(yīng)報(bào)送勞動(dòng)和社會(huì)保障部。15日內(nèi)未提出異議，生效。二、企業(yè)年金基金的管理1、資金籌集方式企業(yè)繳費(fèi)每年不超過本企業(yè)上年度員工工資總額的1/12。1、企業(yè)年金基金的組成企業(yè)繳費(fèi)+員工個(gè)人繳費(fèi)+企業(yè)年金基金投資運(yùn)營收益2、員工企業(yè)年金個(gè)人賬戶管理方式企業(yè)年金基金實(shí)行完全積累，采用個(gè)人賬戶方式進(jìn)行管理。三、企業(yè)年金的支付方式1、領(lǐng)?。簡T工達(dá)到國家規(guī)定退休年齡，可一次性或

53、定期領(lǐng)取企業(yè)年金。不到退休不得提取。死亡由指定受益人或法定繼承人一次性領(lǐng)取。出境定居人員可一次性提取。2、個(gè)人賬戶轉(zhuǎn)移：變動(dòng)單位可隨同轉(zhuǎn)移。四、企業(yè)年金設(shè)計(jì)程序1、確定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源。（1）企業(yè)負(fù)擔(dān)；（2）企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)。2、確定員工和企業(yè)的繳費(fèi)比例。3、確定養(yǎng)老金支付的額度。4、確定養(yǎng)老金的支付形式：（1）一次性支付；（2）定期支付；（3）一次性支付和定期支付結(jié)合。5、確定實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的時(shí)間。五、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)設(shè)計(jì)程序1、確定補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)基金的來源與額度。2、支付范圍3、支付標(biāo)準(zhǔn)4、管理辦法人力資源規(guī)劃：一、組織設(shè)計(jì)理論的概念、分類和基本原則是什么？ 答：概念：(1)組織理論稱作廣義

54、的組織理論或大組織理論，包括組織運(yùn)行的全部問題，包括組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。(2)組織設(shè)計(jì)理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究。分類：(1)分為靜態(tài)的和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。(2)動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。(3)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，但靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的內(nèi)容依然占有主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容?；驹瓌t：1、

55、任務(wù)與目標(biāo)原則：是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的最基本原則，是全部設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：實(shí)行系統(tǒng)管理、設(shè)計(jì)一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境。3、有效管理幅度原則：管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關(guān)系。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級積極性。主動(dòng)性和必要組織條件。5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：既要保持組織運(yùn)行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度，保持內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序有哪些？（重點(diǎn)）答：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。影響因素為：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)

56、略目標(biāo)、信息溝通。2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。4、將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。三、設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)時(shí)有哪些選擇模式？各模式有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，很難從整體看待組織。該組織模式比較適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的情況。2、以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。包括：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。優(yōu)點(diǎn)：使每個(gè)自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整

57、個(gè)企業(yè)的任務(wù)；具有高度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。缺點(diǎn)：需要設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多，但結(jié)構(gòu)明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作難以實(shí)現(xiàn)真正做到以成果為中心。適用于：大型企業(yè)，且其不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)。3、以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。適用于：特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如跨國公司。它是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用。缺點(diǎn)：缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是什么？有哪些主要的組織戰(zhàn)略？答：1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。錢德勒教授認(rèn)為：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，企業(yè)因該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆、程序有哪些？（重點(diǎn)）答：1、征兆有：（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