學(xué)校管理心理學(xué)案例

1、案例:如何解決員工缺失的問(wèn)題？尼桑汽車公司面臨一個(gè)問(wèn)題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時(shí)，許多員工每天工作12個(gè)小時(shí)，周六也工作。不僅員工不喜歡太長(zhǎng)的工作時(shí)間，管理層也因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間太長(zhǎng)帶來(lái)的高成本和雇用臨時(shí)工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識(shí)到這不是一個(gè)短期問(wèn)題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會(huì)從現(xiàn)在的200萬(wàn)人急速下降到10年后的1

2、50萬(wàn)人。而且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時(shí)間，以便和其他工業(yè)化國(guó)家更一致。請(qǐng)用雙因素理論分析尼桑公司的問(wèn)題。雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來(lái)的，全名叫激勵(lì)、保健因素理論”。所謂保健因素，即那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。主要有企業(yè)政策、行政管理、工資發(fā)放、工作監(jiān)督以及各種人際關(guān)系等。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能調(diào)動(dòng)職工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂(lè)趣、工作上的成就感、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。尼桑公司在日本的工廠招不到足夠的工人

3、，日本的年青人抵制裝配線的工作，要變革以改變現(xiàn)狀，就必須在管理中充分運(yùn)用保健因素和激勵(lì)因素。保健因素主要體現(xiàn)在環(huán)境方面。尼桑公司應(yīng)該在企業(yè)的政策、技術(shù)監(jiān)督、薪金、工作條件、人際關(guān)系、職業(yè)安定和個(gè)人生活等方面不斷予以改善，使員工從不滿意達(dá)到?jīng)]有不滿意。裝配線的工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快，令人厭倦，從工作本身和工作內(nèi)容方面，員工根本就無(wú)法達(dá)到滿意。而無(wú)法達(dá)到滿意，就導(dǎo)致了員工流失（甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職）。那么，尼桑公司應(yīng)該在重點(diǎn)從激勵(lì)因素方面著手，努力使員工工作豐富化和得到工作滿足。工作豐富化，如輪崗辦法，使員工在變化中工作，避免工作的單調(diào)乏味，并讓員工不斷學(xué)習(xí)

4、新的技術(shù)和技能。工作滿足方面，多給予表?yè)P(yáng)、成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。如設(shè)立長(zhǎng)期工作榮譽(yù)獎(jiǎng)、晉級(jí)、利潤(rùn)分享。這樣，員工便能增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感，減少流失率。如果運(yùn)用保健因素使員工達(dá)到?jīng)]有不滿意”，而運(yùn)用內(nèi)在的激勵(lì)因素使員工達(dá)到清意”，那么尼桑公司就已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)哪哿?，員工短缺問(wèn)題就得到了解決。二、阿肯色的長(zhǎng)途貨運(yùn)公司為固特異、通用汽車等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動(dòng)率也面臨卡車司機(jī)短缺的問(wèn)題。當(dāng)新的管理層在1989年接管公司時(shí)，他們決定勇敢地面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。他們直接去找他們的600名司機(jī)，征求他們對(duì)降低流動(dòng)率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度

5、性會(huì)議的第一次。美國(guó)卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時(shí)，司機(jī)抱怨工作時(shí)間長(zhǎng)一每周70個(gè)小時(shí)是很正常的一每次都要在路上花費(fèi)2周一4周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點(diǎn)站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長(zhǎng)和橫跨全國(guó)的長(zhǎng)途運(yùn)輸中能有更多的時(shí)間回家，于是公司增加了司機(jī)在路上的時(shí)間，把出差時(shí)間從每星期6次減為2次。美國(guó)卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動(dòng)率。但工作依舊是艱苦的。管理層要求按時(shí)送貨，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)運(yùn)輸公司，美國(guó)卡車公司對(duì)送貨時(shí)間的承諾是準(zhǔn)確到小時(shí)而不是到天

6、。所以在管理層表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重日益增加的同時(shí)，并沒(méi)有減少對(duì)司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會(huì)失去工作。請(qǐng)運(yùn)用雙因素理論分析卡車公司如何解決員工缺失的問(wèn)題？分析要點(diǎn)：1. 簡(jiǎn)要說(shuō)出雙因素理論的基本內(nèi)容結(jié)合案例內(nèi)容具體分析從保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面來(lái)講，美國(guó)卡車公司在不斷改善員工的工作環(huán)境，使員工從不滿意”趨向于沒(méi)有不滿意”，沒(méi)有滿意”趨向于滿意他們采取的手段是：直接與員工對(duì)話，征求員工意見(jiàn)，給予員工白主權(quán)，并尊重和吸收員工的意見(jiàn)不斷改善；司機(jī)抱怨工作時(shí)間長(zhǎng)時(shí)，公司及時(shí)予以了調(diào)整；司機(jī)要求反鎖剎車和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了；公司還建造了司機(jī)住宅區(qū)，按員工的意見(jiàn)取消了公共浴池配置私人浴室；減

