工程分包管理及措施

1、分包管理概述一、工程施工分包相關(guān)的概念1、工程施工分包。工程施工分包是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將局部工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承當(dāng)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包與勞務(wù)分包。2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團(tuán)股份公司/公司將工程承包合同工程中的局部施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準(zhǔn)。3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將工程施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。4、

2、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的籌劃、方案、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進(jìn)展全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)視、控制的活動。二、相關(guān)法律規(guī)定1、工程分包與勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差異的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)效勞，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包

3、；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人（或者總包人）同意。3、有償對價(jià)支付對象不同程分包合同中，發(fā)包方對價(jià)支付給分包人的是工程款（由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺班費(fèi)、管理費(fèi)、利潤以及相關(guān)稅費(fèi)組成）；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價(jià)支付給分包人的是勞務(wù)報(bào)酬（由人工費(fèi)、簡易機(jī)械設(shè)備費(fèi)、管理費(fèi)、利潤以及相關(guān)稅費(fèi)組成）。2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的制止性規(guī)定，可將分包分為合法分包與違法分包。沒有違反法律制止性規(guī)定的分包是合法分包，反之那么是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建立工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；2、建立工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將

4、其承包的局部建立工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體構(gòu)造的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建立工程再分包的。非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建立任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承當(dāng)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定與法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實(shí)際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地

5、履行約定與法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承當(dāng)連帶法律責(zé)任。二、目前公司分包管理的根本情況1、初步統(tǒng)計(jì)，在建工程工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建工程已經(jīng)沒有完全白營工程，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占工程總數(shù)的5%;有效管理+局部專業(yè)工程分包+局部勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大工程中較多，約占工程總數(shù)的50%;失效管理+切塊分包模式，約占工程總數(shù)的20%;整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占工程總數(shù)的25%。2、目前各子分公司發(fā)布的合

6、格分包方大約有500家，較06年增長20%,無論是數(shù)量還是增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建工程的實(shí)際需要，導(dǎo)致在建工程使用合格分包方外的分包隊(duì)伍大量增加。初步統(tǒng)計(jì)，目前在建工程使用的分包方在1500家以上，其中70%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬工程所在地的地方隊(duì)伍，給隊(duì)伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊(duì)伍只占40%3、在建工程工程中，多數(shù)工程部使用分包方的數(shù)量為20-35家,每個(gè)分包合同金額平均約為500萬元，單個(gè)超億元的分包合同在局部工程已經(jīng)出現(xiàn)，每個(gè)分包方在一個(gè)工程部平均簽訂1.2個(gè)分包合同，工程部員工與分包方員工的比例約為2:8。4、在所有

7、施工分包中，按分包合同個(gè)數(shù)劃分，工程分包占50%,勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%,勞務(wù)分包占18%,設(shè)備租賃占10%,其它占2%。5、“提點(diǎn)子、賣牌子、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，工程個(gè)數(shù)約占工程總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%,工程部提取管理費(fèi)的比例在2%8%不含三稅，此類工程大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊(duì)伍施工，其中50%以上的分包方白己沒有隊(duì)伍，需再進(jìn)展轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出25人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對工程的管理根本缺位，沒有掌控力可言，大局部工程的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻

8、不對工程部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。6、目前在建工程中使用的分包方70%以上是“掛靠隊(duì)伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費(fèi)，并未履行監(jiān)管責(zé)任。7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、安康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。但是法律意識普遍不強(qiáng)，以白我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷，靠人介紹，容易形成“小團(tuán)體，極易引發(fā)群體事件，給隊(duì)伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，白我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。三、存在的主要問題1、“提

9、點(diǎn)子、賣牌子、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)大，收益低。雖然公司明令制止“提點(diǎn)子、賣牌子，但是為了解決規(guī)模擴(kuò)張與資源缺乏之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型，呈逐年增長態(tài)勢。這些工程對公司規(guī)模奉獻(xiàn)有限，利潤奉獻(xiàn)談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，得不償失。一是工程工程管理難，正常履約難度大。由于整個(gè)工程的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，工程部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終工程組織實(shí)施者因單價(jià)過低無法保證正常投入公司某工程經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價(jià)只有合同價(jià)的52%，施工進(jìn)度跟不上合同工期，工程部往往束手無策，由于分包方清退本錢高或難以清退公司某工程只提200萬元

10、管理費(fèi)清退分包方花了1000多萬，工程部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，工程部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量平安隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包工程工程部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、平安意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視平安操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生平安事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量平安事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛；分包方不提供履約保函或

