集團(tuán)公司人力資源管理架構(gòu)思路

1、集團(tuán)公司人力資源管理架構(gòu)思路-組織架構(gòu)重組:依照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)確定組織架構(gòu)，職能劃分，部門設(shè)置;依照各部門業(yè)務(wù)量的大小定崗定編;流程優(yōu)化,內(nèi)企業(yè)流程治理上普遍存在流程不清，缺少疏理的特點(diǎn)，應(yīng)依照價(jià)值鏈原理，適應(yīng)以最快的速度滿足客戶需要的宗旨，優(yōu)化業(yè)務(wù)和治理流程.以流程為中心的組織架構(gòu)優(yōu)點(diǎn)消除組織縫隙 改進(jìn)合作與協(xié)調(diào) 縮短響應(yīng)時(shí)間 增加可信度增強(qiáng)以客戶為核心的概念 豐富工作內(nèi)容執(zhí)行委員會(huì)沏拓產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理倉庫的管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目苜理缺點(diǎn)經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施需要變革傳統(tǒng)的部門文化需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型基砒架構(gòu)和支持流程

2、子公司治理總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型模式1財(cái)務(wù)控股型模式N戰(zhàn)略控制型模式3專家介入型模式4運(yùn)營介入型價(jià)值由與客戶展接近的業(yè)來源務(wù)單位識別低估的機(jī)會(huì)來創(chuàng)造價(jià)值核心關(guān)鍵生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的取貨的管理模式識別并購候選人由與客戶最接近的業(yè) 務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過管理各業(yè)務(wù)單 位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈 接中增加價(jià)值，推動(dòng) 戰(zhàn)略日程的進(jìn)行業(yè)務(wù)單位利用公司專家 意見，做出關(guān)鍵決定來 創(chuàng)造價(jià)值通過專家意見為業(yè)務(wù)單 位提供指導(dǎo)我們是誰我們是投資公司（公司核心）我們是一家管理共同 體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共I同體的 顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng) 導(dǎo)者公司的專家意見和控 制創(chuàng)造

3、價(jià)值共向做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位 的關(guān)健領(lǐng)導(dǎo)者采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)二聘請與配置:充分把握國內(nèi)人才市場供需狀況，配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定人力資源進(jìn)展規(guī)劃;依照業(yè)務(wù)特性和崗位要求,建立關(guān)鍵崗位的能力素養(yǎng)模型;理順聘請流程，規(guī)范聘請制度,確保最合適的人才到合適的崗位.通過人力資源規(guī)劃，讓集團(tuán)高層了解.公司HR工作現(xiàn)狀、年度目標(biāo)及重點(diǎn)公司年度HR重點(diǎn)業(yè)務(wù)策略.公司HR專業(yè)化能力提升策略.公司年度HR重點(diǎn)工作推迸節(jié)奏.HR工作的組織保證成功的人力資源戰(zhàn)略框架1貫徹人才意識2提出職員價(jià)值承諾3建立業(yè)績導(dǎo)向文化4聘請人才5進(jìn)展人才6為職員進(jìn)展制造空

4、間7保留人才產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競爭力部門的能力個(gè)人的能力素養(yǎng)能力素養(yǎng)必須能推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證個(gè)人能力素養(yǎng)模型集成能力素養(yǎng)模型構(gòu)建誠信自律學(xué)習(xí)思進(jìn)精誠協(xié)作以客為尊核心能力綜合治理能力古環(huán)治理崗位兼各綜合治理能力與支持治理能力的業(yè)務(wù)淆理崗位兼缶專業(yè)技術(shù)能力及綜合治理能力的支持崗位業(yè)葬尚位具箸較強(qiáng)后臺支持治理具各校強(qiáng)專業(yè)技術(shù)能能力.豌d8蛉冬沿F?能力，校用綜合治理能力后幺土特治理部公前幺4業(yè)技術(shù)部J?決策能力組織和諧能項(xiàng)目/任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力三績效治理：關(guān)注焦點(diǎn)：績效合約.績業(yè)績輔導(dǎo)與跟蹤、績效考核的客觀公平性與暢通的績效反饋通道。平穩(wěn)計(jì)分卡的組成部分財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量客戶類指標(biāo)例

5、如：客戶中速度市場份額內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期學(xué)習(xí)進(jìn)展類指標(biāo)例如工新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部職員中意度價(jià)值觀人力資源治理的核心價(jià)值鏈治理（制造力：MM）價(jià)值制造要素的價(jià)值定位 誰制造r企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值制造理念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值制造的主導(dǎo)要素。2：8原則 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值奉獻(xiàn)序排（價(jià)舞實(shí)現(xiàn)與價(jià)值岬值）價(jià)值評判一評判機(jī)制與工具 以素養(yǎng)模型為核心的潛能評判系統(tǒng) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評判系統(tǒng) 以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) 以提高治理者人力資源治理責(zé)任的績效治理循環(huán)系統(tǒng)價(jià)值分配分配機(jī)制與形式 多種價(jià)值分配形式，機(jī)

6、會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊 分享酬勞體系的建立 兩金工程（金手銬與金飯碗） 酬勞的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 富有競爭力的酬勞水平確定 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享績效治理的七介方面關(guān)注真正強(qiáng)化績效建立一致制造信息平穩(wěn)綜合平穩(wěn)短期運(yùn)行價(jià)值績效構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)績效治理要完成以下的工作口設(shè)計(jì)績效治理系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的確定績效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正口績效情形考評口績效考核體系的批閱與調(diào)整績效評估責(zé)任到個(gè)人評估薪酬體系變革：關(guān)注焦點(diǎn)：外在鼓舞的業(yè)績與能力的綜合計(jì)量；充分開發(fā)內(nèi)在鼓舞措施；設(shè)立內(nèi)部的合理化建議系統(tǒng)治理，發(fā)揮職員的創(chuàng)新力和文化向心力。外在鼓舞內(nèi)在鼓舞 可用現(xiàn)金量化9差不多工資小鼓舞工資短期長期無法用現(xiàn)金量化少工作中意度今擁有完成工作的工具少學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)7五企業(yè)文化建設(shè)：關(guān)注焦點(diǎn)：重視系統(tǒng)規(guī)范的個(gè)性化設(shè)計(jì)；典型事件垂范；列入聘請與考核的核心指標(biāo)。企業(yè)文化差不多理念的構(gòu)成文化建設(shè)的宏觀步驟:第二步活動(dòng)化阻土文的疽第一步文化體系的構(gòu)建提煉，確實(shí)是挖掘基因、選擇、梳理、提煉、升華的過程文化阻礙的推廣與傳播，從外在形象到企業(yè)核心價(jià)值理念到制度文化建設(shè)等各方面來大文化資源的消贄利