7、少了出差次數(shù)，讓司機(jī)有更多的時(shí)間回家。雙因素理論的充分運(yùn)用，使得美國(guó)卡車公司的員工認(rèn)識(shí)到白己就是公司的一員，公司如同家庭，工作不是一種抱怨，而是一種責(zé)任。所以,員工的士氣得到了提高，積極性得到了提升，責(zé)任心得到了加強(qiáng)。工作依舊是艱苦和嚴(yán)格，但滿意于這份工作，滿足于這份工作，流動(dòng)率就白然得到減少，化解了員工短缺問(wèn)題。懲罰是應(yīng)該的。但是當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，不只有懲罰，還可變懲罰為激勵(lì)，運(yùn)用懲罰的手段達(dá)到激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的目的，甚至可以達(dá)到單純獎(jiǎng)勵(lì)所不能達(dá)到的目的。這就是懲罰的藝術(shù)性、管理的藝術(shù)性，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性，變懲罰為激勵(lì)，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時(shí)懷著感激之情，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的目的，而不單單是規(guī)范和約

8、束。某市火車票售票處，一位女售票員正在忙碌地工作著。窗外正排著長(zhǎng)長(zhǎng)的購(gòu)票隊(duì)伍。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓(xùn)斥這位女售票員：你是在售票還是在談情說(shuō)愛(ài)？”后面的旅客也不分清紅皂白地轟起來(lái)了。面對(duì)這種情景，這位女售票員不是針?shù)h相對(duì)，也不是反唇相譏，而是謙和地說(shuō)：非常抱歉，讓你久等了”。接著她還簡(jiǎn)要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原因。這一說(shuō)，女旅客平心靜氣地回到白己的座位上，售票工作又正常地進(jìn)行了。1. 這個(gè)案例涉及什么理論？并簡(jiǎn)要地闡述這個(gè)理論。2. 這位女售票員為什么能順利地處理這一場(chǎng)口角？這個(gè)案例涉及溝通中的相互作用分

9、析理論。該理論指出，每個(gè)人在溝通中往往處于一種白我狀態(tài)。父母白我狀態(tài)”，以權(quán)威與優(yōu)越感為標(biāo)志，通常表現(xiàn)為統(tǒng)治、責(zé)罵和其他專制作風(fēng)。兒童白我狀態(tài)”以沖動(dòng)、好奇為特征。成人白我狀態(tài)”以客觀與理智為特征。上述三種心理狀態(tài)，匯合為人的性格，而且蘊(yùn)藏在人的潛意識(shí)中，在一定條件下，會(huì)不白覺(jué)地表現(xiàn)出來(lái)。上述三種白我心理狀態(tài)分別以P、A、C表示，故又稱P.A.C理論。1. 這位女售票員之所以能順利地處理這場(chǎng)口角，是由于她以成人白我狀態(tài)”(A)與別人，即與顧客溝通。她將局面扭轉(zhuǎn)到成人一成人的模式中，即注意事實(shí)根據(jù)和理智的分析，冷靜地、合乎邏輯地分析顧客不滿、指責(zé)的情況，心平氣和地與顧客進(jìn)行溝通，從而取得了顧客的

10、諒解。平庸型領(lǐng)導(dǎo)(1.1)任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(9.1)五種典型形態(tài)俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo)(1.9)中間型領(lǐng)導(dǎo)(5.5)團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)(9.9)計(jì)劃的擬定()我通常召集有關(guān)人員，以便對(duì)整個(gè)事情作全面的審查，并讓大家發(fā)表意見(jiàn)，互相討論。然后訂立目標(biāo)，擬定富有彈性的計(jì)劃、程序及根本法則，并把個(gè)人所要負(fù)的責(zé)任劃分清楚。()我通常事先安排每位下屬的工作，向下屬解釋工作目標(biāo)及計(jì)劃之后，我把個(gè)人應(yīng)作的事情分配給他們，并且對(duì)他們鄭重地說(shuō)明，假如他們?cè)趫?zhí)行任務(wù)的過(guò)程中需要協(xié)助，我隨時(shí)會(huì)幫助他們。()我很少白己計(jì)劃，也很少和下屬一起商定計(jì)劃，我把許多事情分配給下屬去做，并且為了表示我對(duì)他們的信心，我說(shuō)：我相信你知道該怎樣做，而且你一定