11、履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時(shí)支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；局部工程部資金控制權(quán)、工程部公章均由分包方控制，形成財(cái)務(wù)管理的空洞，風(fēng)險(xiǎn)極大。綜上所述，在“提點(diǎn)子、賣牌子、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實(shí)屬幸運(yùn)與偶然，而發(fā)生問題那么是必然的，局部公司與工程部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。2、分包方選擇不標(biāo)準(zhǔn)，市場化程度低。一是局部工程部對分包方資信的評審工作不仔細(xì)、不標(biāo)準(zhǔn)，對新引進(jìn)的分包方缺乏必要的考察；二是有些工程部進(jìn)展評審并備案的分包方資信材料不實(shí)、不全甚至缺少分

12、包方的資質(zhì)證照、平安許可證等重要資料或不標(biāo)準(zhǔn)，對使用的分包方缺少資信再評價(jià)或再評價(jià)工作不能落到實(shí)處；三是大局部子分公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速開展的需要，且“各白為政地建立與利用？合格勞務(wù)組織名冊？、“分包方跟著工程經(jīng)理走的情況比擬普遍，未能在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，使得新工程對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是局部工程部使用的分包方不在相關(guān)？合格勞務(wù)組織名冊？范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格但依然予以引進(jìn)、使用。這類不標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象造成了分包隊(duì)伍的良莠不齊，一定程度上影響了局部工程的正常履約，增大了分包本錢。3、分包單價(jià)沒有經(jīng)過詳細(xì)測算，對分包方的

13、本錢管理不重視。目前大局部單位未建立分包單價(jià)庫或本錢庫，工程局部包單價(jià)確實(shí)定方式主要是參考類似工程、在合同價(jià)的根底上提一定比例與局部領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況進(jìn)展詳細(xì)測算分析，對分包單價(jià)的實(shí)際水平心里沒數(shù)；在分包工程實(shí)施過程中，對分包方的本錢不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方本錢控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求工程部給予補(bǔ)償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“揭挑子等情況，工程部大多束手無策，只能調(diào)價(jià)了事，不僅增加了工程部的本錢，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負(fù)面影響。4、分包合同簽訂不標(biāo)準(zhǔn)。一是大局部工程部的分包

14、合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進(jìn)展逐級報(bào)批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不標(biāo)準(zhǔn)、不嚴(yán)密。局部子分公司未推行分包合同范本，一些工程部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是局部工程部存在與無資質(zhì)的分包方及白然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大局部工程部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，局部工程部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象。這類不標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象存

15、在著較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。5、結(jié)算支付不標(biāo)準(zhǔn)。一是對分包方的結(jié)算辦理不及時(shí)，調(diào)查顯示，月結(jié)算率到達(dá)80%以上的工程部只占40%左右，滯后2-3個(gè)月的工程部普遍存在，各別工程部滯后半年甚至更多，有一個(gè)工程部工程完工，兩支主要分包隊(duì)伍沒有辦過一個(gè)結(jié)算；二是預(yù)支工程款在大局部工程部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在局部工程部也時(shí)有發(fā)生；三是多數(shù)工程部未建立對內(nèi)對外結(jié)算比照臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時(shí)；四是資金支付手續(xù)不標(biāo)準(zhǔn)，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在局部工程部仍時(shí)常發(fā)生6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。以包代管，一包了之的現(xiàn)象在局部工程部仍然存在，一

16、些工程部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與工程部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起，對分包方不聞不問，效勞意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從工程部得到補(bǔ)償，最終受損的是工程部與公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個(gè)分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。工程部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。四、公司分包十一條禁令1、制止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包聯(lián)營、合作等形式、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；2、制止將承包工程的主體構(gòu)造分包；3、制止將工程分包

17、給無施工資質(zhì)的單位；4、制止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；5、制止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程總承包合同約定的分包除外；6、制止分包單位再分包；7、制止外借公司的資質(zhì)與集團(tuán)成員企業(yè)的資質(zhì)含掛靠行為；8、制止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；9、制止簽訂“提點(diǎn)式的不標(biāo)準(zhǔn)的勞務(wù)分包合同；10、制止與任何白然人包工頭簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；11、制止不簽書面的承包合同或分包合同；12、制止拖欠農(nóng)民工工資。五、相關(guān)建議1、選擇合法、標(biāo)準(zhǔn)的分包模式，確保工程受控。合法標(biāo)準(zhǔn)的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式或者“有效管理+局部專業(yè)工程分包+局部勞務(wù)分包。工程部應(yīng)做到人員落實(shí)、設(shè)備落實(shí)、組織管理落

