企業(yè)管理計劃

1、企業(yè)管理計劃我們我們需要改進需要改進公司的績效公司的績效我們希望看到我們希望看到事業(yè)部利潤的顯著增長事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么辦法增加利潤，不管用什么辦法不必擔心質(zhì)量，只管快干不必擔心質(zhì)量，只管快干最高管理最高管理當局的目標當局的目標事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理的目標的目標部門管理者部門管理者的目標的目標雇員個人雇員個人的目標的目標確定組織確定組織當前的宗當前的宗旨和目標旨和目標分析分析環(huán)境環(huán)境分析組織分析組織的資源的資源識別優(yōu)勢識別優(yōu)勢和劣勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會發(fā)現(xiàn)機會和威脅和威脅制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略重新評價重新評價組織的宗組織的宗旨和目標旨和目標評價評價結(jié)果結(jié)果實施實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)預(yù)計計增增長長

2、率率市場份額市場份額明星明星 (Star)問題問題(problem)現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)外/ 內(nèi)外/ 內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢S 內(nèi)部劣勢內(nèi)部劣勢W外部良機外部良機OSOWO外部威脅T外部威脅TSTWT3、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機會。源和充分利用環(huán)境和機會。（1）公司層戰(zhàn)略）公司層戰(zhàn)略 回答我們應(yīng)當從事什么樣的事業(yè)?；卮鹞覀儜?yīng)當從事什么樣的事業(yè)。l戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型:l穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)

3、定性戰(zhàn)略(stability strategy) 表現(xiàn)表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。少有重大變化。 適用情況適用情況:當組織的績效令人滿意當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。保持穩(wěn)定。例子例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，著自己的

4、細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。于維持現(xiàn)狀。v增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(Growth strategy)表現(xiàn)表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。更大的市場份額。 通過直接擴張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。通過直接擴張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。例子例子：很多。：很多。70到到80年代，西方及一些發(fā)展中國家年代，西方及一些發(fā)展中國家采用很多。采用很多。 跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪

5、我國：華為、中興、海爾、春蘭我國：華為、中興、海爾、春蘭. 多元化要慎重，春蘭空調(diào)多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%30%67%（9797年）進軍年）進軍 冰箱和冰箱和ICIC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。v收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)表現(xiàn)表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍：減小經(jīng)營規(guī)模或多元化經(jīng)營范圍例子例子: 通用汽車從通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變

6、多元化為專營，以增強競年始變多元化為專營，以增強競爭實力。爭實力。v組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略(Combination Strategy) 同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。域。n產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)分析： 認為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到認為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：進入障礙進入障礙替代威脅替代威脅購買者的影響力購買者的影響力供應(yīng)商的影響力供應(yīng)商的影響力現(xiàn)有的競爭者之間的競爭現(xiàn)有的競爭者之間的競爭 這五種力量從

7、整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當認真評估這五種力量，來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且當認真評估這五種力量，來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應(yīng)動態(tài)進行。這種評估應(yīng)動態(tài)進行。n選擇競爭優(yōu)勢：選擇競爭優(yōu)勢： 認為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所認為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所有事達到超過平均水平的績效。有事達到超過平均水平的績效。 認為管理當局必須選擇一種能夠給他的組織帶來認為管理當局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處。處和競爭對手的短處?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略n保持競爭優(yōu)勢：保持競爭優(yōu)勢： 認為管理當局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競爭對手一認為管理當局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競爭對手一步。步。無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，