11、做得很好”。()我只是把許多事情交給下屬去做，而很少想到目標(biāo)和程序，也很少作周詳?shù)挠?jì)劃。()我通常依據(jù)必須遵守的目標(biāo)程序去制定計(jì)劃，然后擬定工作步驟，并規(guī)定注意事項(xiàng)，再分配工作。(9.9)2.(5.5)3.(1.9)4.(1.1)5.(9.1)工作的執(zhí)行()我隨時(shí)注意每一位下屬的工作，審核他們的工作進(jìn)度，假如下屬遇到麻煩和困難，我再幫助他們。()我對(duì)下屬的工作只作例行巡視，很少在工作現(xiàn)場(chǎng)采取任何行動(dòng)，盡量讓下屬白行解決其工作上的問(wèn)題。()我對(duì)下屬的工作所作的例行巡視，主要目的是想看看下屬對(duì)工作是否滿意，并看看他們對(duì)工作是否有所要求。()我只是掌握工作進(jìn)度上的要點(diǎn)，并致力于發(fā)掘問(wèn)題，以及共同與下

12、屬修訂目標(biāo)和程序。如果下屬需要，我會(huì)協(xié)助他們排除障礙。()我密切地注意下屬的工作，適時(shí)地加以批評(píng)，必要時(shí)提出解決問(wèn)題的辦法1.(5.5)2.(1.1)3.(1.9)4.(9.9)5.(9.1)工作的考核()我通常事先安排下一步工作計(jì)劃，到開(kāi)始執(zhí)行的時(shí)候才把工作分配給下屬，我對(duì)下屬杰出的表現(xiàn)會(huì)加以褒獎(jiǎng)，也糾正下屬工作上的錯(cuò)誤，而不太重視團(tuán)體的表現(xiàn)。()我通常通過(guò)主持全面性的檢討會(huì)來(lái)衡量工作的進(jìn)度，并發(fā)掘需要改進(jìn)的地方，并且我在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候褒獎(jiǎng)所有下屬的努力，表?yè)P(yáng)突出的人員()我通常是問(wèn)我的上司，下一步驟該做什么，然后才指定下屬去做。()我通常召開(kāi)會(huì)議，公開(kāi)表?yè)P(yáng)團(tuán)體和個(gè)人的工作成果，我們的綜合檢討會(huì)

13、隨時(shí)舉行，以減少工作上的困難，使錯(cuò)誤減少到最小并使工作能順利進(jìn)行。()我通常召開(kāi)會(huì)議，在會(huì)上指出團(tuán)體工作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并提出下屬能做到的改進(jìn)方法，當(dāng)我把另一件工作交給他們的時(shí)候，我會(huì)讓他們有機(jī)會(huì)討論任何可以改進(jìn)工作的合理建議。二. 1.(9.1)2.(9.9)3.(1.1)4.(1.9)5(5.5)整體管理概念()我認(rèn)為對(duì)一個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)而言，員工的士氣和機(jī)器同樣重要，所以我對(duì)下屬公平、嚴(yán)格，利用種種積極的(如加分)或消極的(如扣分)方式激勵(lì)他們，以求得良好的工作效果。()我認(rèn)為要獲得最佳工作成果，應(yīng)該先訂下一個(gè)高的工作標(biāo)準(zhǔn)，然后獎(jiǎng)勵(lì)那些達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的下屬，對(duì)于無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人員，應(yīng)該鼓勵(lì)他們而不可忽

14、視他們的貢獻(xiàn)。()從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)而言，我認(rèn)為最好是能維持一個(gè)平衡、合理的生產(chǎn)速度，使組織內(nèi)各階層的人員都能從工作中得到滿足感和安全感()我認(rèn)為只要把工作指派給下屬即可，不用再去管他們。()我認(rèn)為相互了解、互相接納，是計(jì)劃、指揮和考核的基礎(chǔ)，因此只有通過(guò)下屬的參與和意見(jiàn)的溝通才能獲得有效的工作成果。答案：1.(5.5)2.(9.1)3.(1.9)4.(1.1)5.(9.9)某校校長(zhǎng)管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來(lái)的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長(zhǎng)一概

15、不問(wèn)。問(wèn)題：你贊成這位校長(zhǎng)的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。參考答案：1、這位校長(zhǎng)的做法是可以肯定的。2、點(diǎn)出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長(zhǎng)采取的是命令式”布置任務(wù)，交給方法。中年教師已進(jìn)入比較成熟階段，校長(zhǎng)對(duì)他們采取的是參與式”，經(jīng)常聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。老教師已進(jìn)入很成熟階段，校長(zhǎng)采取的是授權(quán)式”三、某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教，同住一間集體宿舍，業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開(kāi)全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場(chǎng)難得的音樂(lè)會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見(jiàn)。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂(lè)會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子