18、實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)管理有效，工程受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包，堅(jiān)決制止“提點(diǎn)子、賣牌子、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。2、培育內(nèi)局部包市場，加大公開選擇分包方力度。分包隊(duì)伍的選擇往往決定了一個(gè)工程分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進(jìn)有實(shí)力的分包隊(duì)伍，不斷充實(shí)？合格分包方組織名冊？，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)與熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。工程部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子分公司下發(fā)的？合格分包方組織名冊？的范圍，需新引進(jìn)分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進(jìn)展評審，重點(diǎn)審查其資信資料的完整性、真實(shí)性及與分包工程的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入？合格分包方組織

19、名冊？前方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包工程，要嚴(yán)格進(jìn)展公開選擇分包方，切實(shí)引進(jìn)競爭機(jī)制，鼓勵工程經(jīng)理在非風(fēng)險(xiǎn)工程中選用？合格分包方組織名冊？中的“新面孔，促進(jìn)分包方市場的發(fā)育與分包方的優(yōu)勝劣汰，以到達(dá)降低分包本錢與增強(qiáng)工程履約能力的目的。3、進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)分包合同管理。一是強(qiáng)制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行與執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險(xiǎn)，制止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付比照臺帳，并定期進(jìn)展分析，為加強(qiáng)本錢管理提供根底資料；四是要建立完善分包單價(jià)庫，嚴(yán)

20、格分包單價(jià)的測算與審批程序，制止對合同單價(jià)肥瘦一刀切與個(gè)人說了算。4、加強(qiáng)分包合同實(shí)施階段的動態(tài)監(jiān)管。分包管理是工程管理的重要組成局部，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、臺同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強(qiáng)催促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、平安、本錢帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，要加強(qiáng)管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。1質(zhì)量方面：主材應(yīng)由工程部供給，分加強(qiáng)對分包方自購材料的驗(yàn)收與檢驗(yàn)，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強(qiáng)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進(jìn)展旁站監(jiān)視檢查，堅(jiān)持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，工

21、程經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析、改良質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省本錢，降低質(zhì)量等級。2進(jìn)度方面：總體施工方案要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)考核獎罰，加強(qiáng)時(shí)間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時(shí)對進(jìn)度完成情況進(jìn)展分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險(xiǎn)。3平安方面：據(jù)統(tǒng)計(jì)，施工現(xiàn)場發(fā)生的平安事故，80%以上都與分包有關(guān)。平安管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，采取經(jīng)濟(jì)手段來保證平安管理制度的落實(shí)，要配備有資質(zhì)的專職平安員，強(qiáng)化現(xiàn)場平安隱患的過程檢查與躲避。4、本錢方面：工程部要關(guān)注分包方的本錢，幫助分包方進(jìn)展本錢控

22、制。積極進(jìn)展現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好效勞，防止或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的本錢要進(jìn)展摸底，主要分包工程要在工程實(shí)施兩個(gè)月內(nèi)出具分包本錢評估報(bào)告，及時(shí)了解分包方的真實(shí)經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好本錢，使分包方在同樣的價(jià)格下可以獲得更好的效益，增強(qiáng)分包方對工程部與公司的信任，從而在今后的合作中能夠承受更低的分包單價(jià)，增大公司的市場競爭力。5、加強(qiáng)結(jié)算支付管理，杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時(shí)間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購置人身意外傷害保險(xiǎn)。工程部應(yīng)及時(shí)標(biāo)準(zhǔn)地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時(shí)更新；分包方的領(lǐng)料及

23、公攤費(fèi)用要及時(shí)入賬，特別是輔材、水電等易被無視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。將工程款的支付與重大節(jié)點(diǎn)完成考核相給臺，以支付來促進(jìn)工程進(jìn)度。理順工程部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時(shí)，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項(xiàng)資金支付民工工資，防止激化矛盾，創(chuàng)造與諧的用工關(guān)系。加強(qiáng)對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金?？顚Ｓ?。明確分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補(bǔ)資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。6、將分包管理納入工程整體管理體系，尊重分包，鼓勵分包。工程部與分包方是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，效勞既必不可少，也有利于提高管理效率。效勞主要表達(dá)在：先進(jìn)管理經(jīng)歷與模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時(shí)溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。工程部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進(jìn)集體及個(gè)人的評選盡可能讓分包方參加，使